شارك
الرئيسية
7 دقائق 
ملخص: المؤسسة ليست سوى تجسيد حي للاستراتيجية. وهذا يعني أن "أجهزتها المؤسسية" (أي الهياكل والعمليات والتكنولوجيات والحوكمة) و"برمجياتها المؤسسية" (أي القيم والمعايير والثقافة والقيادة ومهارات الموظفين وتطلعاتهم) يجب أن تكون مصممة خصيصاً لخدمة استراتيجية محددة. تشير البحوث إلى أن 10% فقط من المؤسسات تنجح في مواءمة تصميم المؤسسة مع استراتيجيتها. ويرجع جزء من هذه المشكلة إلى وجود سوء فهم كبير لما تعنيه كلمة "مواءمة" فعلياً في هذا السياق. عندما يتعلق الأمر بتنفيذ الاستراتيجية، فإن المواءمة تعني تهيئة جميع أصول المؤسسة لخدمة استراتيجيتك المعلنة والتأكد من عدم وجود أي التباس بشأن ما يفعله كل قسم لتنفيذها. إذا كنت ستشرع في تنفيذ استراتيجية شركتك، فإليك 6 طرق للتأكد من أن شركتك مصممة بشكل يسمح بالقيام بذلك بنجاح.
عادة ما يكون تنفيذ الاستراتيجية محفوفاً بالإخفاقات. بحكم عملنا مع مئات المؤسسات، لاحظنا أن القادة يرتكبون خطأ على الدوام عندما يحاولون ترجمة الاستراتيجية إلى نتائج: الفشل في مواءمة الاستراتيجية مع تصميم المؤسسة.
تشير البحوث إلى أن 10% فقط من المؤسسات تنجح في مواءمة استراتيجيتها مع تصميمها. ويرجع جزء من هذه المشكلة إلى وجود سوء فهم كبير لما تعنيه كلمة "مواءمة" فعلياً في هذا السياق. يفترض معظم القادة بسذاجة أنها تعني وضع عمليات صارمة تستخدم أسلوب الأهداف المتسلسلة من القمة إلى القاعدة، مع إطلاق حملات تواصل مكثفة للتأكيد على أهم الأولويات، وإعداد ميزانيات لدعم تلك الأولويات. على سبيل المثال، تستثمر إحدى شركات التصنيع الكبيرة التي درسناها ساعات لا حصر لها كل شهر يناير/كانون الثاني في جعل الموظفين يضعون أهدافاً تتوافق مع أهداف مدرائهم في نظام الموارد البشرية الخاص بها. لكن قال الموظفون: "الأمر برمته صوري؛ نكتب أهدافاً ليس لدينا أي فكرة عما إذا كنا سنتمكن من تحقيقها، ولكن طالما أنها تبدو مرتبطة بأهداف مديرنا، تتم الموافقة عليها".
المشكلة هي أن مثل هذه العمليات تترك مهمة المواءمة للأفراد، وتتجاهل العوامل التنظيمية المنهجية اللازمة لنجاح الاستراتيجية.
المؤسسة ليست سوى تجسيد حي للاستراتيجية. وهذا يعني أن "أجهزتها المؤسسية" (أي الهياكل والعمليات والتكنولوجيات والحوكمة) و"برمجياتها المؤسسية" (أي القيم والمعايير والثقافة والقيادة ومهارات الموظفين وتطلعاتهم) يجب أن تكون مصممة خصيصاً لخدمة استراتيجية محددة.
شهدنا مؤخراً هذه العثرة لدى أحد عملائنا، سنسميه إياد وهو رئيس قسم في شركة تكنولوجيا. كان إياد يعرض استراتيجية قسمه على الرئيس التنفيذي، وقد تضمنت خطة لإعادة تصميم مؤسسته لمواءمتها مع استراتيجيته الجديدة. سأله الرئيس التنفيذي باقتضاب: "لماذا تحتاج إلى إجراء عملية إعادة تنظيم؟". تولى إياد مؤخراً رئاسة القسم وحاول سلفه إجراء عملية إعادة تنظيم فاشلة، لذلك كان الرئيس التنفيذي قلقاً، لأسباب مفهومة، من حدوث المزيد من الاضطرابات. ردّ إياد قائلاً: "حسناً، لدينا مجموعة جديدة من الركائز الاستراتيجية، بما في ذلك إطلاق معدات حاسوبية جديدة مع برمجياتنا. لذلك نحن بحاجة إلى تصميم المؤسسة بشكل يتيح تحقيق ذلك". كان رد الرئيس التنفيذي مفحماً، حيث قال: "تقصد أننا في كل مرة نغير فيها الاستراتيجية، سنحتاج إلى تغيير التنظيم؟ لماذا لا يمكنك تحقيق المواءمة من خلال ربط أهداف الجميع بالنتائج نفسها؟".
