لماذا يفشل كثير من الشركات في التخطيط لمن سيخلف القائد الحالي؟

قرر أحد كبار المدراء التنفيذيين للشؤون المالية في شركة عامة كبيرة أن يستقيل على نحو مفاجئ نسبياً وينضم إلى مؤسسة أخرى. بما أن ذلك سيسبب اضطراباً كبيراً في أعمال مؤسسته، راجع الرئيس التنفيذي والفريق التنفيذي بسرعة خط إمداد اﻟﻜﻮادر اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ لتحديد موظف مستعد لتولي المنصب. على الرغم من أن المؤسسة وضعت قائمة بالخلفاء وناقشتها مسبقاً، لم يشعر أي من القادة بالثقة في قدرة أي من المرشحين على تقديم أداء متميز في هذا المنصب. قرر الرئيس التنفيذي البحث عن بديل من خارج المؤسسة، وشغل المنصب بقائد مؤقت يعمل في وظيفة أخرى في الوقت نفسه على مدى أشهر من الزمن. عانى الفريق الركود وتراجعت نتائج المؤسسة وفقدت الزخم.

هذه ليست ظاهرة نادرة؛ إذ قال لنا عضو في مجلس إدارة شركة مدرجة في قائمة فورتشن 10: "خلال السنوات العشر التي قضيتها في مجلس الإدارة، تحدثنا مرة واحدة فقط عن التعاقب الوظيفي للرؤساء التنفيذيين، وكان ذلك عندما انتقل الرئيس التنفيذي للشركة. لا شك في أن التخطيط لتعاقب الرؤساء التنفيذيين هو من القوانين التي تفرض هيئة الأوراق المالية والبورصات على مجالس إدارة الشركات العامة تطبيقها، ولكن هيئة الأوراق المالية والبورصات سنت العديد من القوانين".

أغلبية جهود تخطيط التعاقب الوظيفي عديمة الفعالية حالياً، وسئم العاملون في عالم الأعمال من بذل جهد كبير في عملية لا ابتكار فيها ولا تتمتع بعائد كبير على الاستثمار. مع ذلك، من خلال إجراء بعض التغييرات الرئيسية في آلية تخطيط التعاقب الوظيفي، تستطيع المؤسسات إنشاء خط إمداد للكوادر اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ يقي من العواقب المستقبلية ويضمن استمرارية الشركة ودفع عجلة النمو المستدام في عالمنا غير المستقر.

ما هي جوانب القصور في تخطيط التعاقب الوظيفي التقليدي؟

تخطيط التعاقب الوظيفي التنفيذي هو جزء لا يتجزأ من عمليات إدارة المواهب منذ عقود من الزمن؛ وهو من العوامل الأساسية للنمو المؤسسي وخفض المخاطر. مع ذلك، أصبحت هذه العملية التي كانت معقدة وتستغرق وقتاً طويلاً غالباً عديمة الفعالية تماماً في أوساط اليوم التي تشهد تغييراً غير مسبوق ومعدلات دوران وظيفي قياسية بين القادة.

شهدت الشركات الأميركية عام 2024 عمليات انتقال غير مسبوقة في المناصب التنفيذية، ولا سيما على مستوى الرؤساء التنفيذيين. وفقاً لشركة تشالنجر، غراي آند كريسماس، استقال 2,221 رئيساً تنفيذياً من مناصبهم عام 2024، وهي زيادة بنسبة 16% على أساس سنوي وأعلى إجمالي منذ بدء تتبع المعدلات عام 2002. وفقاً لمؤشر إس آند بي 500، بلغت نسبة الرؤساء التنفيذيين الجدد الموظفين من خارج الشركة 44%، وهي أعلى نسبة منذ عام 2000. تشير الاتجاهات المبكرة من عام 2025 إلى استمرار هذا التقلب، مع استمرار ارتفاع معدلات دوران الموظفين في المناصب التنفيذية المهمة. قد تؤدي هذه الاستقالات الجماعية للقادة إلى تعريض المؤسسات للخطر وإضعاف استعدادها للمستقبل.

