احذر اعتماد مؤشر واحد لقياس أداء شركتك

ملخص: من المستحيل التعرف على تعقيدات عملك باستخدام مقياس واحد. فإذا أعطيت الأولوية لمقياس واحد وتجاهلت الأخرى، ستتجاهل بالنتيجة الكثير من الموظفين والأولويات، وستحد من نموك. عليك أن تفكر في مجموعة من المقاييس التي تركز على قياس ثلاثة معايير، وهي الكمية والجودة والكفاءة. تشرح هذه المقاييس الثلاثة المتعلقة ببعضها بعضاً مسار أعمالك وتسمح لك بتحديد الأولويات والمواءمة بينها. وتصبح مؤشرات خاصة بالشركة تعتمد عليها عند تخصيص الموارد والبدء بالاستثمارات أو المقايضات. لا يوجد مقياس مثالي، لكن فهم العلاقة بين الكمية والنوعية والكفاءة وإعادة تقييمها بانتظام أمر بالغ الأهمية لفهم عملك بشكل أعمق وللبقاء متجدداً. وسوف تمكنك من تحسين تجربة العملاء وجعلها الأولوية الرئيسية، ومن تمكين جميع فرقك في هذه العملية. تعد المقاييس من أفضل الطرق لجعل الموظفين يفهمون كيف يؤثر أداؤهم بطريقة إيجابية على العمل في حال استُخدمت بطريقة صحيحة.

المقاييس ضرورية لإدارة الأعمال، وجميعنا يعرف ذلك. لكن ما قد لا يكون واضحاً هو كيفية تداخل المقاييس مع رسالة شركتك وحتى سعادة الموظفين. فإذا أعطيت الأولوية لمقياس واحد وتجاهلت الأخرى، ستتجاهل بالنتيجة الكثير من الموظفين والأولويات، وستحد من نموك. خلال فترة عملي في شركة إير بي إن بي (Airbnb)، كنت أقود فرقاً تضم مدراء المنتج ومصممين ومهندسين وعلماء البيانات. وكان من المستحيل رصد التعقيدات والتفاعلات التي تتسم بها أنشطتهم باستخدام مقياس واحد. وبدلاً من ذلك، تطلب الأمر مجموعة من المقاييس لتحديد ما تحتاج إليه الشركة للتوسع وكيف يمكن لكل فريق تسهيل هذا النجاح.

وتتكون هذه المجموعة من ثلاثة أنواع من المقاييس: الكمية والجودة والكفاءة. تشرح هذه المقاييس الثلاثة المتعلقة ببعضها بعضاً مسار أعمالك وتسمح لك بتحديد الأولويات والمواءمة بينها. وتصبح مؤشرات خاصة بالشركة تعتمد عليها عند تخصيص الموارد والبدء بالاستثمارات أو المقايضات.

الكمية هي غالباً المقياس الرئيسي للمنتج الذي يقيس القيمة أو الفائدة المقدمة للعميل، وبالتالي إيرادات الأعمال.
الجودة هي مستوى الخدمة التي يتلقاها العملاء عند استهلاك منتجك، ويمكن أن تكون مقياساً للرضا أو التفاعل أو الاحتفاظ بالعملاء.
الكفاءة ويمكن التعبير عنها بعدة طرق مختلفة، ولكنها بالنتيجة تتعلق بالحصول على عائد عال على استثمارك (بالموظفين، أو الوقت، أو رأس المال).

لنأخذ إير بي إن بي كمثال، كان مقياسنا للكمية هو عدد الليالي المحجوزة على المنصة. أما بالنسبة لمقياس الجودة الرئيسي، كنا ننظر إلى صافي نقاط الترويج (NPS) لضيوفنا، وهو مقياس لولاء العملاء. ولقياس ما إذا كنا نقدم المنتج بكفاءة، كان مقياسنا الرئيسي هو نسبة تذاكر دعم العملاء لكل حجز (كم مرة يستعين العملاء بفريق الدعم). لا يمكن لأي من هذه المقاييس أن يشرح وحده المسار الكامل لأعمالنا.