للأسف لم يكن الأمر بهذه البساطة. عندما يتعلق الأمر بتنفيذ الاستراتيجية، فإن المواءمة تعني تصميم جميع أصول المؤسسة لخدمة استراتيجيتك المعلنة والتأكد من عدم وجود أي التباس بشأن ما يفعله كل قسم لتنفيذها.
إذا كنت ستشرع في تنفيذ استراتيجية شركتك، فإليك 6 طرق للتأكد من أن شركتك مصممة بشكل يسمح بالقيام بذلك بنجاح.
ترجِم التمايز إلى قدرات
تميزك الاستراتيجية الواضحة عن منافسيك بالكامل. ولكن للتأكد من أن ما يميزك عن منافسيك هو أكثر من مجرد طموح، يجب أن تبني القدرات التنظيمية اللازمة للتفوق على منافسيك فعلياً.
اِعرف ما الذي تقدر عليه مؤسستك الحالية وما لا تقدر عليه، وما هي القدرات التي تحتاج إليها لتنفيذ الاستراتيجية التي تم وضعها حديثاً. فالقدرات مؤسسية، على عكس الكفاءات فهي تنتمي إلى الأفراد. على سبيل المثال، قد يَنتج الابتكار بوصفه قدرة مؤسسية عن الدمج بين البحث والتطوير وتحليلات المستهلكين والتسويق وتطوير المنتجات.
في حالة إياد، كان بحاجة إلى بناء قدرات جديدة لم تكن موجودة في قسمه، مثل هندسة المنتجات وإدارة التصنيع بالاستعانة بمصادر خارجية وإيجاد طرق جديدة لدخول السوق. تم تصميم المؤسسة الحالية أساساً لتقديم البرمجيات كخدمة، ولو حاول إياد تنفيذ استراتيجيته من خلال هذا التصميم، كان سيتم تهميش المعدات الحاسوبية الجديدة.
ستتطلب كل استراتيجية قدرات تنافسية فريدة تمكّنك بوضوح من تحقيق النجاح. والعمل الذي يشكِّل هذه القدرات هو عمل يجب أن تكون أفضل فيه من منافسيك.
اِفصل القدرات التنافسية عن "الأعمال اليومية"
ليست جميع الأعمال متماثلة. فالأعمال التنافسية الحقيقية ستعطيك 5 دولارات مقابل كل دولار تستثمره فيها. أما "الأعمال اليومية"، أي المهمات التي يمكن القيام بها مثلما يقوم بها أي شخص آخر أو وفقاً للمتطلبات التنظيمية أو الأعمال الذي لا تضيف أي قيمة إلى المنتج النهائي، فيجب توفير الموارد اللازمة لها حسب أهميتها الاستراتيجية. تحدث المشكلات عندما تكون أعمالك التنافسية وأعمالك الضرورية قريب بعضها من بعض جداً أو متداخلة. بعبارة أخرى، يقلل الطابع المُلح للمهمات اليومية من التركيز على الأعمال التنافسية.
يمثل هذا تحدياً بوجه خاص عندما يتغير تعريف "الأعمال اليومية" و"الأعمال التنافسية". في حالة إياد، كان دور هندسة المنتجات يركز حصراً في السابق على ضمان إمكانية عمل برمجيات القسم على أجهزة مختلفة، وتم "دفن" الفريق ليكون على بُعد مستويين داخل الفريق الهندسي. ولأن القسم أضاف معدات حاسوبية، فقد أصبح هذا العمل اليومي عملاً تنافسياً. وللتأكد من أن الفريق يُزَوَّد بموارد تنافسية، كان يجب رفعه إلى قمة القسم، بحيث يكون منفصلاً عن منتجات البرمجيات ولكنه مرتبط بها ارتباطاً وثيقاً في الوقت ذاته، مع تزويده بأفضل المواهب.