بينت دراسة داخلية أجريناها في شركتنا الاستشارية العالمية، بروجكت نيكست ليدرشب، أن قطاع الشركات الكبرى تخلى عن تخطيط التعاقب الوظيفي التقليدي. أجرينا الدراسة على مرحلتين؛ إذ أجرينا أولاً مراجعة شاملة للأدبيات حللنا فيها المقالات والأبحاث من أهم المنشورات والشركات الاستشارية على مدار العقد الماضي لجرد آراء قادة الفكر المنتشرة حالياً فيما يتعلق بتخطيط التعاقب الوظيفي، ثم حاورنا كبار القادة في أكثر من 35 شركة كبرى للتوصل إلى فهم شامل لحالات نجاح تخطيط التعاقب الوظيفي وفشله.

قيم القادة الفعالية الإجمالية لعمليات تخطيط التعاقب الوظيفي التي يجرونها بأنفسهم ومنحوها درجة 5.5 من أصل 10 في المتوسط، وهي درجة منخفضة جداً وفق مختلف المقاييس. عندما طلبنا منهم تقييم الحالة الإجمالية لتخطيط التعاقب الوظيفي في الشركات، كانت النتيجة أدنى؛ إذ بلغت درجة التقييم 4.8 من أصل 10.

تتوافق نتائج بحثنا مع نتائج أبحاث أخرى تبين أن تخطيط التعاقب الوظيفي ليس فعالاً حالياً. وفقاً لتقرير رؤى الموارد البشرية لعام 2025 الصادر عن شركة ديفيلوبمنت دايمينشنز إنترناشيونال، الذي استند إلى دراسة استقصائية شملت 2,185 متخصصاً في الموارد البشرية وأكثر من 10 آلاف قائد، تمنح 75% من الشركات الأولوية لترقية الموظفين الداخليين إلى المناصب القيادية. مع ذلك، يقول أقل من 20% من المدراء المسؤولين عن الموارد البشرية إن مؤسساتهم تضم موظفين مستعدين لشغل الأدوار القيادية المهمة. عموماً، يكفي عدد المرشحين الداخليين لشغل أقل من نصف المناصب القيادية الشاغرة (49%).

ما هي عواقب ذلك؟ بين فريق من الباحثين في مقال نشروه في هارفارد بزنس ريفيو عام 2021 أن مقدار القيمة السوقية المفقودة بسبب سوء إدارة انتقال الرؤساء التنفيذيين وأصحاب المناصب التنفيذية العليا وفقاً لمؤشر إس آند بي 1500 يقترب من تريليون دولار سنوياً. قدر الفريق أن تخطيط التعاقب الوظيفي الأكثر فعالية قد يؤدي إلى ارتفاع تقييمات الشركات وعائدات المستثمرين بنسبة 20-25%.

لماذا تسبب عمليات تخطيط التعاقب الوظيفي الحالية كل هذا الإحباط؟ اكتشفنا خلال المقابلات الشخصية التي أجريناها بعض الحقائق المزعجة التي تسلط الضوء على المشكلات التي يجب حلها:

كثرة الكلام وقلة الإجراءات.

أفاد القادة بأنهم يقضون وقتاً طويلاً في إجراء مراجعات لأصحاب المواهب ومناقشة استعدادهم لتولي الأدوار المستقبلية، لكنهم لا يقضون وقتاً طويلاً في تطوير هؤلاء الأشخاص وإعدادهم وتهيئتهم لتولي تلك الأدوار. اشتكى العديد من القادة الذين تحدثنا إليهم من أن أصحاب المواهب لا يكتسبون ما يلزم لتولي الأدوار القيادية بمرور الزمن، وسبب ذلك هو غياب الجهد المطلوب لتنمية قدراتهم على نحو مدروس وفعال.

