الرئيسة التنفيذية لشركة هيرشي واستراتيجيتها في تحويل شركة الحلوى إلى إمبراطورية للوجبات الخفيفة

مضت 128 عاماً ولا يزال اسم هيرشي (Hershey) مرتبطاً بالشوكولا. فقد تمتعت أجيال من المستهلكين بمنتجات الحلوى التي نقدمها، بدءاً من هيرشيز كيسز (Hershey’s Kisses) الشهيرة المغلفة بورق القصدير وحتى ألواح الشوكولا الكبيرة المقسّمة إلى مربعات وشراب الشوكولا المميّز مع الحليب أو الآيس كريم. وابتكرنا على مدى عقود ماركات ونكهات وأحجام وعبوات ومنتجات مختلفة من الشوكولا وأنواع الحلوى الأخرى وصدرناها إلى مناطق رئيسية حول العالم. ونحن أكبر شركة مصنّعة للحلوى في الولايات المتحدة، ولدينا أعمال دولية مربحة ومتنامية. لكن عندما أصبحتُ الرئيس التنفيذي لشركة هيرشي قبل خمس سنوات ونصف، آمنت بقدرتنا على تنمية الشركة وألا نحصر تركيزنا على صناعة الحلوى فقط. وشرعنا آنذاك في رحلة طموحة.

فوضعنا أولاً استراتيجية جديدة وجريئة تمثّلت في جعل شركة هيرشي مركزاً رئيسياً لتقديم الوجبات الخفيفة من خلال التوسع في فئتي المنتجات المالحة والصحية. ونجحنا في ذلك من خلال تبسيط عملياتنا العالمية، وتعزيز أعمالنا الأساسية، وتطوير ثقافة أكثر جرأة، وتنفيذ سلسلة من عمليات الاستحواذ المتنوعة. وتعلّمنا أن نتحلّى بروح الريادة والقدرة على التكيف والمرونة. وتقبّلنا الزعزعة باعتبارها فرصاً للنمو، وهو ما رفع قيمتنا السوقية إلى أكثر من الضعف، وزاد مبيعاتنا إلى حوالي 10 مليارات دولار.

تاريخنا

تأسّست شركة هيرشي بصفتها أحد فروع شركة لانكستر كراميل (Lancaster Caramel) التي يملكها ميلتون هيرشي عام 1894. وفي عام 1900، باع مؤسسنا شركته المتخصصة في إنتاج الكراميل لبدء مشروع تصنيع الشوكولا، إيماناً منه بقدرته على جعل هذا المنتج الفاخر سهل المنال ميسور التكلفة. وبدأت الرحلة بإنتاج ألواح شوكولا هيرشي، ليتبعها إنتاج هيرشي كيسز عام 1907، ومستر غودبار ( Mr. Goodbar) عام 1925، ومن ثم إدراج الشركة في بورصة نيويورك للأوراق المالية عام 1927. وعزز ميلتون هيرشي مكانته في السنوات الأولى بصفته صاحب عمل محلي مهم يمتلك علامة هيرشي في بنسلفانيا وفاعل خير أيضاً، فقد أسس مدرسة للأطفال المحرومين، ومن ثم صندوقاً خيرياً لدعم المدرسة بشكل دائم. وواصل تمويل المشاريع الكبيرة في مجال الشوكولا وغيره من المجالات، وضمن بقاء الموظفين على رأس أعمالهم خلال فترة الركود العظيم وفي أثناء الحرب العالمية الثانية، عندما طورت الشركة ألواح فيلد ريشن دي (Field Ration D) للجنود.