وزِّع الموارد وحقوق اتخاذ القرار على القادة المناسبين
في المؤسسات التي نعمل معها، غالباً ما يكون تصميم الحوكمة، الذي يحدد مَن الذي يُسمح له باتخاذ القرارات وتخصيص الموارد، معقداً للغاية أو غير واضح ما يجعله غير فعال. لكي تكون الاستراتيجية ناجحة، فإن الأشخاص الأقرب إلى المعلومات والميزانيات والمشكلات الأكثر أهمية يجب أن يكونوا هم الأقدر على اتخاذ القرارات. عندما يكون القادة على مقربة من مشكلة ما ولكن ليس لديهم سلطة أو لديهم سلطة ولكن ليس لديهم الموارد اللازمة أو لديهم سيطرة على الميزانية ولكن ليس على الأشخاص، عادة ما يتم اتخاذ القرارات وفقاً للتسلسل الهرمي. قد تكون القرارات التي يتم اتخاذها في الأعلى صائبة من الناحية الاستراتيجية ولكن من المستحيل تنفيذها نظراً إلى بُعدها عن هؤلاء الذين يجب عليهم تنفيذها في الواقع.
أدرك إياد أنه لكي تظل عروض البرمجيات والمعدات الحاسوبية التي يقدمها القسم متساوية من حيث الأهمية ومتكاملة عندما تقتضي الضرورة، فهو بحاجة إلى فريق متعدد التخصصات يركز على ذلك تحديداً. فقد عرف أنه إذا تم تصعيد كل شيء إلى فريقه التنفيذي، فإنهم سيتورطون باستمرار في التوترات الطبيعية الناجمة عن تصميم المؤسسة الجديد.
لذلك أنشأ مجلساً لنجاح العملاء، وقد ضم قادة من فِرق المنتجات والمبيعات وتحليلات العملاء وهؤلاء الذين يديرون التصنيع بالاستعانة بمصادر خارجية. ومنحهم صلاحية إدارة الأولويات الاستراتيجية والمفاضلات والصراعات المحتملة على نطاق المؤسسة. وقد ضَمَن ذلك أن تكون الموارد والقرارات الحاسمة في يد قادة الفِرق المتعددة التخصصات الأقدر على اتخاذها. وأصبح لهذا أهمية خاصة لأن موظفي المبيعات كانوا يبيعون العروض المجمعة بسرعة وبنجاح. لو لم يكن هذا الفريق بمثابة "نظام مراقبة حركة الطيران" في تدفقات الصفقات وعملية ترتيب موارد العميل حسب الأولوية، كان من الممكن أن يتحول الأمر إلى كارثة في خدمة العملاء.
أوقِف العمليات ونظم الحوكمة غير الملائمة
لا يكون نظام الحوكمة الجديد متوافقاً مع السلوكيات والعمليات القديمة المتبقية في الغالب. الأمر مشابه لما تفعله في طبقات ورق الحائط في منزل قديم، إذ ستحتاج في بعض الأحيان إلى نزع الألواح الصخرية لإفساح المجال للديكور الجديد. لذا، يجب ألا يكتفي القادة بتصميم نظام جديد للحوكمة، بل يجب عليهم أيضاً التخلص من العمليات السابقة ونظم الحوكمة السابقة التي لم تعد تسهم في نجاح الاستراتيجية.
في حالة إياد، أنشأ سلفه العديد من المجالس التي بدأت في اكتساب الزخم لخدمة استراتيجيته القديمة. وكان يجب التخلص منها لضمان نجاح تصميم نظام الحوكمة الجديد دون التباس أو صراعات لا داعي لها.
