شارك
الرئيسية
8 دقيقة
"من ليس له كبير يشتري له كبيراً" مثل شعبي قديم مشهور يعكس مدى احترام الأقدمية والتراتبية في المجتمعات العربية. ينبع هذا الاحترام من ثقافة "كبير القبيلة" المتجذرة على مدى العصور، إذ يلجأ أفراد القبيلة إلى كبير السن صاحب الخبرة للاستفادة من حكمته وحنكته في حل مشكلاتهم ومساعدتهم على اتخاذ القرارات السليمة في تفاعلاتهم اليومية.
واليوم يجتمع في كثير من المؤسسات العالمية، بما في ذلك المؤسسات العربية، عدة أجيال من الموظفين بدءاً من أفراد الجيل الصامت، الذين تجاوزوا الثمانين عاماً ولا يزالون يعملون -ويتولون في كثير من الحالات أدواراً قيادية عالمية مهمة- وصولاً إلى المراهقين من جيل ألفا، الذين يتطلعون بشغف إلى وظائفهم الصيفية الأولى والتدريبات الداخلية على العمل في المدرسة الثانوية، ويقع بينهما أفراد جيل الطفرة والجيل إكس وجيل الألفية والجيل زد.
المشكلة أن هذه الأجيال بينها اختلافات في طريقة عملها وأسلوب تواصلها وتبنيها للتكنولوجيا وتصوراتها لبيئة العمل المثالية، إذ تتسم الأجيال الأكبر سناً بالصراحة واللباقة والالتزام والإخلاص، في المقابل يتصف أفراد الأجيال الناشئة مثل جيل زد بأنهم أقل تركيزاً والتزاماً وأكثر انفتاحاً على الأفكار الريادية والتقدم التقني. ووفقاً لاستطلاعات الرأي التي أجرتها شركة أدوبي، فإن 70% من أبناء الجيل زد مستعدون لترك وظائفهم الحالية من أجل تكنولوجيا أفضل، مقارنة بـ 52% من أبناء الجيل إكس.
ويذكر الرئيس التنفيذي لشركة سيسكو خالد سليماني، في بودكاست طريقتي، أنه يلاحظ أن الموظفين من جيل زد سريعو الملل والتنقل بين الوظائف، فعندما كان يجري مقابلة مع مرشحة لوظيفة لفته كثرة تنقلها بين الوظائف، فأجابت بأنها عملت مدة سنة كاملة في إحدى الشركات، لكن في المقابل تبحث الشركات عن موظفين يشاركون في خططها الخمسية.
وفي الوقت نفسه، يرى أفراد الجيل الأصغر أن الجيل الأكبر يمثل عائقاً أمام طريقة عملهم. وفي حين أن 45% من مواليد جيل الطفرة ليس لديهم أي مشاكل في العمل مع أجيال مختلفة، فإن 17% فقط من أفراد جيل زد يشعرون بالشيء نفسه، وفقاً لتقرير جديد من كورن فيري.
وعلى الرغم من أن الشباب في العالم الغربي قد يكونون أكثر جرأة في التعامل مع الكبار وتحدي آرائهم، يحظى الكبير في عالمنا العربي باحترام وتقدير، فوفقاً لدراسة منشورة في مجلة التعاون الاقتصادي والتنمية، يشجع المدراء على استشارة الموظفين المخضرمين في القضايا المهمة، ويتوقع من الموظفين إبداء الاحترام لآراء كبار السن، وبما أن عملية صنع القرار تميل إلى الطابع الاستشاري والتوافقي، فغالباً ما تمنح الشركات أدوار القيادة لكبار السن.
فكيف ينبغي أن يتعامل المدير مع مؤسسة تضم هذا التنوع؟ بداية دعونا نوضح الفرق بين الثقافتين العربية والغربية حول تقدير كبار الموظفين وإدارتهم داخل الشركات.
