هل يمكن أن يتفوق الذكاء الاصطناعي على الرؤساء التنفيذيين البشر؟

هل يمكن أن يصل الذكاء الاصطناعي التوليدي إلى المناصب التنفيذية العليا ويحل محل الرؤساء التنفيذيين؟

للوهلة الأولى، قد تبدو فكرة أن يحل الذكاء الاصطناعي محل الرئيس التنفيذي غير معقولة، تماماً مثلما تبدو فكرة ترقية محلل مبتدئ ليتولى قيادة غرفة اجتماعات مجلس الإدارة. في نهاية المطاف، يمكن أن يرتكب الذكاء الاصطناعي أخطاء كبيرة، مثل "الهلوسات"؛ أي توليد معلومات غير صحيحة أو مضللة، بالإضافة إلى احتمالية فقدان التركيز على المهام في منتصف العملية وعدم إكمالها. لا تتماشى هذه السمات مع متطلبات القيادة الفعالة، ولا سيما في الأدوار التي تتطلب تحقيق التوازن بين مصالح مجموعات أصحاب المصلحة المختلفة وتحليل البيانات والتغيرات التاريخية وملاحظة التغيرات الدقيقة في السوق واتخاذ القرارات الاستراتيجية التي تشكّل مستقبل الشركة.

على الرغم من ذلك، فإن الذكاء الاصطناعي التوليدي يعيد بالفعل تشكيل القطاعات التي تتطلب الدقة والقدرة على الإبداع. على سبيل المثال، أحدث برنامج "ألفا فولد" (AlphaFold) من شركة ديب مايند (DeepMind) ثورة في محاكاة عملية طي البروتينات بدقة غير مسبوقة فكان له أثر تحويلي في مجال الفيزياء الحيوية، وتمكّن نموذج "كوديكس" (Codex) الذي طوّرته شركة أوبن أيه آي (OpenAI) من إنشاء تطبيقات برمجية كاملة بناءً على تعليمات بشرية بسيطة، ما عزز قدرات هندسة البرمجيات. هذه المهام معقدة وصعبة وقد كانت تبدو قبل بضع سنوات تحديات كبيرة يصعب على الذكاء الاصطناعي التعامل معها. إذاً، لماذا تبدو فكرة تولي الذكاء الاصطناعي دور الرئيس التنفيذي غير قابلة للتحقيق أو غير واقعية؟

حتى الآن، ليس هناك بيانات تجريبية كافية حول كيفية أداء الذكاء الاصطناعي مهام الرئيس التنفيذي في سيناريوهات واقعية، ولا سيما عند مقارنته بالقرارات التي يتخذها البشر في مواقف مشابهة، لذلك، لا يمكن تقييم نقاط قوة الذكاء الاصطناعي وتحديد نقاط ضعفه بالكامل إلا عند اختباره في مجموعة متنوعة من المواقف، وقد اتخذنا خطوة أولى في هذا الاتجاه من خلال إجراء تجربة واقعية واسعة النطاق بهدف استكشاف الدور المحتمل للذكاء الاصطناعي وأثره في المناصب التنفيذية العليا بصورة أعمق.

ساحة تجارب للرؤساء التنفيذيين

أجرينا تجربتنا بين شهري فبراير/شباط ويوليو/تموز عام 2024، وشملت 344 مشاركاً (وهم طلاب جامعيون وخريجون في جامعات وسط آسيا وجنوبها، بالإضافة إلى كبار المسؤولين التنفيذيين في أحد البنوك من جنوب آسيا) واستخدمنا نموذج "جي بي تي-4 أو" (GPT-4o)، وهو نموذج لغوي كبير معاصر (LLM) أنشأته شركة أوبن أيه آي. شارك هؤلاء الأشخاص في نوع من المحاكاة التفاعلية المصمّمة على شكل لعبة، التي تهدف إلى محاكاة التحديات التي يواجهها المسؤولون التنفيذيون في عملية صناعة القرارات، مع استخدام مقاييس مختلفة لتتبّع جودة اختياراتهم وقراراتهم. كانت المحاكاة تمثّل نموذج توأم رقمي مبسطاً لصناعة السيارات الأميركية؛ إذ تضمنت نماذج رياضية تستند إلى بيانات حقيقية تتعلق بمبيعات السيارات وتحولات السوق واستراتيجيات التسعير التاريخية والمرونة في الاقتصاد، بالإضافة إلى تأثيرات وعوامل أخرى، مثل التغيرات الاقتصادية وتأثيرات جائحة كوفيد-19. (إفصاح: اللعبة من تطوير شركتنا الناشئة، استراتيجايز إنك (Strategize.inc)، التي يقع مقرها في مدينة كامبريدج في إنجلترا).

