لماذا تفشل معظم المؤسسات في جني ثمار الذكاء الاصطناعي؟

ثمة إجماع شبه تام على أن الذكاء الاصطناعي سيؤدي إلى تغيير جذري في طرق إنجاز العمل. مع ذلك، لم تشهد أغلبية المؤسسات بعد أثراً كبيراً لمبادرات الذكاء الاصطناعي التي تنفذها. تبين دراسة استقصائية عالمية أجرتها مجموعة بوسطن الاستشارية، وشملت 1,000 رئيس تنفيذي لتجربة العملاء في أكثر من 20 قطاعاً، أن 26% فقط من المؤسسات ولدت قيمة حقيقية من الذكاء الاصطناعي؛ إذ حققت وفورات في التكلفة يبلغ متوسطها 45% وشهدت نمواً في الإيرادات بنسبة 60% مقارنة بالشركات الأخرى.

ما هو تفسير هذه النتائج المخيبة للآمال؟ لاحظ مؤلفو الدراسة أن 70% من التحديات العديدة التي تواجهها المؤسسات في تنفيذ مبادرات الذكاء الاصطناعي نتعلق بالموظفين والعمليات. لا شك في أن المؤسسات تواجه معوقات تقنية مثل انخفاض جودة البيانات وتعقيد دمج الذكاء الاصطناعي وارتفاع تكلفة البنية التحتية، لكن خبرتنا في العمل مع مئات الشركات تتوافق مع نتائج الدراسة، التي تبين أن العقبة الأساسية هي قدرة الشركات على تكييف طرق العمل الجديدة وإعادة ابتكارها وتوسيع نطاقها. نطلق على هذه القدرة اسم "المرونة تجاه التغيير".

لماذا المرونة تجاه التغيير نادرة؟

كان التحول المؤسسي يحدث على مراحل في الماضي؛ إذ كانت المؤسسات تحدث أنظمتها وتدرب موظفيها وتعمل في أوساط تظل مستقرة حتى تشهد الموجة التالية من الزعزعة. أما الآن، فالذكاء الاصطناعي يتقدم بوتيرة تفوق قدرة أغلبية المؤسسات على التكيف، والتغيرات لا هوادة فيها.

يواجه قادة الشركات صعوبة أكبر في ترسيخ التحول نحو الذكاء الاصطناعي في الخطط التوجيهية التقليدية، أو يستخدمون السبل التقليدية لدفع مبادرات إدارة التغيير. ولكن الاستراتيجيات الخمسية لم تعد فعالة، وكذلك دورات التخطيط السنوية لم تعد كافية، كما أن آليات الرقابة المالية وإدارة المخاطر والرقابة القانونية التقليدية تزداد تخلفاً مع ظهور أنواع جديدة من المخاطر، وأصبحت نماذج التشغيل الجامدة أعباء، وحتى طرق العمل الأحدث مثل المنهجيات المرنة التي تبنتها المؤسسات على نطاق واسع خلال صعود عصر البرمجيات لم تعد كافية. إذا أرادت المؤسسات المنافسة في هذا الوسط المتقلب، فعلى قادتها تبني نهج التغير المستمر، وإلا فستفقد مؤسساتهم أهميتها بسبب تقاعسها أو سترهقها محاولة تعويض تأخرها بالسعي وراء أفكار ومشاريع براقة تفتقر إلى القيمة الابتكارية الحقيقية.

