شارك
الرئيسية
8 دقيقة
القيادة هي القدرة على تنسيق العمل البشري الجماعي، وحين تكون فعالة يمكنها تحويل مجموعة من الأشخاص إلى فريق عالي الأداء، وهذا يتطلب خبرة وذكاء ووعياً ذاتياً كبيراً، إضافة إلى مجموعة السمات الشخصية المناسبة.
على الرغم من العلم الراسخ الذي يحدد طرق تمييز القادة وتوافر الأدوات الموثوقة لتقييم إمكاناتهم، فمن المتوقع أن يفشل نصف كبار المسؤولين التنفيذيين، ولا تزال معايير الكفاءة في القيادة منخفضة جداً.
إذاً، ما الذي يفسر الفجوة بين المستوى المطلوب للقيادة وكفاءة القادة في الواقع؟
من وجهة نظرنا، ثمة جانب نغفل عنه يتمثل في الفرق بين إمكانات القادة وإنجازاتهم الفعلية. لطالما درس علم النفس التنظيمي الصناعي هذا التباين من خلال التمييز بين الأداء الأقصى والأداء النمطي. فالأول يجسد أداء القادة وهم في أفضل حالاتهم، حين يستخدمون مجموعة مهاراتهم وخبراتهم بأكملها وقدرتهم على التنظيم الذاتي، ويمثل الثاني أداءهم في معظم الأوقات؛ سلوكياتهم المعتادة وأنماط التكيف التلقائية لديهم وأنماط تفاعلهم اليومية.
لا أحد يستطيع تقديم الأداء الأقصى طوال الوقت، ومع ذلك فقد رأينا أن القادة الذين يحافظون على أداء عال مستقر يحققون باستمرار نتائج أفضل ويبنون فرق عمل صحية أكثر.
بوصفك قائداً، كيف يمكنك مواصلة الارتقاء بذاتك في عام جديد يتسم حتماً بعدم القدرة على التنبؤ والتغيير المستمر؟ إليك 4 طرق مستندة إلى العلوم السلوكية للتحكم في أثرك وإنجازك.
1. تعرف إلى ذاتك المثالية أو الطموحة
حتى أصحاب الأداء العالي يمكن أن يؤرقهم عدم التوافق بين إنجازهم الفعلي من جهة وما يطمحون إلى إنجازه من جهة أخرى. فالقادة الذين يصلون إلى المناصب القيادية بسرعة غالباً ما يحققون مظاهر النجاح الخارجية، المتمثلة في المكانة والتعويضات والنفوذ، بينما يبتعدون أكثر عن قيمهم الداخلية؛ فعلى الرغم من أنهم يقدمون أداء جيداً، فهم ليسوا راضين تماماً؛ فالنجاح الوظيفي من المنظور الذاتي لا يرتبط كثيراً بالنجاح من المنظور الموضوعي.
والنتيجة هي نوع من الإنهاك الوجودي؛ أي تحقيق نتائج ترضي الآخرين لكنها تفشل في إرضاء الإحساس بامتلاك غاية. ينجرف القادة عندما تصبح أنماط التكيف المبكرة محركات لا واعية للنجاح، وهي تتمثل في إرضاء الآخرين، والإفراط في الأداء الاستعراضي، والرقابة الذاتية. ودون الكشف عن هذه الأنماط وما يحفزها يخلط القادة خطأ بين استراتيجيات البقاء القديمة وهوياتهم الحقيقية.
ولسد هذه الفجوة، على القادة دراسة دوافعهم باستمرار، ليس بالنظر إلى ما يجيدونه فقط، بل أيضاً إلى الأهداف التي يريدون تحقيقها باستخدام مهاراتهم.