اتخذ المشاركون مجموعة من القرارات المتعلقة بالاستراتيجية الكلية من خلال واجهة اللعبة؛ إذ كانوا يتخذون القرارات في كل مرحلة من مراحل اللعبة. والمرحلة عبارة عن سنة مالية، وقد مكّنت هذه الهيكلية المشاركين من معالجة التحديات الاستراتيجية على مدى سنوات متعاقبة في عملية المحاكاة، وبالتالي، كانت اللعبة تحتوي على أكثر من 500,000 مجموعة ممكنة من القرارات لكل مرحلة من دون تحديد صيغة محددة للقرار الذي يحقق الفوز في اللعبة. كان هدف اللعبة بسيطاً، وهو الاستمرار في اللعب لأطول فترة ممكنة دون أن يتعرض المشاركون للإقالة من مجلس الإدارة الافتراضي مع الحرص على زيادة القيمة السوقية. يعتمد تحقيق الهدف الأول على مجموعة فريدة من مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) التي يحددها مجلس الإدارة، في حين يعتمد تحقيق الهدف الثاني على تحقيق النمو المستدام والتدفق النقدي الحر. كان هذا الهدف وسيلة بديلة وحقيقية لقياس أداء الرؤساء التنفيذيين على أرض الواقع.

بعد أن أكمل المشاركون البشر دورهم في اللعبة، جاء دور نموذج "جي بي تي-4 أو" لاتخاذ القرارات، عملنا بعد ذلك على مقارنة أداء نموذج "جي بي تي-4 أو" بأداء 4 مشاركين بشر، وهم أفضل طالبَين ومسؤولَين تنفيذيَين. كانت النتائج مفاجئة ومثيرة للجدل؛ إذ تحدّت العديد من افتراضاتنا حول القيادة والاستراتيجية والدور المحتمل الذي يمكن أن يؤديه الذكاء الاصطناعي في صناعة القرار على أعلى المستويات الإدارية في الشركة.

الذكاء الاصطناعي قادر على تحقيق أداء أفضل، لكن ما هي العواقب المترتبة على ذلك؟

كان أداء نموذج "جي بي تي-4 أو" في دور الرئيس التنفيذي رائعاً؛ إذ أظهر النموذج اللغوي الكبير تفوقاً مستمراً على أفضل المشاركين البشر عبر مقاييس التقييم المستخدمة كلها تقريباً، وكان قادراً على تصميم المنتجات بدقة كبيرة وعمل على زيادة جاذبيتها مع ضبط التكاليف. استجاب النموذج بطريقة جيدة لإشارات السوق، ما أبقى منافسيه الذين يعتمدون على الذكاء الاصطناعي غير التوليدي في حالة من الترقب، واكتسب أداؤه زخماً قوياً أدى إلى تحقيق نتائج أفضل من أداء أفضل طالب مشارك في التجربة من حيث الحصة السوقية والربحية بفارق 3 مراحل.

على الرغم من ذلك، فقد كان ثمة عيب خطير: قرر مجلس الإدارة الافتراضي إقالة نموذج "جي بي تي-4 أو" بسرعة أكبر مقارنة بالطلاب الذين شاركوا في اللعبة.

ما هو سبب ذلك؟ واجه الذكاء الاصطناعي صعوبة في التعامل مع الأحداث غير المتوقعة المعروفة بـ "ظاهرة البجعة السوداء"، مثل انهيارات السوق خلال جائحة كوفيد -19. عملنا على برمجة أحداث غير متوقعة قد تؤدي إلى تغير طلبات العملاء وانهيار مستويات التسعير وزيادة الضغط على سلاسل التوريد، فتبنى الطلاب أصحاب الأداء الأفضل استراتيجيات طويلة الأجل تراعي هذه الأحداث غير المتوقعة؛ إذ حاولوا تجنب إبرام العقود الصارمة وتقليل مخاطر الاحتفاظ بالمخزون، بالإضافة إلى إدارة عملية النمو بحذر، ما ضمن لهم المرونة والقدرة على التكيف مع التغيرات المفاجئة التي قد تحدث في السوق. كانت استراتيجيتهم واضحة وتتمثل في الحفاظ على القدرة على التكيف بدلاً من السعي للحصول على المكاسب السريعة القصيرة الأجل.

