شارك
الرئيسية
8 دقيقة
ملخص: بدلاً من النظر إلى الدور القيادي على أنه سباق لا ينتهي، يجب أن يتعامل الرئيس التنفيذي مع مدة توليه الوظيفة على أنها سلسلة من 3 مراحل: تتطلب المرحلة الأولى من القائد بناء الشرعية وتشكيل فريق قيادة قوي وبدء التواصل وتنفيذ خطة التغيير، وتتطلب المرحلة الثانية إعادة النظر في العديد من القرارات التي اتخذها سلفه وتصحيح الأخطاء وإعادة تنشيط المؤسسة، أما المرحلة الثالثة فتتضمن إنهاء القضايا العالقة والتحضير لانتقال سلس ومنظم. عادة ما يكون القائد الذي يتعامل مع مدة ولايته بناءً على هذه المراحل أكثر نجاحاً.
إذا طلبت من رئيس تنفيذي جديد أن يتخيل خطاب التقاعد الذي سيلقيه بعد 8 أو 10 أعوام، فستندهش من وصفه لإنجازاته؛ إذ سيتخيل غالباً أنه ضاعف قيمة شركته وحسّن ثقافتها وبنى خط إمداد قوياً للمواهب وساعد على اختيار قائد مؤهل يخلفه. لكن على الرغم من قدرته على تخيل هذه النتائج، فهو يفتقر إلى رؤية واضحة للرحلة التي ستقوده إلى هذه الإنجازات. يرى كثير من القادة دورهم على أنه سباق سريع ومحموم؛ سلسلة سريعة من الأيام المليئة بالعمل.
لكن فترة ولاية الرئيس التنفيذي أشبه بالماراثون في الواقع. ومثل أي سباق طويل، يكون النجاح حليف من يتبع خطة استراتيجية مدروسة تقسم الرحلة إلى مراحل منفصلة لكل منها خطواتها وأهدافها.
استناداً إلى عملي مع مئات الرؤساء التنفيذيين الذين حضروا ورشة عمل الرؤساء التنفيذيين الجدد في كلية هارفارد للأعمال، استنتجت أنه يمكننا اعتبار مدة ولاية الرئيس التنفيذي رحلة تتألف من 3 مراحل متميزة.
- تتضمن المرحلة الأولى تولي المسؤولية وإرساء الشرعية واستثمار الفرصة التي يتيحها توليه المنصب حديثاً.
- وتنطوي المرحلة الثانية على إعادة تقييم المؤسسة وتجديد حماسها بناءً على نتائج المرحلة الأولى.
- أما المرحلة الثالثة فتتمحور حول الاستعداد لتسليم زمام الأمور إلى الخليفة، والحرص على أن تكون الشركة مؤهلة للنجاح على المدى الطويل.
في عصر يواجه فيه الرؤساء التنفيذيون ضغوطاً هائلة لتحقيق نتائج قصيرة الأجل، قد لا يبدو من الحكمة أن يخطط القادة الجدد لولاية تمتد عقداً أو أكثر، لكن في الواقع ثمة ديناميكية إيجابية ذاتية التعزيز يمكن أن تنتج عن مثل هذا التوجه الطويل الأمد، فالرئيس التنفيذي الذي يوضح أهدافه من كل مرحلة من المرجح أن يحقق مكاسب مبكرة ويرسخ شرعيته، ما يعزز فرص نجاحه في وظيفته على المدى الطويل.
يبدأ الرئيس التنفيذي دوره الجديد بحماس كبير؛ فالحصول على الوظيفة هو إنجاز مهني كبير وفرصة لإحداث تغيير إيجابي، ولكنه يشعر أيضاً بتوتر حيال ما ينتظره في المستقبل ويأمل أن يكون على مستوى التحدي، وثمة خطوات رئيسية يمكنه البدء منها لإحداث أثر.
