3 اعتقادات خاطئة تجعلك تخاف من تقديم آرائك وكيفية معالجتها

إن تقديم الملاحظات على الأداء من صميم عمل كل قائد. ومع ذلك، فقد وجدت في أثناء عملي مع هؤلاء القادة وفِرقهم نماذج ذهنية سلبية حول حوار تقديم الملاحظات. تعوق تلك التصورات المسبّقة تقديم الملاحظات على الأداء في الوقت المناسب وبطريقة مجدية وصادقة، وجزء من عملي مدربةً وميسرةً أن أساعد على تغيير عقلية الموظفين التي تجعل تقديم الملاحظات مهمة شاقة.

إليك 3 من أكثر التصورات المسبّقة شيوعاًَ، التي تسهم في إثارة القلق من تقديم الملاحظات مع تبيان ما يمكن فعله حيالها.

1. سوف يكون حوار تقديم الملاحظات طويلاً مستنزفاً للجهد والوقت

لنفرض أن لديك زميلاً تربطك به علاقة عمل جيدة. أنت تهتم بوجهات نظره، وهو يهتم بوجهات نظرك. ولاحظت أنه يهتم بجودة عمله وتأثيره على بقية الموظفين وعلى المشاريع. وإضافةً إلى ذلك، عندما قدمت له ملاحظات في السابق، تلقاها دون موقف دفاعي وأجرى التغييرات التي طلبتها.

خمِّن ما الذي يحدث؟ الأرجح أنك تتعامل مع "مغناطيس الملاحظات"؛ أي شخص يتقبل الملاحظات بسهولة ويتصرف بناءً عليها. عندما تعمل مع زميل كهذا، لا تحتاج بالضرورة إلى إجراء محادثات مطولة حول الملاحظات. فقد تتمكن من تقديم ملاحظات سريعة؛ أي أن تحدد له السلوك أو الأداء الذي لاحظته ببساطة.

قد تقول، على سبيل المثال: "لاحظت في اجتماعنا أمس أنك لم تتمكن من الإجابة عن سؤال الجهات الرقابية حول المخاطر الجديدة"، ثم تصمت. إذا كان الموظف الذي تحاوره "مغناطيس الملاحظات"، فالأرجح أن يعترف بخطئه ويعرض عليك خطته لتصحيحه. وربما يقول، على سبيل المثال: "أعلم هذا. لم أكن مستعداً كما يجب لذلك السؤال. وأتابع اليوم مع الجهات الرقابية، وفي الاجتماع المقبل، سأكون جاهزاً بعد إتمام دراسة متعمقة للمخاطر الجديدة". عندئذ، بوسعك أن تشكره على ما يتحلى به من روح المبادرة، وتعرض مساعدتك إن احتاج إليها.

بطبيعة الحال، لن يكون كل مَن تقدم ملاحظاتك له مدركاً لذاته ويعمل بناءً على حافزه الداخلي وتوجيهه الذاتي، وفي هذه الحالة سيكون الحوار أطول. لكنني لا أعني بذلك ضرورة أن يكون كل حوار طويلاً أو متشعباً.

2. يجب أن تكون ملاحظاتي مثالية

تتكون غالبية الملاحظات على الأداء من معطيات موضوعية مستندة إلى بيانات وحقائق قابلة للقياس ومدعومة بأدلة يمكن التحقق منها، ومعطيات ذاتية تتأثر بالآراء الشخصية أو المشاعر أو التجارب. يعني هذا أن الموظف قد يرى الأمور من منظور مختلف عما تراه أنت، وربما تكون محقاً أو غير محق في المرة الأولى. فإذا كنت مرحباً بالحوار، فسوف تتلقى معلومات جديدة، ووجهات نظر إضافية، وردود فعل على الملاحظات تستحق أن تأخذها في الاعتبار. وبالتالي، يتحول اجتماعك الذي حددت له مدة 30 دقيقة إلى سلسلة من النقاشات لتكون الملاحظات أكثر فائدة لكليكما.

أما الحالات التي يستغرق فيها تقديم الملاحظات أكثر من جلسة حوار واحدة فهي:

• الملاحظات معقدة أو شديدة التفصيل.
• لست متأكداً من أن الطرف الآخر يفهم الملاحظات، وتريد مساعدته على فهمها.
• أنك غير متيقن من فهمك لوجهة نظر الطرف الآخر، وتريد التركيز حقاً على ما يقول.
• أبدى المتلقي رد فعل سلبياً تجاه الملاحظات، وتريد أن تمنح كلاكما وقتاً كافياً لتحقيق التوافق بينكما.
• هناك خلاف حول الملاحظات.
• تدرك أنك لم تكن تملك خلفية كافية ولم تتفهم السياق وترغب في تحديث الملاحظات.
• ارتكبت خطأ في ملاحظاتك وتود تصحيحه.

وبذلك سيصبح تقديم الملاحظات أسهل على المدى القصير، عندما تتحرر من هاجس تقديم ملاحظات مثالية منذ البداية. ويمكن أن يصبح تقديم الملاحظات أسهل على المدى الطويل، عندما يدرك زميلك أنك ستمنحه الفرصة لعرض وجهة نظره.

