قواعد البيع الجديدة

باختصار:

الفرضية: تعتقد الشركات المورّدة للشركات الأخرى وفق نمط "B2B" أن زبائنها متمكنين جداً ولا يحتاجون لنصائح البائعين إلا في المرحلة النهائية من عملية الشراء.

المشكلة: غير أن الزبائن باتوا اليوم غارقين بالمعلومات والخيارات، ويجدون صعوبة بالغة في حل مشكلات الشراء المتعلقة بشركات تبادل الأعمال التجارية أو كما تعرف باسم شركات الـ"B2B".

الحل: على المورّدين، بغية تسهيل عملية الشراء، أن يبتكروا أدوات ورسائل وأساليب توجيهية مناسبة لمساعدة الزبائن في كل مرحلة من مراحل عملية الشراء.

المشكلات التي تواجه زبائن شركات الـ"B2B"

يعتقد معظم البائعين في المعاملات التجارية بين الشركات من النمط "شركة لشركة" أن زبائنهم هم الذين يمسكون دفة القيادة في تلك المعاملات، إذ أنهم متمكنون ومدججون بالمعلومات ويعرفون حق المعرفة ما يحتاجونه، بحيث تجدهم لا يكلفون أنفسهم عناء التعامل مع المورّدين إلا في المراحل الأخيرة من عملية الشراء في حال واجهوا صعوبة في حسم قرارهم.

غير أن الزبائن لا يرون الأمر على هذا النحو. فربما يملكون معلومات وافية أكثر من أي وقت مضى، لكنهم وكما يُظهر بحث أجرته شركة "سي إي بي" (CEB) للأبحاث، لا يزالون مترددين وقلقين جداً حيال اتخاذ قرارات الشراء. ولم يكن يوماً شراء الحلول المركّبة كبرمجيات إدارة الشركات وتجهيزات التصنيع بالأمر السهل.

لكن مع وفرة البيانات حول جميع الحلول، وكثرة الشركاء المنخرطين في كل عملية شراء، فضلاً عن وجود طيف واسع جداً من الخيارات، بات عدد متزايد من الصفقات يتعثّر أو يُلغى كلياً. وبالتالي، نجد الزبائن يغرقون أكثر فأكثر في تلك البيانات والمعلومات ويصبحون في أغلب الأحيان عاجزين عن اتخاذ القرارات بدلاً من أن يكونوا متمكنين وقادرين على الإمساك بدفة القيادة.

ولقد خبرنا من خلال عملنا مع الشركات حول العالم كيف أن صانعي القرار ينزلقون إلى دوامة تعلّم عقيمة، ولا تنتهي جراء وابل المعلومات الذي يغرقون فيه. ففي كل حلقة من تلك الدوامة، يُجهدون أنفسهم لفهم المتطلبات والبدائل بشكل كامل. فالمزيد من المعلومات يستحثّ المزيد من الأسئلة، ما يجعل قرارات الشراء تستغرق وقتاً أطول، إذا ما تم اتخاذها أصلاً.

وفي الوقت نفسه، ارتفع متوسط عدد الشركاء المعنيين في المعاملات التجارية بين الشركات من نمط "بي تو بي" من 5.4 معاملة قبل عامين إلى 6.8 اليوم. وفضلاً عن ذلك فإن هؤلاء الشركاء ينحدرون من طيف واسع ومتنوع من الأدوار والوظائف والمواقع الجغرافية، الأمر الذي يؤدي إلى اختلاف في الأولويات الشخصية والمؤسساتية، وبالتالي يصعّب على فرق الشراء الاتفاق على أي شيء بخلاف "التحرك بحذر"، و"تجنب المخاطرة"، و"توفير المال". ولقد أطلق أحد مدراء التسويق على هذا النوع من الصفقات اسماً مميزاً يصعب نسيانه، ألا وهو "عمليات شراء القاسم المشترك الأدنى".

وأخيراً، يتطلب الطيف المتسع من الخيارات التي يواجهها زبائن صفقات الشراء من النمط "بي تو بي" تكريس قسط متزايد من وقتهم للتقييم أثناء مداولات الشركاء حول إيجابيات وسلبيات كل عرض من العروض. فقد أظهرت الأبحاث أن تعدد الخيارات ليس بالضرورة أمراً جيداً بالنسبة للمستهلكين الأفراد (انظر مقالة "الأكثر لا يعني دائماً الأفضل" بقلم باري شوارتز، هارفارد بزنس ريفيو، يونيو 2006)؛ ولعل المبدأ ذاته ينطبق على عمليات الشراء فيما بين الشركات. فبغض النظر عن الخيار المطروح، فإن الشركاء سيجدون دائماً جوانب من خيار آخر بديل أكثر جاذبية بالنسبة لهم.

وفضلاً عن إبطاء عملية الشراء، فإن كثرة الخيارات تُفضي أيضاً إلى قلق ما بعد الشراء والتساؤل: "هل خيارنا كان صائباً حقاً؟ وهل كان هنالك خيار أفضل؟". تُبيّن أبحاثنا أن هذه التساؤلات تُطرح في أكثر من 40% من عمليات الشراء المكتملة من النمط "شركة لشركة".