يمكن للتفكير العملي أن يساعد على ذلك، من خلال تدوين تجارب ذروة الأداء، والتماس التقييمات بطريقة 360 درجة التي تستكشف تصورات الآخرين عن دوافعك (وليس أداءك فقط)، وإعادة تعريف "ذاتك المثالية" دورياً مع تطور ظروف الحياة. تقول هيرمينيا إيبارا إن تطوير القيادة ليس رحلة لاكتشاف الذات بل لإعادة اكتشاف الذات، أي أن القائد يوسع هويته من خلال التجريب والنمو المستمر.
لمعرفة ذاتك الطموحة بصورة أفضل:
ارسم خريطة للفجوة بين أفضل نواياك وأنماط التكيف اليومية لديك
في نهاية الأسبوع، ضع قائمة بثلاث لحظات شعرت فيها بأنك "على طبيعتك"، وثلاث لحظات شعرت فيها بأنك لست على طبيعتك. حدد أنماط التكيف التي كانت تسيرك حين لم تكن على طبيعتك، أي حين ركزت على إرضاء الآخرين، أو قدمت أداء استعراضياً، أو انسحبت أو بالغت في العمل. يساعدك هذا التباين على ملاحظة المواقف التي تكون فيها "ذاتك النمطية" مسيطرة على "ذاتك المثلى".
سل نفسك عما كنت تحميه في تلك اللحظة
عندما تشعر بأنك لست على طبيعتك أو تتعامل مع محيطك من خلال رد الفعل، خذ وقفة وحدد السبب: هل هو الخوف من الرفض، أم فقدان السيطرة، أم ارتكاب خطأ، أم تخييب آمال الآخرين؟ حين تتعلم أن تلاحظ النمط الذي يسيرك ستتمكن من التحكم في نفسك وتفعيل "ذاتك المثلى" بدلاً من الاستسلام لاستراتيجيات البقاء القديمة.
أعد النظر في هويتك الطموحة كل 90 يوماً
اعتمد عادة بسيطة تتمثل في مراجعة ربع سنوية تتحقق فيها من الشخصية القيادية التي تود امتلاكها، وما تتطلبه منك اليوم. فهذا يضمن استمرارك في تطوير ذاتك المثالية بدلاً من تقييدها في صيغ قديمة لتعريف النجاح.
2. اعمل على تغيير النظام وليس تحسينه فقط
يجب أن تتحدى القيادة الفعالة التقاليد، ومع ذلك، ينتهي المطاف بالعديد من القادة بالدفاع عن الأنظمة ذاتها التي كان تغييرها هو الهدف من توظيفهم. فكلما ارتفع المنصب، زادت الحوافز التي تكافئ امتثال شاغله للأنظمة بدلاً من البحث الحثيث عن بدائل، وتكافئ الولاء بدلاً من المعارضة.
قال لنا جيانبيرو بتريغلييري من معهد إنسياد في مناقشة أجريت مؤخراً: "لا توظف المؤسسات القادة لإحداث تغيير، بل للحفاظ على هويتها واستمراريتها". وحتى المدراء التنفيذيون أصحاب الرؤى يتعلمون بسرعة أن عوامل المقاومة الثقافية تتصدى للتغيير؛ فالمهارة السياسية، أي فن التأقلم، تكافأ دوماً، وأكثر بكثير من الجرأة التي تؤدي إلى تغيير.
والنتيجة هي انجراف خفي، ولكنه خطير، يبعد القائد عن الهدف ويوجهه نحو الاعتبارات السياسية؛ فيبدأ بتحسين ما يقدره النظام بدلاً من تحدي ما يحتاج النظام إلى تغييره. لا يدرك كثير من القادة أن امتثالهم هو تكيف محفز: استجابة مكتسبة لتجارب مبكرة حيث كانت السلامة تعتمد على الانسجام أو الاحترام أو الحصول على موافقة الآخرين. وإلى أن يتمكنوا من التعرف على هذه الاستجابات للتهديد، سيجدون صعوبة في التمييز بين التكيف لخدمة النظام والتكيف غير السوي الذي يهدف لتجنب المخاطر النفسية أو الصراع.