يعتقد 76% من القادة الذين حاورناهم أن مؤسساتهم بحاجة إلى اتخاذ إجراءات مدروسة أكثر فيما يتعلق بتطوير قدرات أصحاب المواهب المرشحين لتولي الأدوار في المستقبل. قال أحد القادة: "إنشاء قائمة بالقادة المصنفين لا يعني شيئاً"، وقال آخر: "أجرينا تقييماً متقناً ولكننا لم نفعل شيئاً حياله". أشار معظم القادة الذين قابلناهم إلى أن سبب ذلك هو غياب الالتزام التنظيمي الحقيقي بتخطيط التعاقب الوظيفي وتقييم الموارد اللازمة لتحقيق التقدم.

منح الأولوية للسياسات بدلاً من الإمكانات.

لاحظنا أن المصلحة الذاتية تعوق غالباً تحديد أفضل القادة المستقبليين وإعدادهم. يرتكب القادة عادة الكثير من الأخطاء عند تخطيط التعاقب الوظيفي، مثل اكتناز المواهب والشعور بالتهديد من الخلفاء المحتملين والبحث عن القادة المستقبليين الذين يشبهونهم. قال لنا أحد القادة: "يمكنني الحديث عمن سيخلفونني عندما أقرر أن الوقت حان لترك منصبي".

يجب ألا يعتمد إجراء تخطيط التعاقب الوظيفي الفعال على استعداد القادة لمناقشته؛ إذ إن تحضير القادة المستقبليين مهم لدرجة تجعل عرقلته بسبب غرور بعض الأفراد غير مقبولة.

التركيز على الكثرة بدلاً من الإتقان.

يحاول العديد من الشركات وضع خطط التعاقب الوظيفي لمئات أو حتى آلاف الأدوار. لكن بما أن وضع خطة فعالة للتعاقب الوظيفي يتطلب الكثير من العمل، تدرك الشركات التي تحرص على تهيئة خط إمداد من القادة المستقبليين بفعالية ضرورة أن تركز جهودها في الأدوار القليلة الأكبر تأثيراً. قال أحد المشاركين: "ضيقنا نطاق تركيزنا ليشمل عدداً قليلاً من الأدوار الحاسمة التي تؤثر بشدة في مستقبل شركاتنا. علينا أن نركز على هذه الأدوار أولاً".

لاحظنا أيضاً أن الأدوات التكنولوجية اللازمة لدعم جهود تخطيط التعاقب الوظيفي بفعالية غير متوافرة بما يكفي. في الواقع، قال القادة جميعهم تقريباً إنهم يستخدمون أدوات قديمة، مثل جداول البيانات، لتتبع التقدم ولا يستخدمون الحلول المعتمدة على الذكاء الاصطناعي إلا نادراً.

التعامل مع تخطيط التعاقب الوظيفي على أنه مجرد إجراء شكلي وليس استراتيجية.

لاحظنا في المقابلات التي أجريناها أن سبب إجراء عملية مثل تخطيط التعاقب الوظيفي لا يكون واضحاً إلا نادراً؛ أي أن غرض هذه العملية ليس محدداً، كما من غير الواضح كيف تساعد العملية الشركات على النمو. دون توضيح نتائج الأعمال التي تولدها هذه العملية وتحديد المسؤوليات فيما يتعلق بتنفيذها، يتصور الكثيرون أن تخطيط التعاقب الوظيفي هو مجرد إجراء شكلي عديم الفعالية يسبب الإزعاج أكثر مما يعزز النمو.

قال أحد القادة: "كيف نجعل تجربة تخطيط التعاقب الوظيفي أكثر من مجرد عرض هزلي؟ أشعر أحياناً بأن ما نفعله هو خوض المحادثات نفسها مراراً وتكراراً فحسب، كما أننا لا نعلم حقاً سبب إجراء هذه العملية، ما يؤدي إلى فقدان الزخم".

عدم مواكبة التقدم.

عالم الأعمال اليوم سريع ودائم التغير، وعمليات تخطيط التعاقب الوظيفي التقليدية مصممة لتلائم فترة أقل اضطراباً وأكثر استقراراً. يخضع القادة عادة للمراجعة مرة واحدة سنوياً فقط، لكن السنة الواحدة الآن تشهد عدداً كبيراً من التغيرات لدرجة تجعل نتائج المراجعات السنوية غير موثوقة. قال أحد القادة: "إذا لم نحدث عمليات تخطيط التعاقب الوظيفي، فستصبح بلا فائدة. إجراء العملية مرة واحدة سنوياً ليس كافياً؛ إذ إن الظروف تتغير بسرعة كبيرة".