وقد يتفاجأ الكثير من المورّدين بحقيقة أن الزبائن يجدون صعوبة في عملية الشراء. فلقد طلبنا في بحث "سي أي بي" من آلاف من كبار المدراء لشركات كثيرة حول العالم أن يصفوا لنا بكلمة واحدة عمليات شراء الحلول المركبة في شركاتهم فكانت إجاباتهم: "عسيرة"، و"مريعة"، و"مؤلمة"، و"محبطة"، و"مثل حقل ألغام".

كما وجدنا أن عملية شراء الحلول النمطية تستغرق ضعفي الوقت الذي يتوقعه الزبائن. وعلاوة على ذلك، فقد أفاد 65% من الزبائن أنهم قضوا وقتاً أطول من الوقت المتوقع لعملية الشراء بكاملها، فقط للاستعداد للتحدث مع مندوب مبيعات الشركة المورّدة. من الواضح أن جزءاً كبيراً مما يجعل عملية الشراء عسيرة إلى هذا الحد ليس له علاقة بالمورّدين على الإطلاق، بل بالزبائن أنفسهم.

هل تريد الحل؟ إذاً، اجعل عملية الشراء أسهل.

لطالما عمل المورّدون على تبسيط عمليات البيع، وذلك منذ نشأتها. ومن الملفت أن غالبية المشاركين في استبياناتنا يعتقدون أنهم ينجحون في ذلك. غير أن التكتيكات التي يظنون أن من شأنها تسهيل عمليات الشراء غالباً ما تُفضي، ولسوء الحظ، إلى نتائج معاكسة. وتُبيّن أبحاثنا أن الغالبية العظمى لمحترفي البيع يعتقدون أن تزويد الزبائن بمعلومات أكثر يساعدهم على اتخاذ قرارات أكثر صوابية؛ وبأن عليهم الاستجابة بمرونة إلى توجه الزبون (حتى لو لم يتفقوا مع ذلك التوجه)؛ وبأنه أمر "بالغ الأهمية" أن يساعدوا الزبائن في دراسة جميع البدائل الممكنة.

يجتهد البائعون لأن يكونوا أكثر تجاوباً مع متطلبات الزبائن من أي وقت مضى، بحيث باتوا يتولون توجيه الزبون وتقديم كل ما يلزم من دعم ومساعدة. فنجدهم يسعون لضمان حصول الزبائن على كل البيانات والاحتمالات إضافة إلى شهادات الزبائن الآخرين التي من شأنها أن تُرشد الزبائن في اتخاذ قراراتهم، ويقدمون مجموعة كاملة من الخيارات ويعدّلون بشكل مستمر عروضهم بما يتفق مع أي تطور يطرأ على طلبات الزبائن. يبدو هذا النهج سليماً ويتّسق مع رغبة المورّدين بأن تتمحور توجهاتهم حول الزبون. إلا أنه يخفّض تسهيل عمليات الشراء بنسبة 18%، وفقاً لمسح أجريناه بمشاركة أكثر من 600 شركة تعقد صفقاتها الشرائية وفق نمط "شركة لشركة". وهكذا فإن تكديس المزيد من المعلومات والخيارات يزيد الأمور صعوبة.

وصفة فعّالة

لقد درسنا تأثير العشرات من تكتيكات البيع على عملية الشراء وخلصنا إلى نتيجة واضحة: في حين يؤدي نهج الاستجابة عادة إلى تصعيب عملية الشراء، ينجح النهج الاستباقي التوجيهي في تسهيل تلك العملية بنسبة 86%. يقدم المورّدون الموجّهون نصائح واضحة للتصرف مدعومة بمبررات محدّدة، وعروض مقتضبة ورؤية ثابتة لمقدراتهم، كما يبادرون إلى شرح الجوانب المركبة لعملية الشراء بشكل جليّ.

وقد تبدو الوصفة التوجيهية البسيطة على النحو التالي: "من بين الأمور التي تعلمناها من العمل مع زبائن مثلكم هو أن الأشخاص المعنيين بالشراء سينخرطون في هذه العملية، ربما في مرحلة متأخرة منها، ولكن عندما ينضمون إلى العملية متأخرين فإنها ستُنسف في الغالب. ولذلك من الأفضل إشراكهم في عملية الشراء مبكراً. وإذا ما فعلتم ذلك فسيطرحون سؤالين أساسيين اثنين، هما (س) و(ع). والجواب عنهما هو ...".

لا غرابة في أن الزبائن ينظرون إلى مندوبي المبيعات التوجيهيين بوصفهم متقدمين خطوة نحو الأمام في توقّع المعيقات وإزالتها. وذلك يتحوّل مباشرة إلى نتائج جيدة في عمل الشركة المورّدة: فالموردون الذين يسهّلون عملية الشراء يمتلكون فرصة تفوق فرص سواهم بنسبة 62% في أن يفوزوا بصفقة بيع عالية الجودة (صفقة يشتري فيها الزبون عرضاً ممتازاً).