تكسب المرونة تجاه التغيير المؤسسات القدرة على اغتنام الفرص والتحضير للتهديدات التي تفرضها التكنولوجيا السريعة التطور. هذه المرونة هي رد فعل تلقائي على مستوى المؤسسة يحول الزعزعة المستمرة إلى فرص تعلم قابلة للتكرار وتولد القيمة. تعتمد المرونة تجاه التغيير على 3 عناصر:

الاستشعار، وهو القدرة على ملاحظة المؤشرات التكنولوجية أو التنافسية أو المجتمعية الخفية في وقت مبكر.
إعادة التوجيه، وهي القدرة على إعادة توزيع المواهب والبيانات ورأس المال وحقوق اتخاذ القرار في أيام أو أسابيع بدلاً من كل ربع سنة مالية.
الترسيخ، وهو الالتزام بتنظيم ما تعلمه الفريق (في عمليات أو قواعد أو سياسات) بما يضمن أن تبدأ المبادرات التالية من نقطة أكثر تقدماً بدلاً من إهدار الجهد في التكرار.

تكفل هذه العناصر مجتمعة أن تؤدي المؤسسة وظائفها بما يواكب التقدم السريع في تكنولوجيا الذكاء الاصطناعي.

شركة شوبيفاي هي مثال جيد على الشركات التي تتمتع بالمرونة تجاه التغيير. بدلاً من إضافة الذكاء الاصطناعي إلى عملياتها الحالية، تعيد الشركة توجيه نفسها باستمرار تحضيراً لما هو قادم؛ إذ اتخذت عام 2023 قراراً جريئاً بفصل قسم الخدمات اللوجستية بالكامل بعد أن قضت سنوات في بنائه كي تركز على ابتكار المنتجات، فمكنها ذلك من طرح ميزات الذكاء الاصطناعي بسرعة، مثل "سايد كيك"، وهو مساعد مدمج لرواد الأعمال يساعد على إجراء مختلف المهام من إنشاء النصوص التسويقية إلى وضع رؤى قسم المبيعات. من خلال التخلص من التعقيد وترسيخ الدروس المستفادة من التحويرات السابقة، سرعت الشركة عملها وزادت تركيزه، ما أتاح لها تقديم أدوات تلبي التوقعات المتغيرة للتجارة الرقمية لأكثر من مليون شركة. إن قدرة شوبيفاي على استشعار طرق العمل الجديدة وإعادة توجيه نفسها وترسيخ ما تعلمته لا تجعلها شركة متبنية للذكاء الاصطناعي فقط، بل شركة تغير نفسها باستمرار لتزدهر في عصر الذكاء الاصطناعي.

يمكنك تقييم مرونة مؤسستك تجاه التغيير من خلال طرح الأسئلة التالية:

هل يمكن تسليم الموظفين المبادرات السريعة ذات الأولوية القصوى استجابة للتغيرات في القدرات التكنولوجية دون الحاجة إلى تجديد الميزانيات أو الهياكل الإدارية؟
إذا توصل أحد أعضاء الفريق إلى فكرة جديدة، فهل لديه كل من الدافع وإمكانية الوصول والأدوات وسبل الدعم ليختبرها؟
إذا تبين أن هناك تجربة واعدة، فهل هناك مسار واضح لتوسيع نطاقها وتعميمها في مختلف أنحاء الشركة؟
هل تتعامل المؤسسة مع الفشل على أنه فرصة للتعلم وتطلع موظفيها عليه لزيادة احتمال نجاح المحاولات التالية؟

إذا لم تكن إجابتك عن أغلبية هذه الأسئلة "نعم"، فمؤسستك لا تتمتع بعد بالمرونة المطلوبة تجاه التغيير لتحسين الأداء على نحو مستدام بتطبيق استراتيجيات الذكاء الاصطناعي.

دليل إرشادي من 5 خطوات لتعزيز المرونة تجاه التغيير

إليك الخطوات التي يجب أن تتخذها أنت ومؤسستك التي تقودها لتعزيز المرونة تجاه التغيير:

1. تعلم: افهم مجموعات الأدوات والعقليات ومجموعات المهارات.