تقييم الوضع وتحديد خطة العمل
عادة ما تستمر المرحلة الأولى نحو سنتين إلى ثلاث سنوات، وخلال هذه المدة، يجب على الرئيس التنفيذي الجديد أن يقيّم بعناية وضع الشركة التي تولى مسؤوليتها؛ قد تكون بحاجة إلى عملية تحول كلاسيكية، أو ربما كانت ناجحة فقنعت بما حققته وتحتاج إلى بث الحماس فيها مجدداً. وقد يخلف الرئيس التنفيذي الجديد رئيساً تنفيذياً مميزاً أو محبوباً، ويمثل هذا السياق تحديات فريدة من نوعها، خصوصاً ضرورة احترام سلفه والاستراتيجيات التي وضعها والثقافة التي أرساها. وبعد أن يقيّم الرئيس التنفيذي الجديد الوضع بدقة، عليه وضع خطة عمل بأهداف وأولويات واضحة تضمن التوافق في المؤسسة وتوحيد جهودها. كما أن بناء فريق القيادة العليا القادر على دعم خطة العمل أولوية رئيسية أخرى يجب أن ينتبه إليها الرئيس التنفيذي الجديد.
التواصل
يجب على القائد الجديد قضاء وقت طويل في التواصل مع أصحاب المصلحة كلهم، مثل الموظفين والعملاء والموردين ومجلس الإدارة والمستثمرين، فهذه الاجتماعات تساعده على تطوير رؤيته للمؤسسة وخطة العمل التي يعمل على وضعها ومشاركتها مع أصحاب المصلحة، كما توفر فرصة للاستماع إلى وجهات النظر المختلفة وبناء العلاقات واكتساب الثقة. عادة ما نرى جدول أعمال الرئيس التنفيذي الجديد في المرحلة الأولى مليئاً بجولات الاستماع والاجتماعات العامة والفردية.
إنشاء أسلوب القيادة
يجب أن يحدد الرئيس التنفيذي الجديد طريقة تفاعله اليومية مع الموظفين ويوضح تفضيلاته فيما يتعلق بالتواصل بدقة. على سبيل المثال، هل يفضل التواصل مع المرؤوسين عن طريق البريد الإلكتروني أم الهاتف أم الاجتماعات الفردية؟ هل يفضل التفاعلات الفردية أم الجماعية، وهل يفضل أن يأتي إليه من يود الاجتماع بهم أم أن يذهب هو لمقابلتهم؟ هل يفضل الاجتماعات القصيرة والأيام المليئة بأنشطة متنوعة، أم يفضل متابعة التفاصيل والتركيز على مواضيع محددة من خلال إجراء مراجعات أو عقد اجتماعات عرَضية أطول خارج مكان العمل؟ ما هي درجة الاستقلالية التي يمنحها القائد الجديد للموظفين، وكم مرة يتوقع منهم إطلاعه على المستجدات؟ إلى أي مدى يتابع من كثب تفاصيل المشاريع أو المشكلات؟ وكيف يفضل إجراء المراجعات، وما هي الموضوعات المهمة وكيف يفضل مناقشتها؟ حين يفهم أفراد المؤسسة أسلوب الرئيس التنفيذي بوضوح ستتضح لهم طريقة التعامل معه ما يعزز التعاون ويضمن إنجاز العمل على أكمل وجه.
توقعات التغيير
من واقع خبرتنا، غالباً ما يتمنى الرؤساء التنفيذيون لو كانوا أسرع في اتخاذ القرارات خلال الأشهر الأولى. يخلق التغيير في القيادة فرصة لإعادة توجيه المؤسسة، لكنها فرصة قصيرة الأمد، لذلك إذا كان من الضروري إجراء إعادة هيكلة كبيرة مثلاً، فمن الأفضل البدء بها في هذه المرحلة. عندما يواجه القائد الجديد شكوكاً في المرحلة الأولى، يجب أن يبدي تحيزاً للعمل واستعداداً للتحرك بسرعة أكبر من عادته.