وفي الواقع، تُمثل سهولة عملية الشراء إلى حدّ بعيد المحرك الأكبر لتحديد مدى جودة الصفقة وفقاً لثلاث دراسات كبرى أجريناها على الشركات. وعلاوة على ذلك فإن الزبائن الذين يستكملون عملية شراء توجيهية وسهلة، من غير المرجّح أن يشعروا بالندم حيال خياراتهم ومشترياتهم أو أن يذمّوا المورّد، بل من المرجح أن يعاودوا الشراء من نفس المورّد أكثر من أولئك الذين يجرون معاملات شراء تقليدية (انظر الرسم البياني "خطر النمط الاستجابي في البيع").

في "سي أي بي" عملنا مع مئات مؤسسات البيع في كل أنحاء العالم ونظمنا مراراً ورشات عمل لتدريب المؤسسات لتكون توجيهية في عمليات البيع. ومع أن كل صفقة تختلف عن سواها من الصفقات، إلا أنها تبقى مع ذلك متشابهة إلى حد بعيد، وبخاصة ضمن نفس قطاع العمل أو ضمن شريحة واحدة من الزبائن أو بالنسبة لعرض محدّد.

ولعل أكثر البائعين التوجيهيين كفاءة هم الذين يتعلمون من خبرات عدد قليل من زبائنهم في عمليات الشراء والتحديات التي واجهوها، وذلك لوضع وصفات توجيهية صالحة لطيف واسع من الزبائن المشابهين وبالتالي زيادة مقدراتهم في البيع. لا يرتبط نهج البيع التوجيهي بمهارات فردية لمندوبي البيع، بل بتوجهات الشركة التي يمكن أن تُنقل إلى الزبائن عبر قنوات متعددة مثل محادثات البيع والمواد التسويقية والاختبارات التشخيصية للزبائن.

قد تأخذ الوصفات التوجيهية أشكالاً متعددة، غير أن الشركات التي برعت فيها تعتمد الممارسات ذاتها: تعمل أولاً على فهم رحلة الزبون فهماً عميقاً؛ ومن ثم تُحدّد التحدي الأكبر أمامه في كل مرحلة من مراحل الرحلة؛ وتزوّد فريق مبيعاتها بأداوات تساعد الزبون في التغلب على تلك التحديات؛ وترصد تقدم الزبون في مسار رحلته بحيث تكون قادرة على التدخل في أي لحظة لضمان الحفاظ على سير العملية على خير ما يرام.

لننظر الآن إلى كل خطوة بالتفصيل من خطوات عملية الشراء في الشركات التي تعتمد نمط البيع "بي تو بي"

أولاً: ضع خطة لمسار الرحلة

سيخبرك معظم مدراء التسويق التنفيذيين في الشركات التي تعتمد نمط البيع "بي تو بي" بأنهم يقومون منذ زمن بوضع خطط لمراحل الشراء من قبل زبائنهم. غير أن الطريقة التي يضعون بها تلك الخطط عادة ما تكون غير كافية لدعم استراتيجية البيع التوجيهية. فغالباً ما تتضمن خطط مراحل الشراء العادية السائدة أربع خطوات رئيسة ـ الوعْي، والنظر في العروض، وتفضيل عرض محدّد، ثم الشراء ـ يجري تصميمها على شكل قُمع يضيق تدريجياً ليؤدي إلى الحل المقترح من قبل الشركة المورّدة دون سواها.

إننا في "سي أي بي" نطلق على هذا النوع من رحلات الشراء "رحلة اشترِ منّا" كونها تبالغ في التركيز على عرض المورّد وعمليات بيعه. فإن سألنا هنا: "وعْي ماذا أو من؟" يكون الجواب: "وعْينا نحن، المورّد". وإن سألنا: "النظر في أية عروض؟" يكون الجواب: "النظر في عروضنا نحن، المورّد"، وهكذا.

ولكن، لنتذكر أن المعيقات التي يواجهها الزبون لا علاقة لها بالمورّد، لأنها تبرز في المراحل المبكرة من رحلة الشراء، حتى قبل أن يظهر أي مورّد في المشهد. ولذلك فإن أية حلول تنطلق من منظار المورّد لن ترى تلك المعيقات، وبالتالي لن تشكّل فائدة كبيرة في تحديد الخطوات التي على البائع اتخاذها لتسهيل عملية الشراء. ولهذا السبب ننصح الشركات البائعة بأن تضع خططها لرحلات زبائنها الشرائية بشكل حيادي ودون أن تربط تلك الخطط بنفسها كمورّد إجباري.

في البداية، انظر إلى رحلة الشراء النموذجية بوصفها مؤلفة من ثلاث مراحل: المرحلة المبكرة والمرحلة المتوسطة والمرحلة النهائية. ففي المرحلة المبكرة يقوم الزبائن ببساطة بتحديد ما إذا كان هنالك من مشكلة حقيقية تستحق الاهتمام ـ كأن يتساءلوا ما إذا كان نظام إدارة علاقتهم مع الزبائن على سبيل المثال يحتاج إلى تحديث أو تبديل أم لا.