وركزت هيرشي على النمو الداخلي من الستينيات وحتى التسعينيات من القرن الماضي، حيث طرحت منتجات جديدة من الشوكولا مثل واتشاما كاليت (Whatchamacallit) وهيرشيز سيمفوني (Hershey's Symphony) وهيرشيز ناغيتس (Hershey’s Nuggets)، وزادت عمليات الاستحواذ، بما فيها الاستحواذ على شركات آتش بي ريس كاندي (H.B.Reese Candy) الشركة المصنعة لأكواب زبدة الفول السوداني ماركة ريس  بينات باتر كابس (Reese’s Peanut Butter Cups) وشركة ليف (Leaf) وعلاماتها التجارية مثل جولي رينشر (Jolly Rancher) ووبرز (Whoppers) وباي داي (Payday) وغود آند بلينتي (Good & Plenty) وهيلث (Heath). وقد جرّبت الشركة على مر السنين التوسع في منتجات أقل ابتكارية أيضاً، بما فيها منتجات المعكرونة بالشراكة مع العديد من العلامات التجارية الإقليمية القوية، واستمر ذلك العمل ما يقرب من 30 عاماً، إضافة إلى سلسلة مطاعم فريندليز (Friendly's). لكنها تخلّت عن المشروعين في التسعينيات من القرن الماضي لعدم استفادتهما من قدرات الشركة الأساسية الطويلة الأمد ولرغبتها في تنمية الإيرادات المتزايدة. وقد حددنا في السنوات الأخيرة ماهية تلك القدرات الأساسية بوضوح، وهي الفهم العميق لاحتياجات المستهلك من الوجبات الخفيفة، وعلم التذوق، وتطوير المنتجات، والخبرة في التعبئة والتغليف، والتسويق الفعّال والشامل؛ والتوزيع الواسع في الأسواق المختارة. وتعلّمتُ منذ الانضمام إلى شركة هيرشي عام 2005 أن فخرنا واعتزازنا بتاريخ الشركة الزاخر والغني قد ألهمنا لحمل شعلة إرثها بإخلاص. وهدفنا اليوم هو دعم أساس شركة هيرشي القوي وتعزيزه لتصبح أكثر مرونة وارتباطاً بالزبائن.

وأبديتُ اهتماماً منذ بداية مسيرتي المهنية في قطاع السلع الاستهلاكية المعبأة بالعمل التحوّلي، سواءً كان ينطوي على تبنّي أسلوب إدارة تشاركي في مصنع ملكية عامة لتعزيز أدائه، أو تبسيط أداء أحد وحدات الأعمال من خلال تصفية الاستثمارات، أو تكثيف جهود بناء علامة هيرشي التجارية من خلال وضع مزيد من الاستثمارات في الإعلانات. وشغلتُ خلال العقد الأول من عملي في شركة هيرشي عدة مناصب، منها الرئيسة التنفيذية للتسويق، والرئيسة التنفيذية للنمو، ورئيسة العمليات في أميركا الشمالية، ومن ثم الرئيسة التنفيذية للعمليات في مناطق أميركا الشمالية والوسطى والجنوبية. وعملنا عندما كنت الرئيسة التنفيذية للنمو على استكشاف فئات منتجات أوسع في مجال الوجبات الخفيفة. فاستحوذنا في شهر ديسمبر/كانون الأول عام 2011 على شركة بروكسايد فودز (Brookside Foods)، المشهورة بمتاجرها التي تبيع الفواكه المزينة بالشوكولا، واستحوذنا في شهر أبريل/نيسان عام 2016 على شركة ريبل براندز (Ripple Brands)، الشركة المصنعة لـشوكولا باركثينز (barkThins)، التي اشتُهرت بأنها حلوى العطلات (قطع صغيرة من الشوكولا العالية الجودة الممزوجة مع المكسرات أو البسكويت المملح أو جوز الهند والمضافة إلى مختلف أنواع المثلجات) لجعلها حلوى يومية. ومثّل استحواذنا على شركة كريف جيركي (Krave Jerky) عام 2015 بداية رحلة تقديم خيارات الأطعمة المالحة والوجبات الخفيفة الأخرى. وعلى الرغم من أنها لم تصبح علامة تجارية طويلة المدى في محفظتنا الاستثمارية، أثبتت التجربة قدرتنا على تقديم مزيد من الخيارات للمستهلكين وساعدتنا على تطوير معايير لعمليات الاستحواذ المستقبلية.

