كيف تنجح بسرعة في منصب جديد؟

تولّي دور أو منصب جديد – سواء بسبب ترقية، أو الانتقال إلى مؤسسة جديدة، أو مواجهة تحدّ جديد في منصب حالي – هو عملية يمكن أن تُعطي دفعة قوية لمسيرتك المهنية. كما أنه فرصة تسمح لك بالنجاح والازدهار. وحالما تستلم هذا المنصب أو الدور فأنت تعرف ما هو مطلوب منك: الاستفادة من خبراتك ومواهبك في المنصب، وضمان رضا رؤسائك ومرؤوسيك عنك ضمن الهرمية المؤسسية، وتحقيق مجموعة من الانتصارات الكبيرة في أول شهرين تبيّن ما أنت قادر على فعله.

أما في أماكن العمل التي تتسم هذه الأيام بالتعاون المفرط والحيوية الشديدة، فإن الانتقال الناجح لم يعد بالسهولة التي كان يتصف بها من قبل، حتى في حالة الأشخاص المجدّين من أصحاب أفضل المواهب. وفي معظم الأحيان، نجد أن المدراء والموظفين المنتقلين إلى مناصب وأدوار جديدة، غالباً ما يُخْفِقون في الارتقاء إلى مستوى توقعات المؤسسات منهم. وتشير استبيانات غارتنر (Gartner) إلى أن 49% من الناس الذين يُرقُّون ضمن شركاتهم لا يقدّمون الأداء المطلوب منهم إلا بعد فترة تصل إلى 18 شهراً من انتقالهم إلى مناصبهم وأدوارهم الجديدة، فيما تقول ماكنزي أن ما بين 27% و46% من التنفيذيين المنتقلين إلى مناصب جديدة يُعتبرون فاشلين أو مخيّبين للأمل بعد مرور عامين. فهم يمتلكون المهارات والخبرات المناسبة، ويفهمون أهداف الشركة، واختيروا ليشغلوا هذه المناصب بعد أن خضعوا للدراسة وتبيّن أنهم يناسبون ثقافة الشركة. فلماذا لم يتفوقوا بسرعة في أدوارهم الجديدة؟

أجرينا تحليلاً للعلاقات وأنماط التواصل بين الموظفين في أكثر من 100 شركة متنوعة، وقابلنا 160 تنفيذياً في 20 منها. ويشير بحثنا إلى أن هناك شرطاً مسبقاً لنجاح هذا الانتقال المهني غالباً ما يحظى بالتجاهل ألا وهو الاستخدام الفاعل لشبكات المعارف الداخلية. فقد تبيّن أن الأشخاص الأكثر إنتاجية، وابتكاراً، وتفاعلاً – أي من نطلق عليهم صفة "البارعين في الانتقال السريع" – هم الأشخاص الذين يؤسسون روابط شديدة الاتساع، ومفيدة للطرفين، ومُلهِمة منذ البداية. وبالتحديد، هم يصعدون بسرعة ضمن شبكة معارف واسعة؛ ويجذبون الآخرين إليهم؛ ويحددون كيف يُضيفون القيمة، وأين تكمن النواقص لديهم، وكيف بوسعهم سد تلك الثغرات؛ ويستعملون شبكات معارفهم لتوسيع نطاق أثرهم؛ ويبنون شبكات معارفهم بطريقة تسمح لهم بتحقيق أقصى درجات النجاح.

في معظم الحالات، يجب على المدراء الأفراد فعل هذه الأشياء بمفردهم. وفي استبيان أجراه "معهد إنتاجية الشركات (Institute for Corporate Productivity) الذي يُعرف اختصاراً باسم "آي فور سي بي" (i4cp) قال 43% فقط من الأشخاص الذين شملهم الاستبيان إن مؤسساتهم ضمنت حصول الموظفين الذين عاشوا تجربة الانتقال إلى أدوار ومناصب جديدة على الإرشاد والدعم عند إعدادهم في بداية مشوارهم فيها. وقال ربعهم فقط تقريباً إن شركاتهم شجّعت هؤلاء المنتقلين على تكوين روابط في وقت مبكر أو إنشاء شبكات معارف لمعالجة الفجوات في المهارات. ولا يجب أن يكون هذا هو الحال. إذ بوسع المؤسسات وقادة الفِرَق مساعدة الموظفين الذين يتولون مناصب وأدواراً جديدة تطبيق الاستراتيجيات الخمس في إطار برنامج مصمّم تصميماً جيداً.

سنشرح في هذه المقالة لماذا تُعتبرُ عمليات الانتقال الناجحة ذات أهمية شديدة لنجاح المسيرة المهنية والشركة، وسنَصِف كيف زادت المتطلبات المتنامية للتعاون من أهمية شبكات المعارف، ونقدّم بعض النصائح الخاصة بكيفية تطبيق كل ممارسة من الممارسات الخمس التي يتبناها البارعون في الانتقال السريع.

فكرة المقالة باختصار

المشكلة

غالباً ما يعاني الأشخاص الذين ينتقلون إلى أدوار أو مناصب جديدة – ضمن مؤسساتهم أو في مؤسسات أخرى – في التأقلم مع هذه الخطوة بنجاح. وتشير الاستبيانات إلى أن 27% إلى 49% منهم لا يؤدّون مهامهم بالسوية المطلوبة منهم.

البحث

يشير تحليل شمل الموظفين المنتقلين إلى مناصب وأدوار جديدة في 100 شركة متنوعة إلى أن الأشخاص الذين يبرعون في أداء وظائفهم ويتميزون فيها بسرعة هم أولئك الذين يعرفون كيف يستعملون شبكات معارفهم الداخلية بفاعلية.

