كيف تهيئ موظفيك للنجاح؟

مقابلة مع الرئيس التنفيذي للمنتجات بسلسلة متاجر سامز كلوب، تيم سيمونز.

في يونيو/حزيران عام 2019، بدأت سلسلة متاجر سامز كلوب (Sam’s Club)، وهي مستودعات للبيع بالتجزئة بنظام العضوية مملوكة لشركة وول مارت (Walmart) وتضم 600 متجر في الولايات المتحدة وبورتوريكو، مسعى لتغيير جميع الجوانب الرئيسية تقريباً في نموذجها التشغيلي. خفضت سلسلة المتاجر الأسعار وعدد وحدات حفظ المخزون تخفيضاً كبيراً، وأدخلت مجموعة من التكنولوجيات الرقمية، وأعادت تصميم الوظائف، ورفعت متوسط أجور الموظفين (الذين تشير إليهم بـ "الشركاء") في متاجرها بنسبة 31% (بالمقارنة مع السنوات المالية).

منذ ذلك الحين، ارتفع صافي مبيعات سامز كلوب (دون رسوم العضوية) بنسبة 43%، ونمت مبيعات المتاجر المماثلة بأرقام مضاعفة على مدى 12 ربعاً سنوياً على التوالي، على الرغم من التحديات المتعلقة بالمخزون بسبب جائحة كوفيد-19 واستمرار التضخم. وانخفض معدل دوران "الشركاء" (الذي لا يشمل الموظفين الذين ينتقلون إلى متجر آخر من متاجر سامز كلوب أو وول مارت) بشكل ملحوظ خلال السنة الأولى للتنفيذ. وارتفعت النسبة المئوية للشركاء الذين يجيبون بـ "نعم" عن سؤال "هل توصي بسامز كلوب للأصدقاء بوصفها مكاناً مناسباً للعمل؟" إلى 440%.

في هذه المقابلة يشارك الرئيس التنفيذي للمنتجات في سامز كلوب الذي كان يشغل منصب نائب الرئيس لتحول العمليات، تيم سيمونز، مع كبير محرري هارفارد بزنس ريفيو، ستيف بروكيش، وجهة نظره حول الدروس المستفادة من عملية التغيير الكامل لشركته.

هارفارد بزنس ريفيو: هل يمكن أن تعطيني لمحة عامة عن عملية التحول في سامز كلوب؟

سيمونز: شملت عملية التحول 6 أقسام كبيرة. التغيير الأول هو أننا انتقلنا من الأدوار التخصصية في المتاجر (كان هناك العديد من رموز الوظائف، مثل "العمل في ركن المجوهرات") إلى مجموعات العمل، وهو ما أنظر إليه على أنه اللعب بطريقة "دفاع المنطقة". قللنا الوظائف المحددة بنسبة 62%. ويحصل الأشخاص في أي مجموعة عمل على تدريب شامل، ولا يقول أي شريك: يجب أن أقف عند ركن المجوهرات لأن هذه هي وظيفتي، بل يقول: يمكنني المساعدة في أي مكان في طابق السلع، لأنني تدربت على ذلك ولديّ الأدوات اللازمة.

التغيير الثاني هو تنفيذ جداول الورديات المجمعة: لدينا وردية صباحية ووردية لمنتصف النهار ووردية مسائية. يُكلَّف كل شريك بالعمل في كل وردية، حتى يعرف الشركاء جدول وردياتهم في كل يوم من أيام الأسبوع، وكل أسبوع، ويمكنهم التخطيط لحياتهم بناءً عليه. قبل ذلك، كان من الممكن تكليفهم بالعمل في أي وردية في أي وقت، وهذا لم يساعدهم على تحقيق توازن جيد بين العمل والحياة الشخصية.

التغيير الثالث هو أننا انتقلنا من تخزين السلع في المتاجر ليلاً إلى تخزينها نهاراً، ما أدى إلى زيادة الكفاءة على الفور. كنا بحاجة إلى إجراء تغيير لزيادة عدد الشركاء الذين يتعاملون مع الأعضاء (الزبائن) ولتسهيل تخزين السلع في المتاجر وتجهيزها لبدء العمل.