وقد تتضمن هذه المرحلة الأولى عملية تعيين التحديات الرئيسة المتنافسة للشركة وتحديد حجومها ومقارنة أهميتها على سلم الأولويات. أما في المرحلة المتوسطة يقوم الزبائن بتقييم مقاربات مختلفة ومتنوعة لمواجهة تلك التحديات المتربعة على رأس سلم أولوياتها. وهنا قد يفاضلون بين خيارات البناء الذاتي أم الشراء، بين الحلول القائمة على التكنولوجيا أم على القوى البشرية، كما قد يستكشفون الآثار الناتجة عن إدخال الحلول المتنوعة إلى النظم القائمة. وفي المرحلة النهائية، بعد أن يكون الزبون قد أقر حلاً مناسباً، يلجأ إلى التواصل مع مندوبي بيع المورّدين، غالباً للمرة الأولى.

هدفك هو الكشف عن أية معيقات قد يواجهها الزبائن مع أي مورّد.

يقوم الزبائن خلال هذه المراحل الثلاث ـ والتي تنقسم كل منها إلى خطوات عدة محدّدة ـ بدراسة طيف واسع من المعلومات واستكشاف خيارات متعددة والعمل على التوفيق بين شركاء داخليين متباعدين في رؤاهم وأولوياتهم. وقد تنطوي كل خطوة على ألغام عدة. ولذلك فإن فهم المورّد التفصيلي والدقيق لما يقوم به الزبون في هذه الخطوات، بغض النظر عن الجهة التي ستفوز في نهاية الأمر بالصفقة، هو أمر في غاية الأهمية. (ولكن يجب الحذر من المبالغة في الدقة والتفصيل في وضع تلك الخطط. فخمس إلى عشر خطوات هو عدد معقول، أما زيادة عدد الخطوات إلى أكثر من ذلك فسيكون ثقيلاً وغير فعال، خاصة بالنسبة لمندوبي البيع).

لقد باتت عملية وضع خطط المراحل اليوم من اختصاص قسم التسويق، الذي ينحو عموماً إلى تنفيذ هذه المهمة من منظار المورّد، لا الزبون. أما الخطط الحيادية التي ساعدنا الشركات على وضعها فقد وُضعت فعلياً من قبل أقسام عمليات البيع أو فرق تمكين البيع. ولقد عنى ذلك تعاون أكثر الفرق التجارية كفاءة في جميع الأقسام فيما بينها ومع الزبائن بغية وضع خطط واضحة ومشروحة بلغة يفهمها الجميع.

ويأتي دور مندوبي البيع ذوي الكفاءة العالية لكي يدققوا ويكملوا تلك الخطط وفق ما يمتلكونه من رؤية أكثر دقة وشمولية لعمليات الزبائن. وفضلاً عن ذلك فإن الزبائن المعروفين للمورّد غالباً ما تكون لديهم الرغبة في التعاون مع المورد والتجاوب معه في مسعاه إلى تحسين فهمه للعمليات داخل شركاتهم، ما دام ذلك يحقق لهم الفائدة.

وليس من الضروري أن تكون عملية تجميع المعلومات عن الزبون صعبة ومعقدة: فبوسع المورّد أن يجري لقاءات مع الشركاء المعنيين لدى الشركة الزبون، وأن يشكل فرق عمل تخصصية، وأن يقوم باستبيانات يجمع فيها معلومات مباشرة حول عملية الشراء السابقة التي أجراها الزبون ويسأل مثلاً: "ما هي مصادر المعلومات التي اعتمدتم عليها في تلك العملية؟" و"ما هي المعلومات التي كانت مفيدة أكثر من سواها، وتلك التي كانت عديمة الفائدة؟" و"من هم الأشخاص الذين شاركوا في عملية الشراء، ومتى انضموا إلى تلك العملية؟"

وإلى جانب اتباع الإطار العام المرسوم هنا، ننصحكم بالعمل في تعاون بين الأقسام المختلفة، وباختيار أفضل مندوبي البيع من ذوي الخبرات المتميزة وبإشراك الزبائن، فليس هنالك من قواعد ثابتة وصالحة لجميع الحالات. فلقد رأينا الكثير من التنويعات على هذا الإطار العام، إذ إن على الشركات تصميم عمليات بيعها على مقاس ظروفها الخاصة.

لقد أوكلت إحدى الشركات المورّدة لحلول إدارة القوى العاملة، والتي عملنا معها عن كثب، إلى قادة مندوبي البيع لديها مهمة تحديد الخطوات المفتاحية في رحلات زبائنها الشرائية. وذلك لأن قادة تلك الشركة كانوا يعتقدون، أنه لما كانت الصفقات مختلفة فيما بينها، فمن غير المتوقع أن يتم الاعتماد على خطة بيع واحدة في جميع الصفقات، إذ إن خطة عامة لا يمكن أن تكون مفيدة.

لكن بعد نقاشات استمرت لأسابيع، توصل الفريق إلى الاتفاق على خطة بيع مؤلفة من تسع خطوات كانت مفيدة للتعامل مع طيف واسع من الزبائن. وكلما استخدموا الخطة أكثر، اكتشفوا أنها كانت صالحة للتطبيق عملياً في جميع الحلول المعقدة التي كانوا يقدمونها.