يجب أن يصبح أحد المقاييس الثلاثة دليلاً مرشداً للأعمال، وغالباً يكون مقياس الكمية الذي نحاول تحسينه دائماً. تقيس الكمية القيمة التي تقدمها لكل من العميل والأعمال. أوصي بشدة باختيار مقياس المنتج، وليس الإيرادات. لماذا لا نستخدم الإيرادات فقط؟ بصفتي قائداً لشركة ناشئة وشريكاً في شركة إن إي أيه (NEA)، رأيت أن المقاييس المالية الجيدة تأتي من المنتج الرائع. لو اعتمدت إير بي إن بي على تحسين الإيرادات بدلاً من عدد الليالي المحجوزة، فربما كنا قد انحرفنا بالأعمال نحو العقارات باهظة الثمن. وبدلاً من ذلك ركزنا على تقديم نفس التجربة الرائعة سواء كانت تكلفة الليلة 100 دولار أو 1,000 دولار، وبناء قاعدة من العملاء المروجين لنا. يتطلب بناء الأعمال الحقيقية والقابلة للتوسع التركيز الشديد على المنتج الأساسي أو الخبرة التي تقدمها. افعل ذلك، وستأتيك الإيرادات. (ملحوظة واحدة: يجب أن تركز فِرق المبيعات على زيادة إجمالي الإيرادات مباشرة، ولهذا يلزم قياسها بطريقة تعكس ذلك).

يصبح المقياسان الآخران بعد ذلك مقاييس عتبة، أي أنك تريد الحفاظ على الجودة أعلى من مستوى معين أو الكفاءة ضمن نسبة معينة. بالنسبة للبرمجيات كخدمة، قد يكون الدليل المرشد للأعمال مقياس الكمية، وهو عدد المستخدمين النشطين شهرياً. بينما يكون مقياس الجودة هو عدد المستخدمين النشطين يومياً (DAUs) على عددهم شهرياً (MAUs)، ويكون مقياس الكفاءة هو قياس كفاءة المبيعات عبر إيجاد "الرقم السحري" الذي يقيس نمو الإيرادات مقارنة بنفقات المبيعات والتسويق. قد تركز الشركات الناشئة في مجال المنتجات الاستهلاكية على عدد المعاملات كمقياس للكمية، وعمليات الشراء المتكررة (علامة على الاحتفاظ بالعملاء) والهامش التشغيلي كمقاييس للحد الأدنى.

في إير بي إن بي، كان عدد الليالي المحجوزة هو المقياس الذي يمثل الدليل المرشد لنا. ولكن في بعض الأحيان كان علينا أن نضعه في المرتبة الثانية من حيث الأولوية، وبخاصة عندما بدأت مقاييس الجودة أو الكفاءة تتراجع. بعد انطلاقنا عالمياً في عام 2012، ارتفعت حجوزات الليالي ولكن زادت عيوب المنتج بحدة أيضاً (تحدثت بإسهاب عن هذه الحادثة في مقال بعنوان الدروس المستفادة من توسع إير بي إن بي 100 مرة). كانت تذاكر دعم عملاء أكثر بمقدار 1.3 مرة من الحجوزات، وكان فريق دعم العملاء تحت ضغط شديد. وكنا أمام خيارين، إما توظيف 500 موظف خلال الأشهر الثلاثة المقبلة للتعامل مع التذاكر يدوياً وإما التركيز على زيادة الكفاءة من خلال توجيه الموارد الهندسية لإصلاح المنتج على نحو فعال.

بدأنا بالتعامل مع الحجوزات الملغاة، وبدلاً من الاشتراط على العملاء إرسال بريد إلكتروني إلى الوكيل، أتممنا العملية بنقرة زر واحدة. صحيح أن ذلك أدى إلى خفض عدد الليالي المحجوزة عبر زيادة حالات الإلغاء، ولكنه أدى إلى خفض النفقات العامة لدعم العملاء بدرجة كبيرة، والأهم من ذلك، تحسين صافي نقاط الترويج للعملاء، وهو مقياس الجودة لدينا في هذه العملية. لقد ركزنا على تجربة العملاء مدركين أنها ستكون الأفضل للشركة على المدى الطويل حتى لو تعرض مقياس الكمية لضربة على المدى القصير. وعبر التحسين المستمر لمنتجنا من خلال تحسين معدل التحويل، تمكنا من تعويض الحجوزات الملغاة خلال الشهر التالي.