أسمّي التغيير الرابع "إعادة ضبط السلع"، ويتمحور حول محاولة العودة إلى نموذج المستودعات الخاص بنا، وتقليل عدد وحدات حفظ المخزون (SKUs) وزيادة الاعتماد على المنصات النقالة، وتقليل ملء الأرفف بالسلع يدوياً. فقد كانت مبادرة كبيرة تهدف إلى تبسيط مهمات التخزين.

الجزء الخامس من عملية التحول هو أننا أطلقنا سلسلة من التطبيقات للشركاء، وقد غيرت الطريقة التي نعمل بها في كل جزء من المتجر جذرياً. فقد ساعدت هذه التطبيقات الشركاء على أداء وظائفهم بكفاءة أكبر. أحد الأمثلة على ذلك هو تطبيقنا "اسأل سام" (Ask Sam)، وهو مساعد شخصي للشركاء، ويمكنهم استخدامه لمعرفة سعر سلعة ما أو مكانها أو كميتها.

أخيراً، أطلقنا الموجة الأولى من الاستثمارات في الأجور عن طريق منح زيادات في الأجور. وكان الهدف هو جعلها متوافقة على نحو جيد مع التغييرات الأخرى التي أجريناها، وقد أطلقناها مع علمنا أننا سنبذل المزيد من الجهد لزيادة الأجور بينما نواصل المضي قدماً.

كيف تترابط كل هذه العناصر فيما بينها؟

لنبدأ بإعادة ضبط السلع. قللنا بشكل كبير عدد وحدات حفظ المخزون والأرفف، وأزلنا الحجيرات تماماً (وهي وحدات عرض في منتصف ممرات واسعة كبيرة وتحتاج إلى صيانة باستمرار). تقلل هذه التغييرات مقدار التخزين اليدوي الذي نحتاج إليه. عندما تستخدم رافعة شوكية في التخزين، فإنك ترفع المنصة النقالة وتضعها في منطقة البيع، وهذا فعال للغاية.

سمح لنا تبسيط مهمات تخزين السلع في المتاجر بأن نقول للشركاء: "يمكنكم الآن تغطية منطقة البيع بالكامل، ولا حاجة إلى التخصص في مجال واحد فقط". ولمساعدتهم على تغطية منطقة البيع، أنشأنا تطبيق "امتلك مخزن بضائعك" (Own Your Inventory) الذي يعمل بخوارزميات تنبّه الشريك، على سبيل المثال، إلى الأشياء الخمسة أو العشرة أو العشرين التي يجب فحصها. ربما تُباع سلعة ما بسرعة أبطأ من المتوقع أو ربما نفد مخزون سلعة ما، وعندها يقول النظام إنه يوجد -5 وحدات من تلك السلعة في المتجر، وهو أمر مستحيل.

قبل أن يكون لدينا هذا التطبيق، كان المتجر يطبع مجلداً يضم مجموعة من التقارير، وكان الشركاء يعملون على هذا المجلد طوال الأسبوع. يُبلِغ التطبيق عن السلع التي لا يتوفر منها سوى عدد محدود والمهمة فعلاً لتجربة الأعضاء ومبيعات المتجر، ثم يعمل الشركاء على توفيرها. ولأنهم لا يواجهون صعوبة أيضاً في الحفاظ على الحجيرات والأرفف مليئة بالسلع ونظيفة ومرتّبة، فيمكنهم التركيز على هذه الحالات الاستثنائية وإنجازها بشكل جيد للغاية. هذا مجرد مثال واحد على كيفية تداخُل جميع هذه الأشياء معاً وخلق وظيفة أكثر متعة للشريك.