لقد استخدم زبون آخر أيضاً نفس هذه الخطة كنقطة انطلاق في عمليات بيعه ووجد أنها تنطبق على غالبية عمليات شراء زبائنه، برغم الاختلاف الكبير بين قطاعات العمل التي ينتمون إليها. ونظّم فريق تمكين البيع ورشة عمل امتدت ليوم كامل بغية تكييف الخطة لتناسب حاجات قادة قسم المبيعات وقدّم نموذجاً مبسطاً من الخطة الجديدة في غضون ساعات. ولإنجاز ذلك قام أعضاء الفريق بتحديد عناصر التشابه في سلوك الشراء التي تتشارك فيها جميع الصفقات عبر النهج الذي سمح لهم بوضع خطة صالحة لطيف واسع من التطبيقات.

أما قسم التسويق في شركة متخصصة بالتعليم والتدريب الإلكتروني، فقد انتهج أسلوباً مخالفاً في وضع خطط مراحل الشراء. فلم يركز فريق التسويق اهتمامه على تفاصيل كل مرحلة، بل على فهم بواعث قلق الشركاء المختلفين في الشركة الزبون. وابتداءً من خريطة بدائية بثلاث مراحل شراء ـ مبكرة ووسطى ونهائية، قام الفريق بإجراء لقاءات مع جميع الشركاء المعنيين للاطلاع على المعلومات التي يحتاجونها والأهداف التي يصبون إليها والتحديات التي تعترضهم في كل مرحلة من مراحل عملية الشراء.

ثانياً: حدّد المعيقات

لقد تعاملنا مع مرحلة وضع الخطة لرحلة الشراء بوصفها مختلفة عن مرحلة تحديد العقبات والمعيقات على مسار رحلة الشراء. لكن، وكما يظهر من خبرة شركة التعليم الإلكتروني السابقة الذكر، فإن هاتين المرحلتين قد تتداخلان، وبخاصة عندما تشكّل المقابلات مع الشركاء في الشركة الزبون جزءاً من مرحلة وضع الخطة، فحينئذ يمكن أيضاً تضمين تلك المقابلات طرح بعض الأسئلة حول العوائق ونقاط الألم في عملية الشراء.

على الدراسات الاستقصائية التي يقوم بها المورّد حول الشركة الزبون والمقابلات التي يُجريها مع أصحاب الشأن فيها أن تطرح أسئلة من شاكلة: "ما التحديات التي واجهتكم في عملية الشراء وفي أية مراحل؟"، و"ما هي المعلومات التي كانت ستساعدكم للتقدم أسرع أو لاتخاذ قرارات أفضل؟"، و"هل كان هنالك أشخاص لم يتم إشراكهم في العملية أو تم ذلك في مراحل متأخرة، وكان من المفروض إشراكهم في مراحل أبكر؟"، و"لو كنتم ستبدؤون من جديد، ما الذي كنتم ستفعلونه بشكل مختلف؟"، و"ما النصيحة التي يمكنكم تقديمها للشركات الأخرى التي تجهّز نفسها لعملية شراء مماثلة؟".

وتذكر أن الهدف من تلك الأسئلة لا يتمثل في التعرف على المشاكل التي يواجهها الزبون معك كمورّد محدّد (مثل عملية التعاقد المعقدة معك أو صعوبة الإبحار في صفحتك على الإنترنت)، بل في الكشف عن المشاكل التي يعانيها الزبون مع أي مورد آخر أيضاً.

فيما يجمع المورّدون البيانات، فإنهم قد ينحون إلى التصرف بناءً على مدخلات تخص زبوناً واحداً من زبائنهم. غير أن السلوك الأكثر ذكاءً هو النظر إلى أجوبة الكثيرين من الزبائن، والبحث عن أنماط تكشف المعيقات الأساسية القليلة التي من شأنها أن تسبب حجماً كبيراً جداً من مشاكل الشراء أكبر بكثير من سواها. فقد يجد الشركاء في إحدى الشركات صعوبة في تحديد المبررات القوية التي تستدعي التغيير، في حين تتمثل مشكلتهم الأصعب في شركة أخرى في إيجاد توافق داخلي لاتّخاذ خطوات عملية محدّدة، وفي شركة ثالثة كان إقناع شخصية مسؤولة بعينها، كالمدير المالي على سبيل المثال يحتاج لتغيير وجهة نظره.

إن هذه التحديات في مجموعها قد تدلّ على مشكلة عامة لدى الشركات الشارية في جميع الدلائل والمؤشرات الكمية الواضحة، لكنها قد تدل أيضاً على فئة محدّدة من متطلبات الشراء التي لم ينتبه إليها المورّد، وهو أمر بدا ذا علاقة عرضية فقط بالحل المقترح، لكنه تبيّن أنه أساسي لعملية الشراء. وإلى جانب مساعدة المورّد في تركيز اهتمامه على الأهداف ذات العائد المرتفع على الاستثمار، فإن مواجهة عدد قليل من المعيقات الأساسية يخفف الأعباء عن مندوبي المورّد المثقلين أصلاً بمهمات التعامل مع أدوات ونظم وقواعد جديدة.

لقد قمنا بتحديد مواضيع مشتركة من بين التحديات التي عادة ما يواجهها الزبائن. ففي المراحل المبكرة التي ينشغلون فيها بالبحث والتعلّم، من المرجح أن يعانوا من تحديات مرتبطة بالمعلومات، مثل استخلاص النتائج الواضحة من البيانات والنصائح التي غالباً ما تكون متضاربة. وفي المراحل المتوسطة التي ينضم فيها عدد أكبر من الشركاء إلى طاولة المناقشات، فإن تعثر التواصل قد يُشكّل أكثر المشاكل جدّية واحتمالاً.