3. ربما يسيء الآخرون فهم ملاحظاتي

في ورش العمل التي أنفّذها حول كيفية تقديم الملاحظات الفعالة وتلقيها، يتحدث المشاركون بانتظام عن خشيتهم أن يؤذوا مشاعر الآخرين أو أن يغضبوهم. وواقع الحال أن قلق القائد من رد فعل الموظفين غالباً ما يؤخره أو يمنعه من تقديم الملاحظات المجدية والصريحة في التوقيت المناسب، يعني هذا أن الموظفين لا يعرفون نقاط قوتهم وما يحتاجون إلى تطويره، وما هو المنتظر منهم وكيفية تحقيقه.

من المفهوم أنك لا ترغب في إزعاج مرؤوسيك المباشرين، أو أي شخص آخر في هذا الصدد. ومع ذلك، فرد فعل الطرف الآخر واستجاباته لملاحظاتك خارج نطاق سيطرتك، وسيطرته أحياناً. سواء أخذ الموظف الأمر على محمل شخصي أو لجأ إلى الدفاع عن نفسه أو انفجر بالبكاء، أو رفض ملاحظاتك أو شكك فيها أو تقبلها، فرد فعله له أسباب خارجة عن نطاق سيطرتك، مثل شخصيته والسياق الحالي، وتجاربه الحياتية العامة وخلفيته الثقافية، وغير ذلك.

ومع إسهاماتك في الطريقة التي يتفاعل بها الآخرون مع الملاحظات، فإنك لا تسيطر على هذا التفاعل.

لذا، في حين أنه من المفيد معرفة أنك لا تستطيع جعل شخص ما يشعر بالحزن أو الغضب، فإنه عليك الالتزام بجعل جانبك من الحوار مفيداً وبنّاءً قدر استطاعتك.

ويتضمن ذلك ذكر الفائدة التي ترجو أن تحققها ملاحظاتك، وتوضيح ما تلاحظه وتطلبه وتحدد أثره، والتركيز على نقاط القوة، مع اقتراح خطوات تالية قابلة للتنفيذ، وتقديم الآراء والملاحظات بأسلوب يُبدي اهتمامك بالموظف ورغبتك في سماع رأيه.

على سبيل المثال، يمكنك أن تقول: "أود أن أقدم لك يا كمال ملاحظات حول أسلوبك في التواصل لكي تتمكن من إجراء حوار بنّاء أكثر مع أعضاء فريقك. وقبل أن نبدأ، أرجو أن تدرك أن أي ملاحظة أقدمها لك لأنني أريد مساعدتك في إحداث أكبر أثر على الفريق، وأود مناقشة أي عقبات تواجهك أو موارد قد تحتاج إليها.

إنني ألاحظ أنه عندما يقدم سعيد وفاطمة اقتراحات في الاجتماعات الأسبوعية، فإنك ترد عليها بذكر أسباب ضعف فرص نجاح تلك المقترحات، بدلاً من الإنصات لهما والرغبة في التعرف أكثر على آرائهما. ونتيجة ذلك، تراجع مستوى مشاركتهما في الاجتماعات، ما يعني أنك لا تحصل على أفكار متنوعة، كما أن اهتمامهما بتطوير الأداء سيتضاءل وقد ينعدم. أنت قائد شامل، وشخص يهتم حقاً بالفريق، لهذا رغبت في لفت انتباهك إلى هذه النقطة. فما هو رأيك؟ وما الذي قد تغيره في تصرفاتك من الآن فصاعداً؟ وكيف يمكنني دعمك على أفضل وجه؟".

يشمل ذلك أيضاً طلب ملاحظات على ملاحظاتك، لكي تتمكن بدورك من تعزيز أثرك. فيمكنك أن تقول: "أريد التأكد يا كمال من أن الملاحظات التي أقدمها لك تساعدك على النمو والنجاح في وظيفتك ومسارك المهني. وأفضل طريقة لتحقيق ذلك هي أن أطلب رأيك حول أسلوبي ونهجي في تقديم الملاحظات. أرجو منك تزويدي بملاحظات حول ما يمكنني فعله بطريقة مختلفة عند تقديم الملاحظات كي تصبح أكثر فائدة؟ وما الذي تراني أفعله وترغب في أن أداوم على فعله؟".

تذكّر أن وجودك في منصب أعلى يقتضي أن تطلب مثل هذه الملاحظات من مرؤوس مباشر أكثر من مرة، أو أن تقدم أمثلة محددة عن مهارات تقديم الملاحظات التي تعلم أنك بحاجة إلى صقلها وتحسينها، أو أن تحكي له كيف أنك ساعدت مديرك في أن يقدم لك ملاحظات بنّاءة ومجدية بعد أن أعلمته بما يفيدك وما لا يفيدك.

إن التقييم وإبداء الرأي والملاحظات من واجبات المدراء والقادة، والقائد الماهر الكفؤ هو من يفعل ذلك بأسلوب يخلو من الصعوبة والتعقيد وفق نهج بنّاء.