من ناحية أخرى، بعد سلسلة من النجاحات الأولية، بدأ نموذج "جي بي تي-4 أو" بالتركيز على تحقيق نتائج سريعة وتحسين الأداء على المدى القصير بدلاً من التفكير في استراتيجيات طويلة الأجل مع التركيز المستمر أيضاً على زيادة النمو والربحية، إلى أن أدى حدث غير متوقع في السوق إلى إيقاف هذه السلسلة من النجاحات. يمكن للذكاء الاصطناعي التعلم وتكرار العمليات بسرعة في بيئة خاضعة للرقابة، ما يجعله أقل ملاءمة للتعامل مع الأحداث المزعزعة التي تتطلب حدساً ونظرة استشرافية بشرية. ومن المثير للاهتمام أن كبار المسؤولين التنفيذيين في التجربة وقعوا أيضاً في الفخ الذي وقع فيه نموذج "جي بي تي-4 أو"؛ فقد تعرضوا للإقالة من مجلس الإدارة الافتراضي بصورة أسرع من الطلاب، فقد ارتكب كل من المسؤولين التنفيذيين ونموذج "جي بي تي-4 أو" الخطأ نفسه، وهو الثقة المفرطة في نظام يكافئ المرونة والتفكير الطويل الأجل بقدر ما يكافئ الطموح بتحقيق أرباح كبيرة سريعة.

هل سيصبح الذكاء الاصطناعي المدير الجديد؟

على الرغم من قدرات نموذج "جي بي تي-4 أو" المحدودة والقيود التي قد تؤثر على أدائه، فقد قدم أداءً مذهلاً، وعلى الرغم من إقالته بمعدل أكبر من المشاركين البشر ذوي الأداء الأفضل، فقد أثبت نفسه في مواجهة أفضل المشاركين العالميين وأكثرهم ذكاءً، الذين يبلغ عددهم 344 مشاركاً. إذاً، ما هي الآثار الواقعية لصياغة الاستراتيجية الشاملة بناءً على هذه التجربة؟ فيما يلي بعض الأفكار الأولية:

الذكاء الاصطناعي التوليدي هو مورد استراتيجي رئيسي

لم يعد تجاهل دور الذكاء الاصطناعي التوليدي في الاستراتيجية الكلية أمراً ممكناً؛ إذ تُظهِر هذه التجربة قدرة النماذج غير المُحسّنة أيضاً على تقديم أفكار فريدة وإبداعية للاستراتيجية عند توجيه الأوامر النصية بطريقة صحيحة، ما يؤدي إلى توليد نتائج قوية. إذا كان الذكاء الاصطناعي التوليدي قادراً على مساعدة الشركات على زيادة القيمة السهمية بطريقة أكثر فعالية، فلماذا تتردد الشركات في استخدامه؟ فزيادة القيمة السهمية في نهاية المطاف هي السبب الرئيسي لوجود منصب الرئيس التنفيذي.

جودة البيانات أمر بالغ الأهمية

يحتاج الذكاء الاصطناعي إلى بيانات عالية الجودة لتحقيق أداء متميز في الاستراتيجية الكلية. حقق نموذج "جي بي تي-4 أو" أداءً جيداً في هذه التجربة إذ استفاد من البيانات الغنية والشاملة التي وفرتها عملية المحاكاة. على الرغم من ذلك، فإن العديد من الشركات لا تولّد بيانات كافية من حيث السرعة والحجم والدقة والتنوع. لذا من الضروري إنشاء بنية تحتية قوية للبيانات قبل استخدام الذكاء الاصطناعي التوليدي في إدارة الشركة العليا.

الكفاءة مقابل المخاطر

على الرغم من أن استخدام الذكاء الاصطناعي لتحسين الكفاءة يمكن أن يحقق مكاسب كبيرة، فإنه ينطوي على بعض المخاطر. قد يتبع المسؤولون التنفيذيون البشر أساليب صارمة تهدف إلى زيادة سعر السهم، لكن تنفيذها دون إشراف دقيق ورقابة كافية قد يؤدي إلى عواقب كارثية. لا يختلف الأمر بالنسبة للذكاء الاصطناعي الذي لا يخضع للإشراف، أو الإنسان الذي يستخدم الذكاء الاصطناعي دون رقابة.

القضايا المتعلقة بتحمل المسؤولية

إن محاسبة الذكاء الاصطناعي بالطريقة نفسها التي نحاسب بها الرؤساء التنفيذيين البشر يكاد يكون مستحيلاً، فحذف النظام لا يعالج الأضرار الناتجة عن اتخاذ القرارات الخاطئة، ما يثير أسئلة بالغة الأهمية حول المسؤولية وحماية المجتمع العام. من الضروري إنشاء ضوابط وقواعد واضحة وشفافة تضمن توافق القرارات التي يجري اتخاذها بالاعتماد على الذكاء الاصطناعي مع قيم الشركة والمصلحة العامة للمجتمع لمنع العواقب غير المقصودة.