وقد يتضمن ذلك، الإخفاق في الكشف عن بواعث القلق لدى جميع الشركاء، ربما من خلال عدم الاكتراث لتحفظات فريق الامتثال على موضوع سلامة البيانات أو عدم إيلاء مصلحة فريق تكنولوجيا المعلومات في مسألة تكامل النظم أي اهتمام عند بيع تطبيق جديد لمدير المبيعات في الشركة الزبون. ومن التحديات الأخرى، النجاح في توفيق الأولويات المتضاربة لصنّاع  القرار المختلفين، مثل التوفيق بين تركيز مدير العمليات على الإنتاجية واهتمام مدير الأمان بكيفية التعامل مع الإصابات، إضافة إلى التوفيق بين التفسيرات المتضاربة لاحتياجات الشركة والإرشادات التوجيهية للمدراء.

أما في المراحل النهائية من عملية الشراء، فغالباً ما تتعرقل تلك العملية أثناء مناقشة الخيارات وتحديد الخطوات التنفيذية. وقد تتمثل التحديات هنا في عدم القدرة على إقرار خطة عمل محدّدة للتطبيق (نموذج تجريبي مصغر في مقابل نموذج بالقياس الكامل)، أو الخلاف حول حساب العائد على الاستثمار بالنسبة لخيارات المنتجات أو التوليفات المختلفة مثل تطبيق برامج إدارة العلاقة مع الزبائن في المكان أو عبر السحابة الإلكترونية. (انظر المخطط البياني "ما الذي يبطئ مسار الزبائن في عمليات الشراء").

لنرى كيف قام أحد مورّدي الحلول القائمة على تكنولوجيا الهاتف النقال بإجراء مسح لزبائنه بغية تحديد أكبر تحدياتهم في كل مرحلة من المراحل الست للعملية الشرائية. لقد واجه هذا المورّد، الذي يبيع أجهزة تحديد الترددات الراديوية وشبكات لاسلكية ومنتجات وخدمات أخرى مناسبة للتواصل الآني بين أنظمة وأشخاص متوزعين على أماكن متباعدة، عدداً كبيراً من المعيقات. ووجد على سبيل المثال أن الزبائن يحيدون عن السكة أحياناً في المرحلة الأولى من رحلة الشراء، والتي يحاولون فيها ببساطة فهم قيمة توصيل القوى العاملة المتبعثرة على مساحة واسعة ووضعها في مكانها السليم على جدول أولوياتهم.

فمن دون استيعاب فوائد هذه التكنولوجيا بوضوح لا يمكنهم الانتقال إلى مرحلة الشراء التالية. وفي مرحلة الشراء الثانية وجد المورّد أيضاً أن الشركاء المتعددين ضمن الشركة الزبون في فريق تكنولوجيا المعلومات، وقسم العمليات، وقسم الشؤون المالية، عادة ما تكون لديهم أفكار متباعدة حول فائدة أي حل وحول قيمته بالنسبة لوظائفهم المختلفة وللشركة ككل. ولا يمكن إحراز التقدم في أي عملية شراء من أي مورّد من دون توفر تفاهم مشترك حول تلك الأمور داخل الشركة الشارية. وذلك لا يعود إلى أن المورّد غير قادر على الإيفاء بمتطلبات الزبون وتوقعاته، بل إلى أن الزبون قد توقف في منتصف الرحلة، حتى قبل طرح حل محدّد على الطاولة.

من خلال تحديد المعيقات الأساسية التي تقف في طريق رحلة الشراء، تمكن ذلك المورد من وضع استراتيجية شراء توجيهية فاعلة، كما سنناقش في المقطع التالي.

ثالثاً: ضع حلولاً ووصفات توجيهية

تتنوع أشكال الوصفات بشدة ويمكن إيصالها للعملاء عبر قنوات متعددة: كالمواد التسويقية، والتحدث المباشر إلى الزبون، وإقامة ورشات العمل بإشراف مندوبي الشركة أو اختصاصييها أو مدرائها التنفيذيين، وإجراء تشخيص للزبون، أو اختبارات لتقييم الذات. فعلى سبيل المثال بالإمكان الطلب إلى الزبون المشاركة في استقصاء معياري يُظهر تراجع أدائه بالمقارنة مع أنداده من الشركات التي لها أهداف مشابهة.

لكن تلك الوصفات يجب أن تتّسم بثلاث مواصفات بغض النظر عن طريقة إيصالها. أولاً، يجب أن تكون حيادية وذات مصداقية. فإذا كانت دعائية، فإنها لن تفشل فقط في جعل الزبون يشتري، بل سيُنظر إليها بعين الريبة والشك. وإذا كانت الوصفة المقدمة للزبون فعّالة حقاً، فإن ردّه الطبيعي لن يكون على شاكلة "أرى ما تحاول فعله، فمحاولتك مكشوفة..."، بل على شكل "يا للروعة، لقد نجحت للتو في جعل أموري ميسّرة جداً...". ثانياً، يجب أن تقلّل من تردّد الزبون وتدفعه إلى التصرف. ولذلك فإن الوصفة الفعّالة يجب أن تركّز اهتمام الزبون على مجموعة معقولة من الاعتبارات وتقدم نصائح محدّدة قائمة على الأدلّة. وثالثاً، على الوصفات أن تسهّل تقدّم الزبون على مسار الشراء المُفضي إلى حلّ ينفرد في تقديمه هذا المورّد تحديداً، ودون القيام بدعاية صريحة لذلك.