إذا أردت كشف مواطن الضعف في مجموعات الأدوات والعقليات والمهارات، فمن المهم أن تدفع الموظفين لاستخدام الذكاء الاصطناعي وإجراء التجارب. استخدم ما تتعلمه للتوصل إلى فكرة أولية عن طريقة إعادة تصور عمليات الشركة، مع تحديد المعوقات الثقافية التي ترفض فشل التجارب وتعاقب عليه أو المعوقات التقنية التي تؤخر الوصول إلى البيانات، والعمل على إزالتها.

بدأت شركة أكسنتشر بتشجيع موظفي مختلف الأقسام (من المبيعات إلى الموارد البشرية) على تصميم تطبيقات مصغرة يحل كل منها مشكلة واحدة. أدى نهج التجارب المتعددة هذا إلى تطوير 300 تطبيق ذكاء اصطناعي توليدي في غضون 10 أشهر، وكان أغلبها من التطبيقات الخدمية الخفيفة مثل الأدوات المساعدة على صياغة مسودات المقترحات أو أدوات تلخيص ملاحظات الاجتماعات. بما أن الفريق الذي صمم التطبيق يمتلكه، لاحظ الموظفون مباشرة تأثير الذكاء الاصطناعي في أعمالهم اليومية، ما جعلهم يتخلون عن التبني الشكلي للذكاء الاصطناعي ويعتمدون التجريب المباشر لأدواته.

تدرب الشركة 250 ألف موظف على مهارات الذكاء الاصطناعي التوليدي لتعزيز المشاركة، وتخصص لكل متدرب مساحة رقمية معزولة وآمنة. تبين التحليلات الأولية أن هذه التجارب المصغرة مهمة؛ إذ يوفر الذكاء الاصطناعي التوليدي بالفعل 12% من ساعات العمل ويعزز جودة المخرجات بنسبة 8.5%، ما يولد الزخم لإجراء تحولات أكبر.

2. نفذ: احرص على إجراء التدخلات المستهدفة.

عالج كل موطن ضعف يعوق اكتساب المرونة تجاه التغيير بأبسط الطرق التي تولد الزخم خلال أسابيع، وليس كل ربع سنوي. إذا كانت ثقافة مؤسستك تشجع على تجنب المخاطر، فاقترح إجراء "التجارب المصغرة"، التي تجرى على مدى 10 أيام تنتهي بتقليد احتفالي يركز على الدروس المستفادة وليس النتائج. إذا كانت مجموعة المهارات هي المشكلة، فيمكنك إجراء السباقات القائمة على المجموعات التي تضم خبراء في المجال وفي علوم البيانات، وتهدف إلى تطوير نموذج أولي تجريبي يعتمد على الذكاء الاصطناعي. يوفر هذا النموذج المقدرات العملية ويمثل إثباتاً على قدرة الفريق في الوقت نفسه. إذا كانت مجموعات الأدوات هي المشكلة، فأنشئ منصة رقمية قائمة على الخدمة الذاتية أو أداة منخفضة البرمجة لإنشاء مسار العمل حتى تتمكن الفرق من اختبار الأفكار. عندما يجري الفريق تجربة ناجحة، احرص على توثيقها على شكل دليل إرشادي أو رموز برمجية قابلة لإعادة الاستخدام أو سياسات قابلة للتعديل، ثم شاركها مع أقسام الشركة جميعها.

أسس بنك دي بي إس الذي مقره سنغافورة تقليداً شهرياً اسمه "الإرشاد والتقييم" يبرز فيه المعوقات التجارية والمتعلقة بالمهارات والأدوات ثم يكلف "فرقاً مصغرة" متعددة التخصصات بالتعامل مع معوقات أكبر منها. كشف فحص مبكر أن هناك عمليات تسليم يدوية للمهام تبطئ إصدار الموافقات على القروض. في غضون أسابيع، طبق البنك سير عمل جديداً لتقييم الاستحقاق يعتمد على الذكاء الاصطناعي، وهو يعالج الآن نحو 380 ألف طلب إقراض سنوياً ويخفض العمل اليدوي بنسبة 85%. وضعت التدخلات الصغيرة المشابهة الأسس لتطوير أكثر من 800 نموذج إنتاج يعتمد على الذكاء الاصطناعي استفاد البنك منها في 350 حالة استخدام، ما أدى إلى توليد قيمة اقتصادية بلغت نحو 563 مليون دولار أميركي عام 2024. يوثق البنك كل تعديل ناجح في دليل إرشادي يشاركه مع أقسامه جميعها عبر أكاديمية دي بي إس الرقمية، ما يضمن أن تزيد مرونة المؤسسة تجاه التغيير على نحو قابل للقياس بعد كل دورة من التجارب.