كيف يمكن تحديث عملية تخطيط التعاقب الوظيفي؟

بما أن الشركات الرائدة تفشل في تنفيذ برامج فعالة لتخطيط التعاقب الوظيفي حالياً، فمن الواضح أنها بحاجة إلى تطبيق أساليب جديدة. لكن على الرغم من أن الشركات التي تستفيد فعلاً من تخطيط التعاقب الوظيفي قليلة، فثمة شركات تنجح في جعل هذه العملية فعالة. تستطيع الشركات إجراء بضعة تغييرات رئيسية تجعل هذه العملية معززة للنمو؛ وهي كما يلي:

1. من التخطيط لاستبدال شخص بآخر إلى التركيز على الإعداد للمستقبل.

بدلاً من التركيز فقط على المرشحين الذين يمكن أن يتولوا المناصب الحالية، تكمن القيمة الاستراتيجية الحقيقية لتخطيط التعاقب الوظيفي في تحديد القادة الذين يمكنهم أن يقودوا الشركة في المستقبل. تعتمد إحدى الطرق التي بدأت الشركات الرائدة بتطبيقها على التعاقب الوظيفي القائم على السيناريو.

استخدمت إحدى شركات الملابس العالمية هذه الطريقة لاختيار رئيسها التنفيذي الحالي. نظر أعضاء مجلس الإدارة في أبرز السيناريوهات الاستراتيجية المحتملة حول أهم القرارات الاستراتيجية التي ستضطر الشركة لاتخاذها خلال فترة 3-5 سنوات المقبلة، ثم قيموا القائد الذي سينجح بأعلى فعالية في كل سيناريو، واختاروا الرئيس التنفيذي بناءً على الاتجاه المتوقع. بهذه الطريقة، يمكن استخدام تخطيط التعاقب الوظيفي للإجابة عن السؤال: "من هو الشخص المناسب لقيادة الشركة في هذا الاتجاه؟" يمكن أيضاً استخدام تخطيط التعاقب الوظيفي القائم على السيناريوهات للتنبؤ بالطلب على القيادة، ما يجعل توقعات احتياجات القوى العاملة بناءً على المستقبل المرجح أدق، ويعزز جهود تطوير قدرات القائد المستقبلي المستهدفة.

2. من تقييم المهارات إلى بنائها.

استخدمت شركات عديدة مراجعات أصحاب المواهب على أنه النشاط الأساسي في عملية تخطيط التعاقب الوظيفي؛ إذ تناقش مجموعة من القادة المرشحين المستقبليين لوظيفة ما وتقيمهم وفقاً لنموذج ذي تسعة مربعات أو نموذج مشابه.

لا يفيد هذا النهج بطبيعته في إعداد القادة لتولي أدوار أكبر. لاحظنا في المقابلات أن الشركات تقضي الغالبية العظمى من وقتها في التقييم؛ أي جرد مخزونها الحالي من القادة على نحو غير فاعل، بينما تقضي القليل من الوقت فقط في إعداد القادة بفعالية لتولي الأدوار المستقبلية. من خلال تطوير قدرات القادة الرئيسيين في أداء أدوار مستقبلية محددة على نحو هادف أكثر، تستطيع الشركات أن تخطو خطوة كبيرة نحو تعزيز خطوط إمداد كوادرها القيادية.

أحد الأمثلة هو شركة سلع استهلاكية كبيرة تمر بمرحلة تحول كبيرة، اكتشف قادتها فجوة كبيرة في القدرات بين الرؤساء التنفيذيين والمستوى الأدنى مباشرة. بعد توضيح المهارات والمعارف والعلاقات التي سيحتاج إليها مسؤولو الشركة المستقبليون لتعزيز النمو، اختارت الشركة خلفاء محتملين وأدرجتهم في برنامج تطوير مكثف يشمل إجراء التقييمات لتحديد احتياجات التعلم الفردية وخوض فترة تجريبية جماعية مدتها 9 أشهر بهدف إعداد المرشحين لتولي أدوار أكبر. شارك في البرنامج كبار المسؤولين التنفيذيين في الشركة، وتضمن إجراء مهام متوسعة المجال والتدريب التنفيذي الموجه على الانتقالات الرئيسية عند حدوث الترقيات.