لنعد ثانية إلى مورّد الحلول لتكنولوجيا الهواتف النقالة. فبعد تحديد بضعة عقبات ومعيقات تقف في طريق رحلة الشراء للزبائن الأساسيين، قام فريقا البيع والتسويق بوضع خطط تدخّل فعّالة لإزالة كل عقبة على حدة. وقد تضمنت تلك الخطط تقديم أدوات تشخيص لمساعدة الزبائن على تحديد العيوب في أنظمة عملهم الراهنة، وإقامة ورشات عمل لإقناع أصحاب الشأن لدى الزبون بضرورة التغيير، وإجراء اختبارات جاهزية، وذلك لمساعدة الزبون على تحديد خطوات الطريق الذي سيتوجب عليه اتباعها.

لقد واجهت شركة "ناشيونال إنسترومنتس"، التي تنتج أنظمة قياس واختبار تُستخدم في مرافق الإنتاج والبحث، تحدياً مشابهاً. فقد وجدت أن الصفقات المحتملة كانت دائماً تتعثر في مرحلة مبكرة لأن طيفاً متباعداً من أصحاب المصلحة ضمن الشركة الزبون – من المدراء التقنيين ورؤساء أقسام البحث والتطوير ومدراء التصميم والإنتاج- ولكل منهم نظرته وأولوياته الخاصة المتضاربة مع نظرة وأولويات الآخرين- كانوا يختلفون فيما بينهم على درجة الإلحاح في تحديث تجهيزاتهم القديمة.

وعوضاً عن تقديم حلول جاهزة من قبل شركة "ناشيونال إنسترومنتس"، لجأ فريق تسهيل البيع لديها إلى بناء أداة اختبار وتقييم لمساعدة الزبائن على امتلاك نظرة واقعية قائمة على الأرقام لدرجة "النضج التقني والتشغيلي" لشركاتهم، وتشخيص مكامن الأداء المنخفض لديهم، وتكشيف المخاطر، وإظهار الآثار المحتملة لمختلف التحسينات المحتملة على أداء شركاتهم. تفيد تلك الأداة في تبسيط عملية الشراء وتسهيلها بشكل عام وبغض النظر عن الشركة المورّدة التي يختارها الزبون في نهاية الأمر، لكنها تقدّم في الوقت نفسه إطاراً مدروساً لعملية اتخاذ القرار مصمماً خصيصاً لتعظيم فرص شركة "ناشيونال إنسترومنت" تحديداً في تقديم المساعدة والحلول المناسبة.

تختبر تلك الأداة درجة الكفاءة من خلال 15 معاملاً في مجالات ثلاثة - الأشخاص، والعمليات، والتكنولوجيا- وتشكل نتيجة رقمية للنضج يمكن مقارنتها مع قاعدة بيانات لنتائج جميع زبائن شركة "ناشيونال إنسترومنتس" في العالم. لقد جرى تصميم هذا الاختبار بحيث لا يتأثر بآراء الزبائن أنفسهم أو بانحيازهم إلى شركاتهم، الأمر الذي يقلّل من مصادر الخلاف ويسمح للشركاء في الشركة الزبون بالتركيز على التحديات والفرص الحقيقية لشركتهم.

على المساعي التوجيهية أن تكون حيادية وذات مصداقية. كما ينبغي أن تقلّل من التردّد والحيرة وتدفع إلى التصرّف.

وفي الوقت نفسه، فإن سيناريوهات "ماذا لو" المدعمة بالبيانات الرقمية من شأنها أن تساعد الزبون على التوصل بسرعة إلى إجماع داخلي من خلال نمذجة الآثار المالية المتوقعة لاتخاذ خطوة عملية محدّدة (أو عدم اتخاذ تلك الخطوة) في تلك السيناريوهات المختلفة، ابتداءً من الارتقاء الكامل بنظُم القياس والتقييم لديها وتجهيزها بأحدث ما توصلت إليه التكنولوجيا، مروراً بإجراء بعض التحسينات الجزئية، وانتهاءً بعدم القيام بأي تغيير على الإطلاق.

رابعاً: تتبّع تقدم الزبون في مسار مراحل الشراء

لكي تزيل المعيقات من طريق الزبون عليك أن تعرف أين وصل في رحلته الشرائية. من شأن هذه العملية أن تساعد الشركة المورّدة على توقّع المشاكل المحتملة قبل حدوثها واقتراح التداخلات والحلول المناسبة التي تضمن عدم خسارة الزبون لاندفاعه، وتوفّر أكبر قدر من تسهيل عملية الشراء.