وعندما قرر جيه بي بيلبري التقاعد بصفته رئيساً تنفيذياً في أواخر عام 2016، أجرى معي مجلس الإدارة مقابلة شخصية بصفتي أحد المرشحين للمنصب وطرحتُ فكرة ناشئة على أعضائه آنذاك تمثّلت في أن تعيد الشركة تصور نفسها بصفتها مركزاً رئيسياً لصناعة الوجبات الخفيفة بالاستفادة من خبراتها العديدة المكتسبة. فقد كنا بالفعل الشركة الأميركية الأولى في صناعة الحلوى، ما جعلنا أيضاً الشركة الأميركية الثانية في صناعة الوجبات الخفيفة. وآمنت بقدرة الشركة على تبوء الريادة في كلتا الفئتين. ومن الواضح أن مجلس الإدارة أُعجب بالفكرة ومنحني المنصب. وبدأت عملي بصفتي الرئيسة التنفيذية رقم 12 لشركة هيرشي في شهر مارس/آذار عام 2017.

التحضير للتحوّل

تتمثل الخطوة الأولى في أي عملية تحوّل مؤسسية في تقديم رؤية واضحة. لذلك شرعت أول ما توليت أعلى منصب في شركة هيرشي في شرح استراتيجيتنا الجديدة لكل أصحاب المصلحة. وأخبرت الفريق أننا سنعمل على تحسين الأداء في العلامات التجارية المتخصصة في صناعة الحلوى، إضافة إلى تحسين عملياتنا الدولية لبناء مستقبل مستدام، وأننا سنواصل عمليات الاستحواذ المتنوعة الذكية بمجرد أن تزدهر أعمالنا الأساسية. وكانت خطة شاملة تطلّبت منا تبنّي طريقة جديدة للعمل لتطبيقها، شرط الاحتفاظ بجميع قيم شركة هيرشي المهمة، ألا وهي العمل الجاد والتميّز والنزاهة والشغف والتفاني وإحداث فرق والتآزر وتقدير الناس.

لكننا رغبنا أيضاً في التحلي بالشجاعة والمجازفة واتخاذ خطوات سريعة ومرنة.

وواجهت بعض المقاومة بالطبع بصفتي رئيسة تنفيذية جديدة تدعو إلى إحداث تغييرات كبيرة. فقد استذكر الرافضون داخل الشركة وخارجها إخفاقاتنا السابقة في التوسع في مجالات مختلفة عن صناعة الحلوى ولم يؤمنوا بقدرتنا على تحقيق النجاح. وربما لم يتقبّل الآخرون فكرة تغيير الوضع الراهن. لكن بما أنني عملت في شركة هيرشي لأكثر من عقد من الزمن، فقد طوّرت بعض الأفكار حول كيفية كسب دعم الجميع. كنت أعلم أن مؤسستنا مليئة بالموظفين الذين ظنّوا أننا سنتبنّى عقلية التفكير المزعزع ونسرّع وتيرة عملنا لئلا نتخلّف عن الركب. وقد جسَّد هؤلاء القادة بالفعل ثقافة ريادة الأعمال الجديدة التي كنت أحاول ترسيخها. فقد لاحظت أنهم يناصرون الأفكار غير المسبوقة ويطبقون التغييرات اللازمة على مر السنين، أو يصابون بالإحباط عندما يقمع مدراؤهم البيروقراطيون طموحاتهم الابتكارية. لذلك اخترتهم كمؤثرين رئيسيين، وعرّفتهم بمنفّذين بارزين قادرين على نقلنا من مرحلة التخطيط إلى مرحلة التنفيذ ومن ثم نشر الخطة على نطاق واسع.