كيف طبّقتم التكنولوجيات الجديدة مع ضمان أن يستخدمها الشركاء بالفعل؟

نطلق تكنولوجيا جديدة أو ميزة جديدة في متجر أو متجرين أولاً، ثم نطبِّق ما نطلق عليه "استراتيجية التعامل بالقفاز الأبيض" (White-Glove Treatment)؛ إذ نتعامل مع الأمر بحرص شديد ونهتم بأدق التفاصيل ونراقب ما يحدث عن كثب ونتحدث مع الشركاء. ونحدد ما كان مثمراً وما لم يكن كذلك. ويرجع 90% من الهدف من القيام بذلك إلى معرفة آراء الشركاء. فهل ساعدتهم هذه التكنولوجيا أو الميزة؟ أم أزعجتهم؟ ما الذي نسينا إدراجه؟ وما الذي أعجبهم؟ وما الذي كان مربكاً لهم؟ ونسبة الـ 10% الباقية هي: هل توجد أي أخطاء؟ هل يوجد أي شيء معطَّل في التكنولوجيا نفسها؟ بعد ذلك، ننتقل إلى المرحلة الثانية. نذهب إلى سوق تضم نحو 15 متجراً. لا نذهب إلى المتاجر كل يوم، لكننا نتصل بمدراء المتاجر للحصول على التعليقات. ثم في المرحلة الثالثة نعممها في منطقة كاملة، في الغالب لمعرفة إذا ما حدث أي خطأ عند التعميم على نطاق أكبر. وأخيراً، نطلقها في كل مكان. نشترط أيضاً تضمين خدمة الحصول على التعليقات في كل تطبيق نُطلقه. وهي تراسل الشركاء على نحو استباقي وتبدأ بسؤال بسيط: "كيف تقيّم هذا التطبيق؟"، ثم تقول على الفور: "أخبرنا بالمزيد".

منذ أن أطلقنا هذه الميزة، زاد عدد التعليقات التي تلقيناها بما يقرب من 2,400%. نعمل هنا في المقر الرئيس من خلال ما نسميه "فِرق الخبرة"، وهي مجموعات متعددة الوظائف تتكون من أشخاص من تخصصات مثل المنتجات وتصميم تجربة المستخدم والهندسة وإدارة الأعمال. وتقرأ فِرق الخبرة بشكل جماعي كل جزء من تعليقات الشركاء التي تصلها. نعرض التعليقات على لوحة متابعة أيضاً، بحيث يمكن لأي شخص ليس لديه الوقت لقراءة المئات منها رؤية الموضوعات الرائجة واستنباط رؤى.

"وفي النهاية، كان لدى القادة الكثير من الشجاعة والإيمان والذكاء لقول: "نحن بحاجة إلى [رفع الأجور] لأسباب كثيرة للغاية، وليست جميعها مالية".

كيف ساعد خفض معدل دوران الموظفين في اعتماد التكنولوجيا؟

وردت إلينا الكثير من التعليقات القصصية من خلال العمل الميداني تشير إلى أن الشركاء المخضرمين يبنون زخماً حول اعتماد التكنولوجيا. في البداية بدا ذلك منافياً للمنطق في نظري، لأنني اعتقدت أننا نطلب منهم تغيير الطريقة التي اعتادوا بها أداء وظائفهم، وكنت أتوقع منهم مقاومة. لكننا وجدنا أنه من الأسهل بكثير إقناع شريك مخضرم بقبول ميزات أو قدرات جديدة مقارنة بإقناع شريك جديد بالقيام بذلك. أعتقد أن الأمر يتعلق بمنحنى التعلم فحسب. إذ يجب على الشركاء الجدد تعلُّم التطبيق بأكمله، من الألف إلى الياء، بينما عندما تطلق ميزة جديدة مثلاً، يكون رد فعل الشريك المخضرم هو "رائع، لقد سهّلت هذه المهمة عليّ".

ما تأثير التكنولوجيا على تجارب الأعضاء والشركاء؟

من الأمثلة الجيدة على ذلك تطبيق "جراج سامز" (Sam’s Garage) الذي يُستخدم في مراكز الإطارات والبطاريات لدينا. قبل إطلاقه، كان على العضو أن يأتي إلى المتجر، ويذهب إلى ما نسميه "مكتب الإطارات والبطاريات"، ويقول: "أحتاج إلى إطارات جديدة". ثم تبدأ العملية: "ما نوع السيارة؟ وما حجم الإطارات التي تستخدمها حالياً؟". بمجرد حصول الشركاء على جميع المعلومات المطلوبة، كان عليهم التنقل في العديد من الأنظمة الخلفية للعثور على الإطارات المناسبة. كان العثور على الإطارات بالسعر المناسب يستغرق 20 دقيقة في المتوسط، وغالباً ما تكون المدة أطول بكثير. لكننا أعدنا تصميم كل شيء. فقد وضعنا العملية على جهاز آيباد وبسطناها من خلال مطالبة العضو بالإجابة عن 3 أسئلة. وبعد ذلك يوصي التطبيق بأفضل الإطارات التي تناسب سيارة العضو وتلبي احتياجاته من حيث السلامة والراحة والمتانة والسعر. وأصبح الآن الوقت المستغرق في تواصل العضو مع المكتب والعثور على الإطارات الجديدة واختيارها هو دقيقتان ونصف. إنه تحسن كبير في الكفاءة والمبيعات ومستوى رضا العملاء.