ولهذا الغرض، يعتمد المورّد على "مؤشرات التحقق من حالة الزبون"، وهي مؤشرات واضحة على أن الزبون قد تقدّم في رحلته من مرحلة إلى المرحلة التالية. ولعل مؤشرات التحقق السليمة تشترك في صفات ثلاث: (1) تتطلب مشاركة فعّالة، حيث يتوجب على الزبائن اتخاذ خطوات واضحة لتأكيد التزامهم بمتابعة رحلة الشراء. (2) هي مؤشرات ثنائية وموضوعية للتقليل من احتمالات سوء الفهم،فإما أن يشترك الزبون في التشخيص أو لا يشترك، إما أن يخصص الموارد أو لا يخصصها، إما أن يوافق خطياً على الخطوة التالية أو لا يوافق. (3) أن تؤشر في كل خطوة إلى التزام عميق بالانتقال من الحالة الراهنة. وتتنوع مؤشرات التحقق تلك بين العمومية مثل الإقرار بضرورة التغيير، والصريحة مثل توقيع عقد محدّد.

فيما يلي نعرض نهجين اثنين لتصميم مؤشرات التحقق لحالة الزبون: الأول يستخدم أداة تشخيص صالحة لوضع الحلول كما للتحقق من نجاعتها؛ أما الثاني فيعتمد على الالتزام الخطي بالتقدّم في رحلة الشراء من خلال تحديد خطوات واضحة على مسار الرحلة.

وتعمل أداة الاختبار التي تعتمدها شركة "ناشيونال إنسترومنتس"، إلى جانب توجيه الزبائن واقتراح كيفية التقدم نحو الأمام، على انتقاء موضعَين مبكرَين على مسار رحلة الزبون: نقطة الإقرار بضرورة التغيير ودرجة توجه الزبون. ولكي يكون هذا المؤشر ثنائياً وموضوعياً، على الزبون أن ينخرط بفاعلية في عملية التشخيص في تاريخ محدّد ويقدّم التزاماً خطياً مسبقاً بذلك على مستوى الإدارة التنفيذية. ويشكل ذلك الالتزام إشارة واضحة بالانطلاق أو التوقف، في حين لا يكفي مجرّد التعبير عن الاهتمام بالتشخيص ليكون مؤشر تحقّق قويّاً.

وهناك نهج آخر أكثر تنظيماً، تعتمده الشركات المورّدة لتكنولوجيا المعلوماتية في المراحل المتوسطة والنهائية من عملية الشراء، يتمثّل في الاتفاق على خطة من عدة مراحل تتضمن ما يتوجب على كل من المورّد والزبون فعله في كل مرحلة. توضع هذه الخطة بتعاون وثيق مع أصحاب المصلحة لدى الزبون من أجل تحديد جميع الخطوات اللازمة للتقدم في عملية الشراء مع تواريخ تلك الخطوات والمسؤولين عن كل بند فيها مع تحديد المواضع التي يُسمح للزبون بالتراجع وإلغاء الاتفاق فيها. قد تتضمن تلك الخطوات على سبيل المثال: "التوافق على معايير نجاح محدّدة مسبقاً" و"تقديم التكاليف التقريبية" و"البدء بعملية الاستعراض القانوني" و"مراجعة المشروع المقترح للصفقة" وما إلى ذلك. وتعدّ تلك الخطة مثالاً على الخرائط الموسعة والمفصلة والمصممة خصيصاً على مقاس الزبون.

وما إن توضع الخطة يقوم الزبون بتقديم التزام خطي بها، الأمر الذي يحدّد موضعاً واضحاً على طريق رحلة الشراء، بحيث يُعدّ استكمال كل خطوة لاحقة مؤشّر تحقّق جديّاً وفعّالاً على مدى التقدم في عملية الشراء.

لا تقتصر وظيفة أفضل الشركات المورّدة اليوم على مساعدة الزبائن في اختيار ما يشترون، بل تتخطى ذلك إلى مساعدتهم في اختيار أسلوب الشراء. وقد قمنا هنا بشرح التكتيكات الأساسية التي تعتمد عليها تلك الشركات المورّدة الرائدة: وضع خطة لمسار رحلة البيع، وتحديد المعيقات، ووصف الحلول، ومتابعة تطور مسار العملية.

فضلاً عن ذلك تشترك تلك الشركات جميعها في ميزتين تنظيميتين اثنتين: الأولى أن تلك الشركات تتجنب التركيز على جعل الزبائن يشترون منها، وتهتم بدلاً من ذلك بكيفية اتخاذهم قرارات الشراء. قد يبدو ذلك فرقاً طفيفاً، غير أنه في الواقع فرق جوهري وأساسي لنجاح تلك الشركات المورّدة الرائدة في مجال عملها. أما الميزة الثانية فتتمثل في أنها تشكل فرق البيع والتسويق لديها بما يلائم رحلة الزبون من البداية إلى النهاية، الأمر الذي يهدم المعيقات التاريخية بين الوظائف والمراحل المختلفة في عملية الشراء.

ونتيجة لهاتين الميزتين تقوم تلك الشركات بابتكار أدوات ورسائل وأساليب توجيهية مناسبة لمساعدة الزبائن في رحلتهم الشرائية وتبيسطها وبالتالي حل مشكلات زبائن شركات الـ"B2B" وزيادة المبيعات وتعزيز ولاء زبائنهم.