ثم بدأت مرحلة العمل. فلجأنا في مجال صناعة الحلوى في الولايات المتحدة إلى ابتكار منتجات جديدة لدفع عجلة النمو. وارتأينا ضرورة أن نكون أكثر إبداعاً في مجالات أخرى، مثل التسويق والتعبئة والتسعير، لزيادة الطلب على علاماتنا التجارية الأساسية الطويلة الأمد. وأجرينا بحوثاً على مناسبات جديدة نستطيع فيها الترويج لمنتجاتنا للمستهلكين، مثل فيلم الليلة العائلي. وطورنا طرائق أكثر تيسيراً لشراء علاماتنا التجارية، كبيع المنتجات في أكياس قابلة لإعادة الإغلاق والتخزين، والعبوات المخصصة للأفراد. وطورنا استراتيجية إعلامية أكثر استهدافاً زادت من فعاليتنا وكفاءتنا بالاستفادة من منصات التواصل الاجتماعي على وجه الخصوص. وأتت تلك التحركات ثمارها بالفعل، فقد انتقلنا سريعاً من معدل نمو ثابت إلى معدل نمو متوسط من خانة واحدة في هذا المجال.

وحولنا تركيزنا في أعمالنا الدولية إلى صافي الأرباح. فقد أصبح هذا العمل، الذي يزيد عمره عن 50 عاماً والذي انتشر إلى المكسيك والبرازيل ودول أميركا اللاتينية الأخرى وأوروبا والشرق الأوسط وإفريقيا والهند والصين كبيراً بما يكفي لدرجة أن أتاح لنا الانتقال إلى وضع الربحية. فابتكرنا استراتيجية جديدة وجّهت تركيز محفظتنا الاستثمارية الجغرافية والتجارية على عدد أقل من المشاريع الكبيرة. كنا نعلم أن زيادة الهوامش وتحسين كفاءة المصنع كانا عاملين أساسيين في تعزيز النمو، لذلك اتخذنا نهجاً شاملاً لإدارة نمو الإيرادات بشكل استراتيجي والتحسين المستمر للأعمال وتبسيط وحدة حفظ المخزون. وتضمنت الخطوات الجريئة التالية مضاعفة استثماراتنا في علامة هيرشي التجارية في أسواق معينة، واعتبار شركة ريس المحرك الرئيسي التالي للنمو، وإتمام عملية استحواذ كبرى تمثّلت في شركة شانغهاي غولدن مونكي (Shanghai Golden Monkey). وتمثّلت النتيجة في زيادة بنحو 200 مليون دولار في أرباحنا غير الأميركية على مدى خمس سنوات، أي أننا انتقلنا من وضع خسارة الأموال إلى كسبها.

وأثبت نجاحنا في تنشيط أعمالنا الأساسية وجعل التجارة الدولية مربحة قدرتنا على اتخاذ مبادرات جديدة وتحوّلية خارج مجال صناعة الحلوى.

استذكر الرافضون داخل الشركة وخارجها إخفاقاتنا السابقة في التوسع في مجالات مختلفة عن صناعة الحلوى ولم يؤمنوا بقدرتنا على تحقيق النجاح.

التوسع الذكي

تمثّلت خطتنا في التوسع أكثر في مجال الوجبات الخفيفة بدلاً من التنويع في منتجات الحلوى. وسعينا إلى بناء محفظة استثمارية تستفيد من نقاط قوتنا وتقدم مزيداً من منتجات الوجبات الخفيفة للمستهلكين.

وشرعنا في البحث في سوق الوجبات الخفيفة بالكامل وتحديد فئات المنتجات المالحة والصحية التي أظهر فيها نمو المبيعات المرتفع مدى اهتمام المستهلكين. وركزنا على علامات تجارية محددة يحبها الزبائن بالفعل ويواصلون شراء منتجاتها. وتوقعنا أن يكون تغلغلها في السوق أقل من العلامات التجارية ضمن محفظتنا الاستثمارية. لكننا ركزنا اهتمامنا على الشركات التي تجني ما لا يقل عن 100 مليون دولار من الإيرادات والقادرة على التواؤم بسلاسة مع نموذج تشغيلنا وعلى التحوّل إلى علامات تجارية مميزة بهوامش عالية وموسعة تتيح لها إعادة الاستثمار والنمو.