3. تخيل: تحد فريقك لبناء نموذج جديد.

لا تحدث نموذج التشغيل القديم، بل اخترع نموذجاً جديداً. ستكون الوظائف في المستقبل مختلفة تماماً عما هي اليوم؛ فالمؤسسات التي تعتمد على الذكاء الاصطناعي تضم أدواراً ومسارات عمل جديدة وعروض قيمة جديدة تماماً.

جسدت شركة موديرنا هذا الشكل من الإبداع عندما دمجت قسمي التكنولوجيا والموارد البشرية في قسم واحد، وذلك بهدف إحداث تغيير جذري في مسؤوليات العمل من خلال التمييز بين المهام التي تلائم البشر والمهام التي يمكن أتمتتها. أدت هذه الخطوة الاستراتيجية التي حفزتها شراكة موديرنا مع شركة أوبن أيه آي إلى تصميم أكثر من 3 آلاف وكيل ذكاء اصطناعي مخصص لمختلف وظائف الأعمال، مثل التجارب السريرية وعمليات الموارد البشرية، ما أدى بدوره إلى تحديث جذري لديناميات مكان العمل وأدوار قسمي الموارد البشرية والتكنولوجيا.

4. اتخذ الإجراءات: كرر عمليات القياس والتعلم وإعادة الاستثمار دورياً

لا تقع في فخ خيبة الأمل. تترافق كل موجة من موجات التكنولوجيا بتوقعات مضخمة وإمكانات استراتيجية واقعية؛ لذا يجب أن تتخذ الإجراءات في وقت مبكر وتتعلم بسرعة دون توقف.

تعاملت شركة بي آند جي مع المرونة تجاه التغيير على أنها من مقدراتها الدائمة التطوير؛ إذ عززت مجموعات الأدوات والمهارات والعقليات في الوقت نفسه مع تحقيق نتائج قابلة للقياس. تضم منصة الذكاء الاصطناعي التوليدي المخصصة التي طورتها، والتي تحمل اسم "تشات بي جي"، أكثر من 30 ألف موظف وتغطي أكثر من 35 حالة استخدام إنتاجية. في مجال التسويق، قلصت المنصة مدة دورات اختبار المفاهيم من أشهر إلى أيام، ما أدى إلى خفض التكاليف بمقدار كبير. أما في عمليات سلسلة التوريد، فمكنت البرامج التجريبية التي تجمع بين الذكاء الاصطناعي وأجهزة الاستشعار المعملية إجراء ورديات مؤتمتة بالكامل في منشآت شركة جيليت، وهي جزء من خطة أوسع نطاقاً يقدر الرئيس التنفيذي للشؤون المالية أنها قد تحقق مكاسب إنتاجية بقيمة ملياري دولار. أما فيما يتعلق بالمهارات، فأطلقت الشركة برامج صقل المهارات في استخدام الذكاء الاصطناعي، التي حصل فيها 200 موظف على أكثر من 4,400 شارة إنجاز ونحو 90 شهادة اعتماد وطبقوا ما تعلموه على عشرات المبادرات الرقمية. تتيح هذه المقاييس للشركة تعزيز أثرها من خلال برامج صقل المهارات مباشرة وتحسين استثماراتها في عملية التعلم وفقاً لذلك.