الأقدمية والتراتبية مقابل الفردية والكفاءة
تختلف الثقافات العربية والغربية اختلافاً ملحوظاً في كيفية تقديرها للموظفين الأكبر سناً في الشركات، ما يؤثر على التفاعلات اليومية في مكان العمل. في بيئة العمل العربية، يميل الموظفون الصغار إلى تحفظ أكبر عند التعامل مع كبار السن أو كبار المسؤولين. فثقافة "احترام الأقدم" تعني غالباً الاتفاق المطلق مع قرارات الإدارة العليا؛ إذ وجدت دراسة بعنوان: "هويات الموظفين وقيمهم الثقافية وتفضيلات القيادة في مكان عمل متعدد الثقافات في سلطنة عمان" أن احترام كبار السن يظهر عبر الموافقة الكاملة مع الإدارة وعدم نقدها حتى بطريقة غير مباشرة.
في المقابل، يلقى حديث الأجيال الأكبر سناً قبولاً واستماعاً كاملاً من الآخرين، وهذا قد يحد من مشاركة الآراء الجديدة في الاجتماعات إذا كان المتحدث أكبر سناً.
غالباً ما يتخذ التواصل المهني في المؤسسات العربية طابع الرسمية والتلميح. وعادة ما يتجنب الموظفون المواجهة المباشرة وانتقاد كبار السن صراحة لحفظ "الهيبة" والانسجام في المكان. على سبيل المثال، يشيع في السعودية أن يقبل كبار السن على جبينهم ويخاطبون بالألقاب مثل "أبو أحمد" أو "الأستاذ"، دلالة على التقدير.
ينتج عن هذه الثقافة تفاعلات تتسم بالاحترام الرسمي والتقدير للموظفين الكبار، وتميل عمليات اتخاذ القرار إلى أن تكون من الأعلى إلى الأسفل مع تحديات محدودة للسلطة. وغالباً ما تعكس السياقات التنظيمية العربية ارتفاع قيمة السن، إذ يمنح العمر والأقدمية السلطة والمكانة، ما يؤدي إلى مزيد من التفاعلات الرسمية والهرمية مع الموظفين الأكبر سناً.
وعلى العكس من ذلك، تميل الثقافات الغربية إلى التركيز على الكفاءة والإنجاز الفردي والمساواة في مكان العمل، وغالباً ما تقدر الخبرة ولكنها تعطي الأولوية للجدارة والابتكار على حساب العمر وحده. ويمكن أن يؤدي ذلك إلى تفاعلات يومية أكثر مساواة وتشاركية، ويتوقع من الموظفين الأكبر سناً التكيف مع الثقافات التنظيمية المتغيرة.
وبالمثل، تنتشر في الولايات المتحدة الأميركية ثقافة تؤكد المبادرة الفردية والأداء، ويجري تقييم الموظفين على أساس إنجازاتهم وكفاءاتهم، بغض النظر عن أعمارهم أو روابطهم العائلية، إذ يرى البعض أنه من الظلم أن تبنى العلاقات المهنية على أي شيء غير الكفاءة.
ويميل الهيكل التنظيمي في الشركات الأميركية إلى أن يكون أكثر مساواة وأقل هرمية مقارنة بالعالم العربي. وعلى الرغم من أن المدير التنفيذي يبقى صاحب السلطة النهائي، فإن الوضوح في تحديد المهام والمسؤوليات يعد مهماً جداً.
ويسود في ثقافة المؤسسات الأميركية الأسلوب المباشر والتفاعل الصريح والمواجهة في تناول القضايا المهنية والتركيز على النتائج الفورية، يشجع هذا الأسلوب الاتصالي المباشر الموظفين على النقاش الجريء دون خضوع كامل للأقدم، شريطة أن يكونوا محترفين بذلك.
إن التركيز العربي على التقاليد والقيم الموجهة نحو الماضي يعزز بيئة العمل حيث تكون حكمة الموظفين الأكبر سناً ومعرفتهم التاريخية جزءاً لا يتجزأ من بيئة العمل، في حين أن أماكن العمل الغربية والأميركية قد تركز أكثر على المهارات الموجهة نحو المستقبل والمرونة.