وأتممنا أول عملية استحواذ بموجب الاستراتيجية الجديدة في شهر ديسمبر/ كانون الأول عام 2017 تمثّلت في شركة أمبليفاي سناك براندز (Amplify Snack Brands)، الشركة المصنعة لفشار سكيني بوب (SkinnyPop) الجاهز للأكل ورقائق التورتيلا الحارة باكي (Paqui) التي اشتريناها من الأسهم الخاصة مقابل 1.6 مليار دولار. (تمتلك شركة أمبليفاي أيضاً علامة رقائق بطاطس تيريلز (Tyrrells) التي قمنا ببيعها آنذاك، وألواح شوكولا أوتميغا (Oatmega) التي توقفت عن الإنتاج اليوم). وتمثّل الاستحواذ التالي في شركة بايرت براندز (Pirate Brands) في شهر أكتوبر/تشرين الأول عام 2018 التي باعتها لنا شركة بي آند جي فودز (B&G Foods) لقاء 420 مليون دولار، وهي الشركة المصنعة لمنتجات بايرتس بوتي (Pirate's Booty)، وسمارت بافس (Smart Puffs)، وأورجينال تينغز (Original Tings). وأضفنا مؤخراً شركة وان براندز (One Brands) التي تصنع منتجات حلوى منخفضة السكر وغنية بالبروتين لقاء 397 مليون دولار، وفي شهر ديسمبر/كانون الأول عام 2021، أكملنا عمليات الاستحواذ على شركتي دوتس بريتزلز (Dot's Pretzels)، العلامة التجارية الأميركية الأسرع نمواً للبسكويت المملح، وبريتزلز إنك (Pretzels Inc.) مقابل 1.2 مليار دولار.

وطورنا آنذاك عملية قوية وقابلة للتكرار للاندماج والاستحواذ تفيدنا في البحث عن علامات تجارية جديدة لإسعاد زبائننا. وإلى جانب البحث الأولي حول السوق والعلامات التجارية، طورنا عملية استقصاء وتحرٍ صارمة أتاحت لنا التعرف على الشركة وأتاحت لقادتها التعرف علينا. وانضم فريق تجاري متعدد التخصصات إلى مجموعتنا المتخصصة في تطوير الأعمال عندما بدأنا مرحلة التقييم وبناء العلاقات والتفاوض. وحافظ العديد من المدراء على مناصبهم في تلك العلامات التجارية نتيجة الاندماج بعد عملية الشراء.

وكان عرضنا للأهداف المحتملة بسيطاً: نحن شركة موجهة بالهدف ومستندة على ثقافة تركز على الأشخاص أولاً وتمتلك أعواماً من الخبرة في بناء علامات تجارية قوية متخصصة في الوجبات الخفيفة، وبيعها في جميع أنحاء الولايات المتحدة وخارجها، وقادرة على تحقيق أداء مالي قوي. وكنا نوضح رؤيتنا، ومدى قوة أعمالنا الأساسية، ونشرح معاييرنا لعمليات الاستحواذ التي يمكن أن تغير قواعد اللعبة، وكيف تناسب أعمال الشركة المستهدفة مع محفظتنا الاستثمارية.

ثم نضع الأرقام، أي تقديرنا لقيمة الشركة المستهدفة وتوقعاتنا لها بصفتها جزءاً من شركة هيرشي.