لماذا قرر قادة الشركة أنه لا بد من زيادة الأجور بدرجة كبيرة؟

في ذلك الوقت، كنا نحلل بعض الأرقام المثيرة للقلق. ولم نكن راضين عن معدل دوران الشركاء. لم تكن معدلات الأجور لدينا أقل من منافسينا المباشرين فقط، ولكن كانت أقل بشكل عام أيضاً. نظرنا إلى درجات رضا الشركاء، ووجدنا أنها لم تكن سيئة للغاية، لكنها لم تكن رائعة أيضاً. ولم يكن صافي نقاط الترويج ودرجات رضا الأعضاء سيئة أيضاً ولكنها لم تكن رائعة. وكانت مبيعات المتاجر القابلة للمقارنة على أساس سنوي ثابتة نسبياً.

كل هذه البيانات، بالإضافة إلى وتيرة التغيير السريعة من حولنا، جعلتنا ندرك أنه يتعين علينا العودة إلى التركيز على الأعضاء. والطريقة الوحيدة للقيام بذلك هي من خلال ضمان أن يكون الشركاء مندمجين في العمل وراضين عنه ويمكنهم خلق تجربة رائعة للأعضاء. فهذا هو صميم نموذجنا: إذا كانت أسعارنا أفضل من أي مكان آخر، وإذا كان الأعضاء يحظون بتجربة رائعة مع شركاء يتعاملون بلطف، وإذا كان المتجر نظيفاً ومن السهل العثور على السلع التي يحتاجون إليها، فسيكون الأشخاص على استعداد لدفع رسوم العضوية.

والآن بعد أن عرفنا أنه يتعين علينا تحسين العمل، كان الأمر معقداً للغاية. وعلمنا أيضاً أنه يتعين علينا منح الشركاء أدوات أفضل للقيام بعملهم. يجب أن تهيئ موظفيك لتحقيق النجاح. وكنا نعلم أن الأجور يجب أن تكون أيضاً جزءاً أساسياً من هذه المعادلة.

كيف تداخَل قرار رفع الأجور مع انتقالكم إلى خفض الأسعار؟

لا يمكنك خفض الأسعار فحسب على أمل أن تتحسن الأحوال، بل عليك أن تفعل ذلك بالتزامن مع تحسين الكفاءة. لهذا السبب أدركنا أن تقليل وحدات حفظ المخزون سيجعل إدارة المتجر أسهل بكثير لشركائنا.

وأدركنا أيضاً أنه عندما نحدد أسعاراً مناسبة للسلع، فإنها ستُباع بكميات أكبر، لأن الأعضاء سيريدون المزيد من السلع بهذا السعر المنخفض الرائع. مع زيادة الكميات، وزيادة عدد الأعضاء باستمرار، وتسهيل وظائف الشركاء، تستمر "عجلة الكفاءة" في الدوران. أحب فكرة أنه من الجيد الاستثمار في الأجور لأنك تحصل على شركاء يعملون لفترة أطول وسعداء بعملهم لديك، وتخلق تجربة رائعة للأعضاء. ولكن من أجل تحمُّل رفع الأجور وخفض الأسعار، عليك أن تجعل الوظيفة أكثر كفاءة من الناحية التشغيلية.

هلّا شرحت لي التغييرات في الأجور؟

ركزنا في البداية على بعض الأدوار المحورية مثل قادة الفِرق والمشرفين الآخرين في المتجر والوظائف الفنية الرئيسية مثل الجزارين. يُعد دور قائد الفريق محورياً لأن الأشخاص الذين يشغلون هذا المنصب يسهّلون تنفيذ التكنولوجيا الجديدة ويحرصون على إيقاف العمل على المهمات غير المنتجة ويديرون شركاء آخرين في مجموعة العمل.