ولمقاومة هذا التجاذب، يجب على القادة تنمية الذكاء السياقي؛ أي القدرة على فهم قواعد النظام دون أن تحكمهم بالضرورة، ويجب عليهم التمييز بين التكيف الذي يخدم التأثير والتكيف الذي يخدم الأنا أو الراحة. ويمكن للأفعال الصغيرة من المعارضة القائمة على المبادئ أن تحصنهم من الاستكانة للوضع الراهن.
وباختصار، فإن أفضل القادة يتعلمون كيف يتقنون اللعبة دون أن يقعوا ضحية لها. وعلى المدى الطويل، لا يسمح لهم ذلك بالتغيير فحسب، بل يسمح لهم أيضاً بتحسين قواعد اللعبة ذاتها وخلق شيء جديد وتطوير النظام أكثر.
من أجل إحداث التغيير بدلاً من مسايرة النظام:
انتبه إلى الحالات التي تساير النظام فيها بسبب الخوف لا الحكمة
لاحظ أنماطاً مثل التزام الصمت في الاجتماعات، أو تجنب النزاعات، أو المبالغة في رقابتك على نفسك في تعاملك مع كبار أصحاب المصلحة. اسأل، هل أتكيف لخدمة المهمة أم تجنباً لموقف صعب؟ هذا ينقلك من الامتثال التلقائي إلى التأثير الواعي.
مارس "معارضة قائمة على المبادئ" مرة واحدة كل أسبوع
قد يكون ذلك بطرح مشكلة لا أحد يتجرأ على طرحها، أو تحدي افتراض غير مدعوم، أو إظهار حقيقة غير مريحة؛ فاللفتات الصغيرة التي تبدي الشجاعة تعزز القدرات القيادية التي تغير النظام، وتكشف دوافع التزام الصمت المعتاد.
وضح قصة النظام وقصتك وقارن بينهما
اكتب القصة التي تخبرها مؤسستك للناس عن طرق النجاح؛ (مثلاً: لا تزعزع استقرار المؤسسة، أو احرص على رضا رئيسك، أو السرعة أهم من الجودة، وما إلى ذلك)، ثم اكتب القصة التي تعلمتها في نشأتك عن طرق الحفاظ على سلامتك أو الانتماء. يساعدك توضيح هذه القصص ومقارنتها على رؤية مواضع التطابق بين قصتك التي ترويها لنفسك والقصة التي تحيط بك، وتحديد الفرص لتغييرها إلى قصة أكثر توافقاً مع التطور الذي تود تحقيقه في شخصيتك.
3. تبن عقلية التعلم أكثر من عقلية الأداء
يعتمد العديد من القادة على نقاط القوة المألوفة كي يظهروا كفاءتهم، ويتدربون على الاستراتيجيات الجاهزة المبتذلة، ويعملون على إحكام السيطرة على المدى القصير بدلاً من السعي للنمو على المدى الطويل؛ لكنهم بذلك يوقعون أنفسهم في حالة ركود عن غير قصد. لا تتعلق مناطق الراحة هذه بالكفاءة، بل بالهوية، وغالباً ما يطور القادة أساليب تكيف وقائية قائمة على إظهار المعرفة أو السيطرة، أو إخفاء الشعور بانعدام اليقين. وإذا لم يتعرف القائد إلى هذه الدوافع فسيلجأ تلقائياً إلى عقلية الأداء، ولا سيما حين يكون بحاجة ماسة للتعلم.
تبين الأبحاث حول توجه "التعلم بدلاً من الأداء" أن من يعطي الأولوية للتعلم المستمر، حتى مع المخاطرة بالفشل، يتفوق على من يولي الحفاظ على صورة الكفاءة اهتماماً أكبر. ومع ذلك، كلما ارتفعت المرتبة ازدادت المخاطر الناجمة عن الظهور، ما يزيد الصعوبة النفسية لإظهار عدم اليقين أو طرح أسئلة ساذجة.