وتسلط الدراسات الحديثة الضوء على أن هذه الأطر الثقافية لا تؤثر على الاحترام والأدوار فحسب، بل تؤثر أيضاً على التوازن بين العمل والحياة الشخصية والأخلاقيات التنظيمية، حيث تدمج أماكن العمل العربية الأخلاقيات الدينية والعائلية في الأساليب الإدارية، على عكس النماذج الغربية والأميركية التي غالباً ما تفصل بين المجالين الشخصي والمهني.
أهمية تصاعدية للموظفين الأكبر سناً
مع ارتفاع متوسط العمر وزيادة سن التقاعد في العديد من الدول، أصبح من الطبيعي أن نرى قوة عاملة متقدمة في السن. وفقاً للأمم المتحدة، فإن شخصاً من كل ستة أشخاص حول العالم سيتجاوز سن 65 بحلول عام 2050، مقارنة بواحد من كل أحد عشر شخصاً في عام 2019. وفي العديد من الاقتصادات، بما في ذلك دول الخليج وأوروبا، يواصل كبار المهنيين العمل لفترات طويلة، إما باختيارهم أو بدافع الضرورات الاقتصادية.
وفي المجتمعات التي تقدر الخبرة بطبيعتها، ينظر إلى كبار الموظفين باعتبارهم مصدراً للمعرفة لا عبئاً. ومع ذلك، فإن ترجمة هذا الاحترام إلى استراتيجيات إدارية فعالة ليست أمراً تلقائياً. فقد أشار تقرير حديث لمنظمة التعاون الاقتصادي والتنمية إلى أن كبار الموظفين يتمتعون بولاء مرتفع وانضباط وظيفي قوي، لكنهم غالباً ما يستبعدون من فرص التطوير المهني ويواجهون تحيزاً ضمنياً مرتبطاً بالسن.
قيمة الخبرة في بيئة العمل
يرى الخبراء أن الموظفين الأكبر سناً -في القطاعات جميعها- لديهم مزايا يصعب تعويضها، مثل المعرفة التاريخية بالشركة، والعلاقات المتراكمة، والمهارات المتخصصة، إذ تحذر رئيسة قسم علم النفس في كلية العلوم الاجتماعية بجامعة هيريوت وات - دبي، الدكتورة مرسيدس شين، من أن المؤسسات التي لا تعترف بدور الموظفين الكبار تخسر "معرفة مؤسسية، وفرص توجيه، ومنظوراً فريداً لا يأتي إلا من خلال الخبرة الطويلة". وبالتالي، يسهم كبار الموظفين إسهاماً فريداً في أداء المؤسسات، ومن أبرز نقاط قوتهم:
- المعرفة المؤسسية والاستمرارية: يساعد منظورهم الطويل الأمد في الحفاظ على الذاكرة المؤسسية، ويقدمون فهماً تاريخياً عميقاً يفيد في تجنب تكرار الأخطاء.
- الذكاء العاطفي والنضج المهني: غالباً ما تترجم سنوات الخبرة الشخصية إلى مهارات أفضل في حل النزاعات والإرشاد وإدارة الأزمات.
- الالتزام والاستقرار: غالباً ما يظهر الموظفون الأكبر سناً مستويات أعلى من التفاني، خاصة عندما يشعرون بالتقدير والدعم.
وقد أظهرت دراسة نشرت في هارفارد بزنس ريفيو عام 2022، أن الفرق المتعددة الأجيال تحقق أداء أفضل في اتخاذ القرار والابتكار، خاصة عندما يتولى كبار الموظفين مهمة الإرشاد أو الاستشارة الاستراتيجية.
- تحفيز الابتكار: عندما يجتمع حماس الشباب مع حكمة الكبار، تنشأ بيئة خصبة للأفكار الجديدة. وتظهر دراسة بريطانية حديثة بعنوان "العمل معاً: تعظيم فرص القوى العاملة المتعددة الأجيال" أن مشاركة الجميع في اتخاذ القرار، صغاراً وكباراً، تعزز الديناميكية في بيئة العمل.