المزالق
قبل أن نتابع إلى المراحل التالية، فلنذكر بعض المزالق المهمة في المرحلة الأولى. قد يفترض الرئيس التنفيذي الجديد أنه يحظى بدعم قوي من مدراء الإدارة الذين عيّنوه كافة، لكن في الواقع قد يكون بعضهم قد وافقوا على تعيينه على مضض ويمكن أن تتغير مواقفهم بسرعة. بالإضافة إلى ذلك، إذا بقي الرئيس التنفيذي المنتهية ولايته عضواً في مجلس الإدارة، فقد تصبح التفاعلات في مجلس الإدارة معقدة في كثير من الأحيان، ويجب على الرئيس التنفيذي الجديد التعامل مع هذه التحديات بحكمة وبناء علاقات قوية مع أعضائه.
يجب على الرئيس التنفيذي الجديد التعامل مع سيل الطلبات التي تستنزف وقته حتى لا يصاب بالإرهاق بسرعة، ومنها الدعوات للانضمام إلى مجالس إدارة الشركات أو إلى المجموعات العاملة في القطاع أو المؤسسات الخيرية أو المؤسسات المدنية الأخرى، بالإضافة إلى طلبات إلقاء الخطابات. بالطبع، يجب على الرئيس التنفيذي تخصيص بعض الوقت لتمثيل الشركة، لكن البعض يُفرط في مثل هذه الأنشطة. يجب على الرئيس التنفيذي عموماً التركيز على تعزيز مصداقيته داخل المؤسسة وأمام مجلس إدارة الشركة وأصحاب المصلحة الخارجيين الأهم (مثل العملاء والمستثمرين) بدلاً من قضاء جل وقته في التركيز على أصحاب المصلحة الخارجيين الآخرين.
يُنهي الرئيس التنفيذي الجديد المرحلة الأولى عادة بعد سنتين إلى ثلاث سنوات من توليه المنصب، وحينئذ لن يبقى "جديداً"؛ وهنا تبدأ المرحلة الثانية.
التقييم (مرة أخرى)
لا يوجد رئيس تنفيذي مثالي، ولا بد أن تضم الإجراءات التي يتخذها في المرحلة الأولى أخطاءً وسوء تقدير وعثرات، لذلك فالتقييم والانفتاح على تصحيح المسار هما عنصران أساسيان في المرحلة الثانية. سيعتمد الاتجاه الجديد إلى حد كبير على جودة أداء الشركة نتيجة التغييرات التي أحدثها القائد الجديد في المرحلة الأولى، سواء من حيث القيمة المطلقة أو بالنسبة إلى توقعات الرئيس التنفيذي ومجلس الإدارة وأصحاب المصلحة الآخرين. تجب إعادة النظر في الاستراتيجيات وتعديلها، ويمكن أن تكون المرحلة الثانية الوقت المناسب للاستعانة بوجهات نظر خارجية لاختبار الاستراتيجية. في المرحلة الأولى، عادة ما يُصلح القائد الجديد الخطوات التي اتخذها سلفه أو يتراجع عنها، ولكنه في المرحلة الثانية يعترف بأخطائه ويصححها، وذلك يتطلب نظرة ثاقبة وعقلاً متفتحاً لإدراك المشكلة، وشجاعة لتحمل مسؤوليتها وحلها.
إضفاء الطابع المؤسسي على التغيير
لا يمكن أن تبقى خطة التغيير أو التحول الأولية جديدة إلى الأبد، وستتبدد محفزاتها الأولية حتماً. وفي المرحلة الثانية، يجب على القائد أن يسعى إلى إضفاء الطابع المؤسسي على بعض التغييرات التي ربما قادها شخصياً أو من خلال أفراد ومجموعات صغيرة مختارة خلال المرحلة الأولى، وهذا يتطلب بناء أنظمة وعمليات وبنية تحتية، على غرار طريقة نقل فريق منتج جديد من بيئة عمل خاصة ودمجه مجدداً في المؤسسة القائمة.