لا يتعلق النضج القيادي الحقيقي بما لدى القائد من معرفة بقدر ما يتعلق برغبته في تطويرها. وقد ضرب ساتيا ناديلا مثالاً على ذلك عندما تولى إدارة شركة مايكروسوفت؛ فمن خلال تحويل فلسفة الشركة من "معرفة كل شيء" إلى "تعلم كل شيء"، أشار إلى أن حب الاستطلاع والتواضع هما ركيزتا التقدم الحقيقيتان.
للعمل مع تبني عقلية التعلم، يجب على القائد بناء الأمان النفسي داخل فريقه، ومكافأة التجريب، وتقديم نموذج علني لإظهار الضعف الإنساني، مثل الاعتراف بأنه غير رأيه. تحول هذه الإشارات الصغيرة حب الاستطلاع إلى قوة جماعية، بعد أن كان يعد مخاطرة شخصية.
للحفاظ على عقلية التعلم:
حدد موضوعاً تجهله كل شهر
اختر موضوعاً أو مهارة أو سؤالاً لا تعرف إجابته حقاً؛ ربما كان أحدث تطبيقات الذكاء الاصطناعي في شركتك، أو طرق التفاوض بفعالية، أو العزف على الغيتار أول مرة. اجعل رحلة التعلم مرئية: اطرح أسئلة ساذجة، أو اطلب آراء الآخرين، أو سجل في دورة تدريبية للمبتدئين؛ وبذلك ستتصدى للدافع القائم على فكرة أن عدم المعرفة تساوي عدم الكفاءة.
استبدل بسلوكياتك المعتادة سلوكيات معاكسة، واحدة على الأقل في الأسبوع
إذا كنت تلجأ عادة إلى اليقين فتدرب على الفضول، وإذا كنت تحل المشاكل بنفسك عادة فاسأل فريقك عن طريقتهم في التعامل مع إحدى المشاكل، وإذا كنت تميل إلى التحدث أولاً فتعمد تأخير حديثك إلى النهاية. تكشف هذه السلوكيات المعاكسة الصغيرة الدوافع القائمة على الهوية التي تدفعك إلى تبني نمط الأداء المعتاد.
تمعن في نمط سلوكك بعد المواقف الصعبة
عندما تتعرض للضغط تظهر أنماط التكيف لديك؛ بعد اجتماع مشحون أو عثرة مهنية، فكر ملياً واسأل نفسك:
- بم شعرت؟
- ماذا فعلت؟
- ما الذي كنت أحاول حمايته؟
- ماذا كنت لأفعل بدلاً من ذلك لو كانت حالتي الذهنية منفتحة على التعلم؟
من خلال تنشيط أجزاء التعلم والتفكير في دماغك بانتظام، سيصبح النمو روتيناً مستمراً بدلاً من أن يكون حدثاً عرضياً.
4. قاوم نفورك الطبيعي من التغيير
كلنا نود لو نصل إلى نتيجة التغيير ونتمتع بفوائدها مباشرة دون خوض رحلة التغيير الصعبة؛ والقادة ليسوا استثناء.
فبينما نسعى لتحقيق نجاح تلو الآخر، تتجمع لدينا في الوقت نفسه عادات وتفضيلات وعيوب، وتتجذر في هوياتنا، فتتعزز سماتنا الشخصية ونفرط في الاعتماد على الأساليب التي نجحت سابقاً دون أن نستثمر في أساليب جديدة مناسبة للوضع الحالي أكثر. وكذلك الأمر بالنسبة للقادة، إذ يتشبثون بالسلوكيات المألوفة لأنها كانت توفر لهم الأمان أو الانتماء أو الكفاءة، وسيعني تغييرها زعزعة سردياتهم الشخصية التي رسخوها على مدى عقود من الزمن.