يمكن للموظفين الكبار السن أن يكونوا قوة استقرار وحافزاً للنمو. عندما تستفيد الشركة من الخبرة من خلال التوجيه أو المشورة، فإنها تبني فريق عمل أقوى.
التحديات في إدارة الموظفين الأكبر سناً
على الرغم من هذه الفوائد، فإن إدارة فرق العمل التي تشمل أعماراً مختلفة ليست بالأمر السهل. أحد التحديات الشائعة هو التحيز العمري. ففي بعض بيئات العمل، قد ينظر إلى كبار السن على أنهم أقل ابتكاراً، ما يؤدي إلى تهميشهم في المشاريع أو الترقيات. وقد أظهرت الدراسة البريطانية السابقة الذكر أن 18% فقط من الشركات تذكر "العمر" بوصفه جزءاً من سياسة التنوع والدمج.
توجد أيضاً فروقات بين الأجيال تسبب التوتر. فبعض الشباب يرون أن الكبار لا يتقبلون التغيير، في حين يشعر الكبار بأن خبرتهم لا تحظى بالتقدير. ووفقاً لتحليل بيانات أكثر من 1,450 موظفاً في مجالات التمويل والتكنولوجيا والخدمات المهنية في المملكة المتحدة والولايات المتحدة، أظهر تقرير صادر عن كلية لندن للاقتصاد عام 2014، أن الفجوات العمرية تخلق توترات في العمل وتشكل عوائق أمام التعلم والتطوير للموظفين الأصغر سناً. فقد يؤدي الفارق الكبير في العمر (12 عاماً) بين المدير والموظف إلى انخفاض الإنتاجية بمقدار مرة ونصف تقريباً، وارتفاع مستويات عدم الرضا الوظيفي إلى ثلاثة أضعاف.
وهناك تحد آخر يتمثل في إبقاء الموظفين الأكبر سناً متحفزين. حتى الموظف المخضرم يرفض أداء مهام روتينية مكررة بلا تحد أو تطور. فالموظفون الأكبر سناً مثل نظرائهم الأصغر سناً، يشعرون بالإحباط إذا علقوا في أداء المهام نفسها يومياً دون إتاحة فرص للنمو أو التغيير.
ومن التحديات التي تواجه المدراء في إدارة الموظفين الأكبر سناً، هو شعورهم بصعوبة في التكيف مع أدوات التكنولوجيا الحديثة، خصوصاً دون تدريب مخصص، والحاجة إلى إجراء تعديلات بسيطة على بعض المهام لتتناسب مع مستويات الطاقة أو الحالة الصحية للموظفين الكبار السن.
وعلى الرغم من أن اعتبار التعامل مع الموظفين الكبار السن مرادفاً للحكمة والالتزام، فإن إدارتهم تتطلب ما هو أكثر من الاحترام الثقافي؛ إنها تحتاج إلى فهم عميق، ونهج مرن، وقدرة على التوفيق بين التقاليد وسرعة التغيير في بيئات العمل الحديثة.
الاستفادة من الاحترام الثقافي للكبار في تحقيق نتائج عملية
في المجتمعات التي تحترم الكبار بطبيعتها، تتاح للمدراء فرصة ذهبية لتحويل هذا الاحترام إلى مكاسب استراتيجية. ليس فقط عبر المجاملات، بل أيضاً من خلال المشاركة الفعالة والسياسات العادلة ودعم التطوير.
يمكن للمدراء تعيين الكبار في أدوار إرشادية أو استشارية تتيح لهم مشاركة خبراتهم. على سبيل المثال، يمكن لمدير مبيعات متمرس أن يكون موجهاً للمبتدئين، أو لمهندس خبير قيادة وحدة معرفة داخل الشركة.
مثل هذه الأدوار ليست فقط مفيدة للمؤسسة، بل تمنح كبار الموظفين شعوراً بالقيمة والاستمرارية. في اليابان، على سبيل المثال، تنظم شركات عدة مشاريع يقودها كبار السن لنقل مهاراتهم الحرفية أو تحسين خدمة العملاء.