افهم ما الذي سيجعل الثقافة الحالية تقف في طريقك
سمعنا جميعاً العبارة المبتذلة: "الثقافة تأكل الاستراتيجية على الإفطار" (أي إن ثقافة المؤسسة أهم وأكثر تأثيراً من استراتيجيتها)، لكن الثقافة هي مجرد عنصر واحد من العناصر التي تؤدي إلى نجاح استراتيجيتك. لذا، افهم الطريقة التي تحفز بها أفكارك ومشاعرك وسلوكياتك القادة الآخرين على التفكير والشعور والتصرف بطرق مماثلة. قد تكون القيم الحالية متجذرة في استراتيجية سابقة، سواء كنت تدرك ذلك أو لا. لنفترض أن هناك مؤسسة تهدف استراتيجيتها إلى زيادة الابتكار ولديها قيمة مؤسسية تتمثل في توخي الدقة. يمكن أن تؤدي قيمة مثل هذه إلى الإفراط في التحليل وضعف القدرة على المجازفة، وهي الأشياء ذاتها اللازمة للتشجيع على غرس ثقافة قوامها الابتكار.
أكدت شركة إياد أن تركيزها على تحقيق النتائج هو إحدى الركائز الرئيسية لثقافتها، لكنها كثيراً ما كانت تعزز العمل الفردي للغاية على حساب العمل التعاوني. كان نجاح التصميم الجديد لقسمه قائماً على قدر كبير من التعاون بين مختلف التخصصات، لذلك أجرى فريقه التنفيذي نقاشاً حماسياً حول كيفية تلطيف تفسير الأفراد لهذا التركيز على النتائج، للتأكد من أنه لا يقوض قدرتهم على العمل في فريق.
إذا كنت تريد أن تكون قيمك مهمة حقاً، فيجب أن تجعلها متجذرة في جميع القرارات المؤسسية. ولكي تصبح قيم الشركة جزءاً لا يتجزأ من شريان حياتها، يجب أن تكون لها أهمية محورية بوضوح للكيفية التي تتنافس بها الشركة.
ابنِ هياكل مرنة تسمح لك بإجراء تغييرات محورية
كثيراً ما يفترض القادة أن إجراء القليل من التغييرات الطفيفة على المخطط التنظيمي هو مرادف التصميم الجيد. لكن تلك التصميمات كشخصية فرانكشتاين؛ فهي تجعل الموظفين في مختلف الأقسام يشعرون كأنهم يعملون في شركات مختلفة. كما أنها تزداد جموداً بسرعة، وهي ملائمة لشرائح برنامج باور بوينت التي يتم رسمها عليها دون دقة أكثر من ملاءمتها للأعمال التجارية الدينامية. لكي يساعد هيكلك على نجاح استراتيجيتك، يجب أن يكون مرناً بما يكفي لمواجهة التحولات والتحديات والفرص الناشئة عن السوق وأصحاب المصالح والموظفين.
بعد مرور 9 أشهر على تصميمه الجديد، لم يعد العديد من شركاء إياد الاستراتيجيين الموجودين في أوكرانيا قادرين على تقديم الخدمات التقنية التي لطالما كانوا يقدمونها. وبالاستفادة من خبرة قادة الفِرق في القسم، تمكن فريق نجاح تجربة العملاء من إجراء فحص بسرعة وتحديد أين يمكنهم تعويض هذه الخسارة في الخبرات. وقد حددوا العديد من الموردين المحتملين حول العالم، واتخذوا قراراً بتوزيع المخاطر على نحو أفضل من خلال التعاقد مع 4 منهم. تسمح الهياكل المرنة بالتصدي لهذه التحديات غير المتوقعة بسرعة من خلال التأكد من أنه يَسهُل تحقيق التنسيق بين جميع أقسام المؤسسة.
. . .
إذا كنت ترغب في زيادة فرص تنفيذ استراتيجية مؤسستك بنجاح، فاستثمر الوقت في مواءمة تصميم المؤسسة لتجسيد الاستراتيجية. وبدلاً من الاعتماد حصراً على مواءمة الأهداف والمقاييس، وسِّع نطاق فهمك للمواءمة ليشمل جميع العناصر في مؤسستك. وتأكد من أنها تتوافق معاً بانسجام داخل مؤسسة مترابطة. وبذلك سترسل رسالة إلى موظفيك مفادها أنك جاد بشأن الاستراتيجية وستتجنب التعرض للتشكيك بسخرية الذي غالباً ما يصاحب الإعلان عن الاستراتيجيات التي يعلم الجميع أنه لا يمكن تنفيذها.