ضخّ طاقة جديدة
يمكن أن تتضمن المرحلة الثانية أيضاً ضخ طاقة جديدة في المؤسسة من خلال إطلاق مبادرات إضافية. قد يشرع الرئيس التنفيذي الجديد في المرحلة الثانية في عمليات إعادة هيكلة للشركة بهدف زعزعة الهيكلية الحالية وتجديد نشاط قاعدة الموظفين وخلق شعور بالحداثة. في بعض الأحيان، قد يتّبع الرئيس التنفيذي في المرحلة الثانية استراتيجيات أو مشاريع كانت محفوفة بالمخاطر أو ربما افتقرت إلى المصداقية خلال المرحلة الأولى. ربما حدّت القيود المالية أحياناً من قدرة الرئيس التنفيذي على اتخاذ إجراءات جريئة خلال المرحلة الأولى، وإذا نجح في مبادراته الأولية فقد تكون المرحلة الثانية الوقت المناسب للاستثمار والاستحواذ والسعي للنمو بطرق لم يكن من الممكن تحمّلها في السابق.
تعزيز قاعدة القيادة
في المرحلة الأولى، يركز القائد الجديد أولاً على تجميع فريق مرؤوسيه المباشرين؛ وهم مسؤولو المناصب التنفيذية العليا. أما في المرحلة الثانية، فمن المهم تعزيز مجموعة أوسع من المسؤولين التنفيذيين وتطويرها (خارج نطاق قادة المستوى الأعلى)، وعلى الرئيس التنفيذي الاستمرار بتبنّي العقلية النقدية في تقييم فرص ترقية أصحاب المواهب داخل الفريق التنفيذي الأعلى، وعليه الحرص أيضاً على أن يضم فريق القيادة العليا قادة أصغر سناً بحيث يتوافر عدد كافٍ من المرشحين المؤهلين والمناسبين من ناحية السن عندما يحين الوقت للتفكير في الخلافة، سواء خلافته أو خلافة مرؤوسيه المباشرين. وفيما يتعلق بأسلوب التشغيل، غالباً ما تكون المرحلة الثانية مناسبة ليركز الرئيس التنفيذي على التفويض والتدريب، وتقل فيها مشاركته المباشرة في التنفيذ.
المزالق
من بين أكبر المخاطر التي يواجهها الرئيس التنفيذي خلال هذه المرحلة المتوسطة القناعة بالوضع الراهن و(أو) تفادي المخاطرة. قد يتردد القائد في تعريض نجاحه الأولي للخطر خصوصاً إذا لاقت إجراءاته خلال المرحلة الأولى صدى إيجابياً بين الموظفين والعملاء وفي السوق. كما يجب أن يحذر بالقدر نفسه من التمسك بالإجراءات التي اتخذها خلال المرحلة الأولى ويدرك أنها لن تنجح غالباً. تتمثل إحدى فوائد فصل المرحلة الثانية عن المرحلة الأولى بوضوح في إدراك الحاجة إلى مجموعة جديدة من الإجراءات والقرارات والمبادرات التي يمكن أن تتصدى للميل إلى القناعة بالوضع الراهن أو الاستمرار على المسار نفسه دون تعديل.
قد تبدو المرحلة الثالثة للوهلة الأولى بسيطة نسبياً أشبه باحتفال بالإنجازات واستعراض لها، لكن معظم الرؤساء التنفيذيين في الواقع يجدون أنها الأصعب.