وفيما يلي مجموعة من الاستراتيجيات العملية التي تساعدك على إدارة الموظفين الأكبر سناً بفعالية:
الاعتراف العلني بالخبرة. امنح الموظفين الكبار أدواراً رسمية بصفة موجهين أو مستشارين. على سبيل المثال، يمكن ربط الموظفين الشباب بزملاء مخضرمين لتوجيههم في مسارات مختلفة، منها كيفية ممارسة شيء من السيطرة على عملهم، عبر تحديد المهام التي يجب تفويضها للآخرين وتلك التي يتعين عليهم تنفيذها بأنفسهم، أو تدريبهم على تقدير التداعيات المستقبلية للقرارات التي يتخذونها في الوقت الحاضر، مثل قرار الادخار من أجل مرحلة التقاعد. أو يمكنك إنشاء "لجنة خبراء" من الموظفين الكبار لمراجعة المشروع.
تعزيز التوجيه العكسي. إلى جانب تشجيع الموظفين أصحاب الخبرة على إرشاد الزملاء الأصغر سناً، ادعم برامج التوجيه العكسي التي يساعد فيها الأصغر سناً في تدريب الكبار على الأدوات الرقمية وكيفية بناء شبكات علاقات متنوعة تدعم رحلة التغيير والنمو، ما يعزز تبادل المعرفة والاحترام.
الاستثمار في التدريب والتطوير المستمرين. قدم فرصاً تعليمية مخصصة لجميع الأعمار. فقد وجد "تقرير التعلم في مكان العمل 2023" الصادر عن لينكد إن، أن تدريب كبار الموظفين يزيد من التفاعل والولاء بنسبة 25%.
تكييف السياسات المؤسسية. قدم خيارات مرنة للموظفين الكبار السن مثل جداول زمنية بدوام جزئي، أو العمل عن بعد، أو أدوار استشارية قائمة على المشاريع التي تستوعب مستويات الطاقة المتغيرة مع زيادة المساهمات الفكرية إلى أقصى حد. كشفت دراسة أجرتها رابطة المتقاعدين الأميركية عام 2022، أن العمل المرن هو العامل الأول الذي يسعى إليه الموظفون الأكبر سناً للحفاظ على إنتاجيتهم وولائهم.
تصميم تقييمات أداء شاملة. اعتمد ممارسات التوظيف والترقية التي تركز على القدرة بدلاً من العمر، وتجنب مصطلحات توحي بتفضيل الشباب، مثل "مليء بالطاقة" أو "مواطن رقمياً" واجعل المهارات التحليلية والخبرة القيادية على قائمة الأولويات.
تشكيل فرق متعددة الأعمار. اعمل على هيكلة المشاريع بحيث يضم كل فريق أعضاء من الشباب وكبار السن. فدمج الأجيال في فرق العمل يعزز الإبداع ويوازن بين الحذر والجرأة والخبرة والسرعة.
تدريب المدراء على دمج الأجيال. احرص على تزويد جميع المدراء بالمهارات اللازمة لقيادة فرق متعددة الأجيال، وذلك من خلال ورش العمل حول أساليب التواصل الفعالة لمختلف الفئات العمرية، وتجنب التحيز اللاواعي، والاحتفاء بالتنوع. إن ثقافة القيادة القوية تجعل كل شخص -من أحدث الخريجين إلى كبار الموظفين- يشعر بأنه موضع تقدير.
إن إدارة الموظفين الأكبر سناً في المجتمعات التي تقدر الخبرة ليست مجرد ضرورة اجتماعية، بل فرصة استراتيجية. لكن النجاح يتطلب سياسات واعية وجهوداً مستمرة.
من خلال خطوات بسيطة ولكنها فعالة؛ كالاحترام، والتدريب، والمشاركة، يمكن للمدراء تحويل التحديات إلى فرص. حين يشعر جميع الموظفين -بغض النظر عن أعمارهم- بأنهم جزء مهم من المؤسسة، تكون النتيجة بيئة عمل أكثر انسجاماً ونجاحاً.