في كثير من الأحيان، تدرك الشركات فائدة مجموعة من المقاييس عندما يفوت الأوان ويتعين عليها تحويل انتباهها بعيداً عن المقياس الذي يمثل الدليل المرشد. (مثلما حدث عندما وجّهت فيسبوك الموارد الرئيسية في عام 2012 لإعادة تصميم تطبيق الهاتف المحمول الذي كان يستغرق تحميله وقتاً طويلاً، وهذه العملية مذكورة بالتفصيل في مدونة فيسبوك). اهتم بهذه المقاييس منذ بداية العمل، وستحافظ على التوازن الموجود بينها.

ستجذب المزيد من الفرق إلى هذه الفكرة، فعندما تركز الشركة الناشئة على الكمية فحسب، ستشعر الفرق التشغيلية فحسب بأنها تقوم بأهم عمل للشركة. ولكن الأمر متروك للقيادة للإقرار بذلك وشمل الشركة بأكملها. في إير بي إن بي، كنا نضع ملصقات حول مكاتب الفرق لتسليط الضوء على مقاييسهم الرئيسية أو شعار الفريق للتأكيد أن ما ينجزونه يعني الجميع، ولا يعنيهم وحدهم. على سبيل المثال، كانت لافتة فِريق المدفوعات تقول: "معاملات أقل، إنسانية أكثر" لتذكيرهم بأن إجراء المدفوعات بسلاسة يسمح بتفاعل أكثر واقعية بين الضيف والمضيف، وهو عنصر مهم في الجودة. من الناحية الواقعية، هناك دائماً أقسام من الشركة لا تستطيع قياس عملها بالمقاييس المعتمدة على مستوى القيادة. على سبيل المثال، لن تقوم فرق التوظيف والمواهب بدفع مقاييس المنتج الأساسية. لكن بوسع هذه الفرق، بل ينبغي لها، تطوير مقاييس الكمية والنوعية والكفاءة التي تلخص جهودها البالغة الأهمية. إن تحديد مجموعة من المقاييس على مستوى الإدارة العليا يقدم نموذجاً لبقية الأقسام كي تحذو حذوه.

المقاييس ليست مجرد سلسلة من الأرقام؛ بل يجب أن تكون انعكاساً لرؤية شركتك. يمكن للقادة أن يبدؤوا بطرح السؤال الآتي: "كيف نريد أن يكون حال الشركة خلال عام أو 5 أعوام؟" ثم يحددون النتائج: "ما الذي نريد تحقيقه في العام المقبل للمساعدة على تحقيق هذه الرؤية؟" اعمل مع الفريق التنفيذي على تطوير المقاييس التي ستوجه الفريق نحو تحقيق تلك النتيجة. لن تغطي المقاييس الثلاثة كل شيء، ولكن عملية تحديد المقاييس هي المهمة، فهي تدفع الفرق إلى التفكير في الأمور الأهم، وإلى فهم كيف يمكن للقيود التي يواجهونها أن تعرقل المنتج الرئيسي أو الأولويات التشغيلية ومن ثم تخفيف وطأة هذه القيود.

لا يوجد مقياس مثالي، لكن فهم العلاقة بين الكمية والنوعية والكفاءة وإعادة تقييمها بانتظام أمر بالغ الأهمية لفهم عملك بشكل أعمق وللبقاء متجدداً. وسوف تمكنك من تحسين تجربة العملاء وجعلها الأولوية الرئيسية، ومن تمكين جميع فرقك في هذه العملية. تعد المقاييس من أفضل الطرق لجعل الموظفين يفهمون كيف يؤثر أداؤهم بطريقة إيجابية على العمل في حال استُخدمت بطريقة صحيحة.