التوقيت المناسب للرحيل
يمثل تحديد موعد التنحي تحدياً كبيراً للعديد من القادة الناجحين، وحتى إذا حدد الرئيس التنفيذي لنفسه موعداً لمغادرته، فستزداد رغبته في تأجيله كلما اقترب، إذ توفر له وظيفته راتباً جيداً وسلطة وامتيازات إضافية. كما أنه لن يجد مَن يخبره صراحةً بأن أداءه تراجع بسبب تقدمه في السن أو طول مدة توليه المنصب، فيتجنب الاعتراف بأن الوقت قد حان للرحيل. بالإضافة إلى ذلك، يواجه الرئيس التنفيذي غالباً صعوبات عند الرحيل لأن طبيعة الوظيفة التي تستحوذ على وقته وتفكيره بالكامل دفعته إلى ربط هويته بها وعزلته عن الأنشطة الخارجية القيّمة التي يمكنه ممارستها بعد رحيله. لذلك فالتفكير في مرحلة ما بعد الرحيل واستكشافها جانب مهم في المرحلة الثالثة.
تمكين التعاقب المنظم
يتردد القادة في التصرف بطرق تُفقدهم نفوذهم، وهذا مفهوم، لكن هذا الجانب يدفع الكثيرين إلى تجنب الإعلان عن موعد المغادرة حتى اللحظة الأخيرة، ما يؤدي إلى نفاد صبر الخلفاء المحتملين، وربما مغادرة بعضهم. أحد الحلول هو التلميح إلى التغيير من خلال تسمية أحد المسؤولين التنفيذيين خليفة محتملاً، والآخر هو إطلاق منافسة بين مجموعة مختارة من القادة، علماً أن استراتيجيات التعاقب الوظيفي المنظمة كافة لها مزايا وعيوب. عموماً، المرحلة الثالثة هي المرحلة التي يتعين على الرئيس التنفيذي فيها العمل مع مجلس الإدارة على نحو استباقي لضمان خلافة منظمة ومدروسة جيداً.
الاقتراب من النهاية
يتعلق أحد تحديات المرحلة الثالثة في أن يبدأ الرئيس التنفيذي مشاريع جديدة لن تكتمل قبل مغادرته، فقد يشعر برغبة في تجنب إطلاق مبادرات لا يمكن إنهاؤها قبل حلول موعد الخلافة، وفي أسوأ الحالات، يمكن أن يؤدي ذلك إلى الشلل أو القناعة بالوضع الراهن. لذلك من المهم الحفاظ على حيوية المؤسسة خلال هذه المرحلة من خلال الحرص على اتخاذ خطوات مهمة وجريئة، حتى لو كان تنفيذها في عهد الرئيس التنفيذي التالي.
كما أن المرحلة الثالثة هي أيضاً وقت للتنظيف، على غرار تنظيف العقار قبل تسليمه إلى المالك التالي؛ إذا كان هناك تعديل مالي يجب إجراؤه أو مسؤول تنفيذي ضعيف الأداء تجب تنحيته أو وحدة يجب إغلاقها أو تصفيتها، فعلى الرئيس التنفيذي اتخاذ هذه الإجراءات خلال هذه المرحلة لتجنب إثقال كاهل خلفه بمسؤولياتها.
المزالق
المخاطر الرئيسية لهذه المرحلة هي تأخير انتقال القيادة إلى الخليفة والمبالغة في إجراءات اختياره أو الاستثمار فيه بدلاً من منح مجلس الإدارة الثقة ليؤدي دوره في هذا الصدد، والبقاء في مجلس إدارة الشركة خاصة بصفة رئيس المجلس بمدة مفتوحة. مثلما هي الحال في سباق التتابع، لا يمكن أن يسمح الرئيس التنفيذي بأن تتوقف الشركة إلى أن يسلم الراية، بل يجدر به أن يمنح خليفته بداية نشطة.
عندما يدرك القائد أن عمله سينقسم بطبيعته إلى هذه المراحل المتميزة ويخطط لها ويعمل بناءً عليها منذ البداية، فمن المرجح أن يرى مدة توليه للوظيفة رحلة مترابطة ومتكاملة. كما أن ذلك يزيد احتمالات أن يرى العالم الخارجي أن مدة توليه المنصب تميزت بقيادة حيوية وفعالة وأداء استثنائي مثير للإعجاب.