أما فيما يتعلق بالاندماج، فنقدّم للشركات أنشطة المكاتب الخلفية، لكننا نولي اهتماماً كبيراً بتطوير المنتجات والمبيعات وفرق التسويق. وبدلاً من تسريح الموظفين من الشركة التي استحوذنا عليها، نضيف موظفين إليها لمساعدتها على النمو. ونجري بحثاً عن طبيعة المواهب التي نحتاج إليها لتطوير الأعمال، ثم نوظّف الموظفين المناسبين. أما من ناحية ثقافة العمل، فنمتلك العديد من القواسم المشتركة مع تلك الشركات بالفعل، كامتلاك الشغف، والطاقة، والرغبة في النمو، والتمتع بروح الجماعة.

ولاحظنا في الأيام الأولى من تطبيق استراتيجيتنا الجديدة أن بعض الشركات التي استحوذنا عليها تحقق نمواً أسرع وأكثر رشاقة من شركة هيرشي. ونحن نعمل اليوم وفق هذه الوتيرة الريادية نتيجة التعلم والخبرة والنمو. وأصبحت ثقافتنا اليوم مماثلة لثقافة العلامات التجارية الناشئة التي نشتريها، ما يسهّل التعاون بين المؤسسات ويضمن أن تواصل الشركات المدمجة مسار النمو المتسارع.

تطبيق المهارات الريادية

قيّمنا مدى قدرتنا على التكيف والشجاعة والاستعداد لبدء مشاريع جريئة من خلال نجاحنا في تنفيذ استراتيجيتنا الجديدة وفي الاستجابة للتحديات التي خلقتها الجائحة والأحداث العالمية الأخيرة. ففي عام 2020، انخفضت مبيعات قطع الحلوى التي تكفي فرد واحد مع انعزال الناس في منازلهم. وتمثّلت استجابتنا في تكثيف إنتاج العبوات ذات الحجم العائلي وإعداد حملات دعاية للحلوى المقدمة في حفلات الشواء في الهواء الطلق والمخيمات مثل حلوى سمورز. وقبل موسم الأعياد، توقف العديد من شركات صناعة الحلوى عن الإنتاج لاعتقادهم أن عادة شراء الحلوى لن تزدهر ذلك العام. فتحدثنا إلى المستهلكين وأدركنا مدى توق الآباء والأمهات لإعداد فعاليات خارجية آمنة لأطفالهم، فركزنا على تلك الفعاليات وحققنا مبيعات كثيرة في عام صعب. كما أننا نجرب توسيع علاماتنا التجارية الأساسية في منتجات جديدة، على سبيل المثال، قدمنا كعكات ريس باعتبارها وجبات خفيفة للأشخاص الذين يرغبون في تناول وجبة حلوة المذاق عند الصباح غير الحلوى، ونجري اختبارات على ألواح هيرشي النباتية لمحبي الشوكولا الذين يبحثون عن بدائل الألبان.

ونسعى اليوم إلى تحويل شركة هيرشي من شركة حلوى شهيرة إلى شركة رائدة في مجال الوجبات الخفيفة. ونمتلك ثلاثة من العلامات التجارية الست الأسرع نمواً في الولايات المتحدة في مجال الوجبات الخفيفة. وتمثّل المنتجات المالحة والصحيّة اليوم نسبة 10% من محفظتنا الاستثمارية مقارنة بنسبة 1% عام 2016. وتنمو كل من منتجاتنا، بما فيها الخيارات الصحيّة، ومنتجات الوجبات الخفيفة المالحة، بمعدل مضاعف كل عام، ما يسهم في النمو الإجمالي للشركة. وحققنا ذلك من خلال وضع رؤية جريئة تمثّلت في تطوير ثقافة أكثر مرونة وقادرة على تحمل المخاطر بمساعدة المؤثرين الرئيسيين؛ وتعزيز أعمالنا الأساسية والدولية؛ ومن ثم التفرع إلى فئات جديدة وشائعة مع علامات تجارية صاعدة مدروسة. ونشعر بالفخر لما نقدّمه اليوم وكلنا حماس بشأن ما يخبئه المستقبل لزبائننا وشركائنا في البيع بالتجزئة وموظفينا.