دور التوائم الرقمية

يمكن أن يكون التوأم الرقمي الواقعي لمنظومة الشركة، الذي يحتوي على العديد من أنظمة النماذج اللغوية الكبيرة، بيئة اختبار قيّمة لقيادة الذكاء الاصطناعي، ما يوفر حماية ضد الأخطاء التي قد يرتكبها الذكاء الاصطناعي على أرض الواقع إذا عمل بمفرده تماماً، وفي الوقت نفسه يقدم رؤى غنية تساعد الرؤساء التنفيذيين على اتخاذ قرارات رائعة. في مثل هذه البيئة المحددة، يمكن للذكاء الاصطناعي ارتكاب الأخطاء وتحديد مصادر القيمة وتحسين الاستراتيجيات لتحقيق أهداف الشركة. نتوقع تطور مجموعة من أنظمة النماذج اللغوية الكبيرة التي يجري ضبطها لتناسب التوأم الرقمي للشركة، في بيئة اختبار مصممة خصوصاً لتلائم المؤسسة ومنظومتها، أو ما يسميه الخبراء "دوجو" (dojo)، وهو مصطلح مستخدم في منطقة وادي السيليكون للإشارة إلى مساحة تدريب آمنة (إفصاح: تعمل شركتنا الناشئة استراتيجايز إنك على توفير مثل هذه القدرات للشركات والهيئات الحكومية).

زعزعة الاستشارات الاستراتيجية

قد يؤدي ظهور الرؤساء التنفيذيين الاصطناعيين إلى تغيير جذري في أساليب تقديم الاستشارات الاستراتيجية وفي دور أقسام الاستراتيجية داخل الشركات، وقد تجد بعض الشركات مثل شركة ماكنزي (McKinsey) أن أنظمة الذكاء الاصطناعي المصمّمة خصوصاً لتناسب منظومات عمل عملائها قد تكمّل الخدمات التي تقدمها وتعززها أو تحل محلها.

بعد التفكير فيما سبق، نعتقد أن النتيجة الرئيسية هي أنه على الرغم من أن أداء الذكاء الاصطناعي مذهل، فمن غير الممكن أن يتولى الأدوار والمسؤوليات التي تقع على عاتق الرئيس التنفيذي بالكامل في الأسواق التي تعتمد على التفاعل الإنساني وتركز على تلبية احتياجات البشر، ولكن يمكنه تحسين عملية التخطيط الاستراتيجي إلى حد كبير ويسهم في تجنب الأخطاء المكلفة، وقد رأينا بالفعل قدرة الجيل الأول من الذكاء الاصطناعي على تنفيذ استراتيجيات صغيرة على مستوى الوظائف في شركات التكنولوجيا العملاقة مثل أمازون وجوجل من خلال بعض المهام، مثل مطابقة الأسعار وإدارة مخزون الإعلانات، وهذا النهج، إلى جانب التعلم الفعال وتأثيرات الشبكة، هو سر نجاح هذه الشركات العملاقة. وبالتالي نرى أن الذكاء الاصطناعي التوليدي هو التطور المنطقي والطبيعي لهذا النهج؛ فهو نموذج ذكاء اصطناعي شامل يعمل بوصفه رئيساً تنفيذياً، ويتنافس مع نماذج الذكاء الاصطناعي الأخرى ويتعاون معها في بيئة اختبار معروفة بـ "التوأم الرقمي"، ما يؤدي إلى تحسين جودة القرارات التي يتخذها الرؤساء التنفيذيون البشر.

تكمن قوة الذكاء الاصطناعي التوليدي في تعزيز عملية صناعة القرار وليس في استبدال الرؤساء التنفيذيين البشر. من خلال أتمتة التحليلات التي تتطلب معالجة كميات كبيرة من البيانات ونمذجة السيناريوهات المعقدة، يسمح الذكاء الاصطناعي للقادة البشر بالتركيز على القرارات الاستراتيجية المدروسة والتعاطف في عملية صنع القرار الأخلاقية، وهما من المجالات التي يتفوق فيها البشر.

ما هو الخطر الحقيقي الذي يهدد الرؤساء التنفيذيين البشر؟ إنه التشبث بفكرة أن البشر وحدهم سوف يمسكون بزمام الأمور في المستقبل ويتحكمون في عملية صناعة القرار؛ فنموذج القيادة في المستقبل سوف يكون هجيناً يدعم الذكاء الاصطناعي فيه الرؤساء التنفيذيين البشر ويساعدهم في التركيز على الرؤية والقيم والاستدامة الطويلة الأجل، وسوف يكون الرؤساء التنفيذيون الناجحون هم الذين يتقنون هذا النوع من التآزر والتفاعل ويستفيدون من الذكاء الاصطناعي بوصفه شريكاً في صناعة القرار وليس منافساً.