3. من إجراء شكلي إلى جهد فعلي.

يتضمن تخطيط التعاقب الوظيفي عدداً من الأنشطة التي تستغرق وقتاً طويلاً، مثل عقد اجتماعات لمراجعة أصحاب المواهب وإنشاء ملفات تعريف خاصة بهم وتتبع معلومات القادة. مع ذلك لم يتمكن معظم قادة الشركات الذين تحدثنا إليهم من تحديد الأفراد المسؤولين عن نتائج عملية تخطيط التعاقب الوظيفي. قال قائد صنف ممارسات التعاقب الوظيفي في شركته على أنها فعالة جداً: "الخطوة الأهم هي التنفيذ. كما هي الحال في أي نشاط آخر في مجال الأعمال، نحن نحتاج إلى تطبيق نظام مساءلة واضح وتحديد الأدوار بدقة، كما يجب تحديد أهداف نهائية يعرفها الجميع".

في حين يؤدي قسم الموارد البشرية غالباً دوراً رئيسياً في تيسير عملية تخطيط التعاقب الوظيفي، لاحظنا أن الشركات التي تنجح في تنمية مهارات أفرادها القيادية تشرك القادة التنفيذيين بدرجة عالية في تنفيذ مخططات التعاقب، وهم غالباً يقودون عملية التنفيذ فيها. قال قائد آخر: "إذا تولى قسم الموارد البشرية فقط مسؤولية تخطيط التعاقب الوظيفي، فالعملية ستفشل".

4. تحويل القادة من جامعين لأصحاب المواهب إلى منتجين للقادة الجدد.

نعلم بالفعل أن أفضل القادة يبنون فرق العمل من خلال توظيف الأفراد الذين يتمتعون بالكفاءة ويجيدون العمل التعاوني وتطوير قدراتهم والاحتفاظ بهم. لكن في المؤسسات التي تجري عملية تخطيط التعاقب الوظيفي الفعالة، تقع على القادة مسؤولية تطوير الجيل التالي من القادة سواء كانوا ينتمون إلى فرقهم أم لا. تطلب المؤسسات الأكثر فعالية من القادة أن يتمتعوا بنظرة تنظيمية واسعة النطاق تمكنهم من توظيف الأفراد وتنمية قدراتهم ليس فقط لتعزيز أعمالهم التجارية بل لتعزيز خط إمداد اﻟﻜﻮادر اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ للشركة بأكملها. يتطلب ذلك التوفيق بين الحوافز والتوقعات؛ إذ يجب ألا نعد القائد الذي يكتنز المواهب ناجحاً حتى لو كان أداء وحدة عمله جيداً. لكي يتمكن قائد شركة من التركيز على التعاقب الوظيفي على نحو سليم، عليه تبني عقلية مسؤول التوظيف التنفيذي؛ أي التفكير دائماً في تحديد المرشحين لشغل الأدوار الحالية والمستقبلية في الشركة بأكملها.

ينطوي التخطيط الفعال للتعاقب الوظيفي على فوائد هائلة، لكن أغلبية الشركات لا تحققها على الرغم من أنها تخصص له وقتاً طويلاً. على الرغم من أن أغلبية عمليات تخطيط التعاقب الوظيفي لم تعد ملائمة لواقع الأعمال اليوم، فبإمكان الشركات إجراء بضعة تعديلات رئيسية للحصول على فوائد أكبر بكثير. يجب ألا يتجاهل القادة الذين يرغبون في إعداد مؤسساتهم للازدهار في عالم يزداد تقلباً ضرورة تحديث ممارسات التعاقب الوظيفي التي عفاها الزمن، وإن حدثوها فهم الرابحون.