يتطلب التغيير الحقيقي نسيان ما تعلمناه سابقاً؛ أي كتم جوانب معينة من شخصياتنا عمداً، وتجاوز السلوكيات التلقائية، وبناء القدرة على تحمل القلق المصاحب للتغيير. تظهر أبحاث علم الأعصاب أن اللدونة السلوكية تتراجع مع التقدم في السن والنجاح، لكنها لا تختفي تماماً. يبدأ التخلي عما تعلمناه سابقاً بملاحظة دوافع أنماط التكيف القديمة لدينا، وهي اللحظات التي يشعر فيها القادة بالتهديد أو انكشاف ضعفهم أو عدم اليقين، ويلجؤون تلقائياً إلى الأنماط السلوكية التي يتقنونها. الوعي بهذه اللحظات هو المدخل إلى إعادة الابتكار، والمفتاح هو الحفاظ على "منطقة عدم الراحة التي تؤدي إلى النمو"، حيث يتجاوز كل تحد جديد قدراتك الحالية قليلاً.
يعتبر القائد القادر على التطور نفسه نموذجاً أولياً مستمراً لا منتجاً نهائياً؛ فهو يدرك أن التجديد ليس خيانة للذات، بل تعبيراً عنها بتعمق مستمر ودائم.
لمقاومة النفور من التغيير:
حدد سمة واحدة مرتبطة بهويتك فقدت فائدتها
أمثلة على ذلك: "أنا من يصلح الأخطاء"، "أنا الأذكى"، "أنا أحافظ على هدوئي مهما كانت الظروف"، "أنا لا أحتاج إلى مساعدة أحد". اختر سمة واحدة كي تتخلى عنها؛ فتصلب الهوية هو أحد أكبر عوائق التطور، وتحديده هو الخطوة الأولى للتحرر من قيوده والارتقاء بذاتك.
أنشئ"منطقة عدم الراحة التي تحقق النمو" بالعمل على مهمة أصعب بنسبة 10% مما يخبرك حدسك بأنك قادر عليه
إذا كنت تتجنب التفويض، فاحرص على تفويض عمل مهم؛ وإذا كنت تتجنب المحادثات الصعبة فحدد موعداً لخوض محادثة صعبة مع أحد موظفيك؛ وإذا كنت تتجنب المخاطرة فاطرح فكرة أكثر جرأة. لا يتمثل الهدف في إحداث تغيير جذري في شخصيتك، بل في توسيع قدراتك إلى منطقة تتجاوز حدود التكيف لديك.
أنشئ عادة منتظمة للتخلي عما تعلمته سابقاً
حدد فترة دورية، كل 3 أشهر مثلاً، وضع قائمة بثلاث عادات أو افتراضات أو سلوكيات كانت ذات يوم مفيدة لك ولكنها الآن أصبحت تعوقك، واختر واحدة منها لتعمل على كتمها (وليس إلغاءها تماماً). يساعدك هذا على الانفصال عن نقاط القوة التي تفرط في الاعتماد عليها، والتي غالباً ما تكون أنماط التكيف التي تجذرت في شخصيتك أكثر من قصتك الأصلية.
مواصلة الارتقاء بالذات ليست مسألة قوة إرادة أو كاريزما شخصية؛ إنها نظام من الوعي والعزم والتجديد المستمر. تتشكل الفجوة بين الذات الأسمى والذات النمطية، التي تظهر أغلب الأيام العادية، بناء على أنماط التكيف والاستجابة للمحفزات وقصة الهوية التي غالباً ما تعمل خارج نطاق الوعي، ولذلك فالشجاعة ضرورية لإعادة النظر في العادات التي كانت تحميك ذات يوم ولكنها الآن تعوق تقدمك.
عندما يتعلم القائد ملاحظة أنماطه السلوكية التي يلجأ إليها تلقائياً، ويتحدى الأنظمة التي تشكلها، ويركز باستمرار على التعلم، ويتقبل النمو من خلال عدم الراحة، فهو يطور نفسه ويعزز أصالته وفعاليته. وفي نهاية المطاف، القائد الذي يتمكن من مواصلة الارتقاء بذاته هو الذي يدرك أنه يستمر بالتطور دائماً ويختار المشاركة بوعي في هذا التطور.