من الناحية الثقافية، تعزز شركة بي آند جي عقلية النمو في كلية بي آند جي، التي تمزج بين التدريب الرسمي (بنسبة 10%) والإرشاد (بنسبة 20%) والخبرة في أثناء العمل (بنسبة 70%). تضفي الشركة طابعاً شخصياً على عملية التعلم باستخدام الذكاء الاصطناعي الذي يوصي بالمحتوى وبمسارات التعلم بناءً على الأهداف والسلوكيات الفردية، وهو نهج أدى إلى ارتفاع معدلات المشاركة وفقاً لدراسات استقصائية داخلية. من خلال الدمج بين الرهانات الجريئة وحلقات التعلم السريع وإعادة الاستثمار المستهدف، استفادت بي آند جي من عملية تجريب أدوات الذكاء الاصطناعي في تحسين الأداء على مستوى المؤسسة.

5. اهتم: ركز جهود التغيير على رفاهة الإنسان

التغيير السريع قد يكون منهكاً حتى بالنسبة للقوى العاملة الأعلى قدرة. دون الاهتمام المتعمد برفاهة الموظفين، يؤدي الحماس للتكنولوجيا الجديدة إلى الإنهاك والرفض؛ لذا تركز هذه الخطوة الأخيرة على خلق الأمان النفسي ومراقبة المشاعر في الوقت الحقيقي ومنح الموظفين الموارد (الوقت ومواد التدريب والمرونة) التي يحتاجون إليها للحفاظ على صحتهم وتعزيز مشاركتهم في أثناء تعلم الطرق الجديدة للعمل. عندما يجمع القادة بيانات الرفاهة ويحللونها بدقة تماماً كما يتعاملون مع المقاييس المالية، فإنهم سيحمون موظفيهم وسيسرعون تبني الابتكارات نفسها التي تعزز الميزة التنافسية.

بينت شركة سيسكو كيف تسرع تلبية الاحتياجات البدنية والنفسية والاجتماعية للموظفين التحول الرقمي بدلاً من تعطيله. أجرى 84% من القوة العاملة في الشركة عام 2024 ما مجموعه 2.3 مليوناً من لقاءات الفريق، ما أبقى القادة على اطلاع مباشر على مشاعر الموظفين وأعباء عملهم. في الوقت نفسه، استخدمت الشركة بوت "ويل نيست" الذكي لتوفير موارد الرفاهة البدنية والنفسية والمالية والاجتماعية المخصصة للموظفين. حافظت سبل الدعم الشاملة هذه على مستوى مرتفع من المشاركة بينما وسعت الشركة نطاق برامج الذكاء الاصطناعي التجريبية في مختلف أقسامها، وهو دليل على أن الاهتمام بالأفراد شرط أساسي لتحقيق التحول المستدام القابل للتكيف.

عندما يتبنى القادة المرونة تجاه التغيير، فإنهم يطلقون العنان لقدرة دائمة على التكيف تسرع تجربة أدوات الذكاء الاصطناعي وتبسط عمليات إعادة الابتكار وتزيد قابلية توسيع النجاح. تبين المؤسسات مثل شوبيفاي ودي بي إس وموديرنا وبي آند جي ما تستطيع المؤسسات الأخرى تحقيقه عندما يصبح التغيير مهارة وليس مجرد رد فعل. على النقيض من ذلك، تخاطر المؤسسات التي تتعامل مع الذكاء الاصطناعي على أنه تحديث إفرادي بالوقوع في فخ استخدام الأدوات الجديدة لترسيخ النماذج القديمة. في عصر الذكاء الاصطناعي، أصبحت الفجوة بين المؤسسات المبادرة والمؤسسات التابعة السريعة كبيرة. لا يكمن سر النجاح في القدرة على استخدام التكنولوجيا، بل في التحلي بالشجاعة والانضباط الكافيين لمواصلة التغيير.