على سبيل المثال، تُعد وظيفة قائد فريق الأطعمة الطازجة (المشرف على الفريق المسؤول عن الأطعمة الطازجة مثل الخضروات والفاكهة والمخبوزات واللحوم) من أصعب الوظائف كما أنها مهمة للغاية في توجيه حركة الزبائن. لذلك بدأنا التعامل بطريقة استراتيجية مع الأدوار الرئيسية مثل هذا الدور. كانت الجولة الثانية في خريف عام 2021، عندما غيرنا الراتب الابتدائي لجميع الوظائف من 11 دولاراً إلى 15 دولاراً على الأقل في الساعة، وهي زيادة بنسبة 36%. فقد وضعنا استثمارات ضخمة في شركائنا منذ السنة المالية 2020، ولا نزال نخوض هذه الرحلة.

عندما تفكر شركة كبرى في الاستثمار، سواء كان ذلك في التكنولوجيا أو رفع الأجور، فإنها تلجأ عادة إلى خبراء التحليل المالي لمعرفة إذا ما كان هذا الاستثمار سيؤتي ثماره. لا أتذكر رؤية نموذج مالي أو دراسة جدوى تقول: "لهذا السبب نحتاج إلى القيام بذلك". فنحن ندرس أي شيء من هذا القبيل بصرامة، ونحلل المفاضلات أيضاً. ولكن في النهاية، كان لدى القادة الكثير من الشجاعة والإيمان والذكاء لقول: "نحن بحاجة إلى القيام بذلك لأسباب كثيرة للغاية، وليست جميعها مالية، ولا نبالي بما قد يقوله النموذج المالي".

فضلاً عن ذلك، إذا كنت تجري تغييراً في نظام ما، فإن النماذج المالية لا تجري تقييماً جيداً له. أتفق معك تماماً. على سبيل المثال، وفقاً للمنهجية التي نستخدمها، زدنا الكفاءة بنسبة 20% تقريباً على مدار 4 سنوات. في الماضي كان من الصعب تحريك هذا المقياس ولو بمقدار نقطة واحدة. لدينا نماذج مالية، ولكنك لا تعرف النتائج التي ستحصل عليها، إلى أن يتم التنفيذ فعلياً.

هل تؤثر سوق العمالة المحدودة اليوم على سامز كلوب بشكل أقل من منافسيها؟

ليس لديّ بيانات محددة حول إذا ما كنا أحسن حالاً أم لا. لكن الوقت الذي نستغرقه لشغل منصب مدير متجر انخفض بأكثر من 50% منذ السنة المالية 2020. ولا أتذكر أي حالة اضطررنا فيها إلى التأخر في افتتاح متجر أو عدم افتتاحه على الإطلاق بسبب نقص في عدد الموظفين. ربما واجه متجر أو متجرين في مناطق جغرافية معينة صعوبات أكثر مما أشرت إليها هنا. لكن بشكل عام لا أعتقد أننا شعرنا بالأزمة بالقوة نفسها التي شعر بها الآخرون.

بصفتك قائداً، ماذا كان شعورك حيال زيادة الأجور؟

سأخبرك بقصة. في يونيو/حزيران عام 2019، في اليوم الذي أعلنا فيه عن أول زيادة في الأجور، كنت أقوم بجولة في بعض المتاجر مع مدير عام إقليمي. وقد جمع قادة الفِرق والشركاء الآخرين الذين سيحصلون على زيادة في الأجر وقال: "انظروا، سيصلكم هذا الخبر بعد قليل عبر بريدكم الإلكتروني، إنها ثمرة التغيير الذي نُحدثه". رأيت الشركاء يذرفون الدمع امتناناً، ويتحدثون عن كيف أننا غيرنا حياتهم. وقد أثلج ذلك صدري للغاية، كان شعوراً رائعاً. وكان شرفاً لي أن أكون جزءاً من ذلك. لا أقول إننا مثاليون من جميع النواحي وإننا اكتشفنا كل شيء، ولكن أن يكون لك شركاء طوال هذه الرحلة مع خوض تجارب من هذا القبيل، كان لهذا معنى كبير عندي.