الاستراتيجيات

يتّبع هؤلاء الأشخاص خمس ممارسات مألوفة لدى البارعين في الانتقال السريع: فهم يصعدون بسرعة ضمن شبكة معارف واسعة؛ ويجذبون معارفهم الجدد إليهم من خلال تحفيزهم؛ ويحددون كيف يُضيفون القيمة، ومن يستطيع مساعدتهم على سد الثغرات الموجودة في مهاراتهم؛ ويستعملون شبكات معارفهم لتوسيع نطاق أثرهم؛ ويُعطون الأولوية للعلاقات التي تعزز تجربتهم في مكان العمل.

الانتقالات العديدة + الإعداد السيئ للموظفين الجدد = مشاكل كبيرة

تجري عمليات الانتقال ضمن مؤسسات اليوم طوال الوقت، وهي تتخذ أشكالاً عديدة. فالمدراء والموظفون – وتحديداً جيل الألفية والجيل زد – يغيّرون وظائفهم بوتيرة أكبر بالمقارنة مع أي من الأجيال التي سبقتهم. وكان استبيان أجراه "معهد "آي بي إم" للقيمة التجارية (IBM Institute for Business Value) في عام 2021 وشمل 14 ألف مستهلك في تسع دول قد توصّل إلى أن ما يقرب من 20% من العاملين غيّروا وظائفهم طوعياً في 2020، وعزوا رغبتهم في ذلك إلى أشياء من قبيل مرونة موقع الوظيفة، والحصول على وظيفة ذات مغزى أكبر، في حين قال أكثر من 25% منهم إنهم يتطلعون إلى اتّخاذ خطوة الانتقال في 2021. وأشارت دراسة لشركة مايكروسوفت شملت أكثر من 30 ألف شخص في 31 بلداً إلى أن 40% منهم كانوا يدرسون فكرة مغادرة الشركات التي يعملون فيها في 2021.

وتزايد أيضاً شيوع فكرة الانتقال الداخلي. فعلى سبيل المثال، يُظهرُ بحث لمعهد "آي فور سي بي" أن 64% من المؤسسات مرّت مؤخراً، أو هي تمر حالياً، بشكل من أشكال التغيير المتعمد للثقافة السائدة فيها. ورغبة من نصف هذه الشركات في دعم تلك الجهود، لجأت إلى تنقيل القادة الموجودين على مختلف المستويات بين مناصب مختلفة في المؤسسة، أو نقلتهم إلى خارجها. ووفقاً لغارتنر، فإن واحداً من كل ثلاثة قادة يكون في طور الانتقال في أي وقت من الأوقات.

الأشخاص الذين ينتقلون إلى وظائف وأدوار جديدة اليوم ليست لديهم رفاهية ترك شبكات معارفهم تتكون عن طريق الصدفة.

رغم أن شركات عديدة تتباهى بالحديث عن برامج إعداد الموظفين الجدد لديها، إلا أنه من غير الواضح مدى نجاح هذه الطرق. ففي استبيان آخر لمعهد "آي فور سي بي"، قال 44% من المشاركين فقط إن الجهود التي تبذلها مؤسساتهم لإعداد الموظفين الخارجيين الجدد للعمل حققت النتائج المرجوة منها، فيما قال 88% إن شركاتهم لم تكن توفّر برامج إعداد للموظفين الحاصلين على ترقية أو المنقولين إلى وظائف جديدة.

ويُظهِرُ بحث لمؤسسة "غالوب" (Gallup) أن تكلفة استبدال موظف تتراوح عادة ما بين نصف راتب ذلك الشخص وضعفي راتبه، اعتماداً على أقدميته ودرجة تقدّم مهاراته. وبحسب معدلات تقلّب الموظفين في مرحلة ما قبل الجائحة (2017)، فهذا يعني ما يقرب من ترليون دولار سنوياً بالنسبة للشركات الأميركية. وقد تكون تلك الصورة وردية نسبياً لعدة أسباب. أولاً، تشير الاستبيانات إلى أن سعي الموظفين للبحث عن فرص جديدة وطلبهم للمرونة في مرحلة ما بعد جائحة كوفيد – 19، سيؤدي إلى زيادة على الأرجح في معدل الدوران أو التقلّب الطوعي للموظفين. ثانياً، لا تأخذ حسابات "غالوب" بحسبانها "تأثير الشبكة" الحقيقي جداً والناجم عن مغادرة الموظفين. فعلى سبيل المثال، تشير الشركة إلى أن مؤسسة مفترضة مؤلفة من 100 شخص وتدفع أجراً وسطياً يبلغ 50 ألف دولار قد تتكبّد تكاليف استبدال موظفين تتراوح ما بين 660 ألف دولار و2.6 مليون دولار سنوياً. لكننا وجدنا في شبكة "كونيكتد كومونز" (Connected Commons) – وهي شبكة دولية متخصصة في تمكين الأفراد والمؤسسات من النجاح – أن تبعات فشل عمليات الانتقال تتجاوز الاستحواذ والتعويضات، لأنه عندما يقدّم الموظفون أداءً أدنى سوية من الأداء المُنتظر منهم ويغادرون الشركة، فإن ذلك يضر بإنتاجية زملائهم في العمل. ويبيّن بحثنا أن معظم الموظفين، يدعمون في عملهم وسطياً ما بين خمسة موظفين واثني عشر موظفاً يعتمدون عليهم. ولنفترض جدلاً أن شخصاً غادر وتأثّر خمسة من زملائه في العمل نتيجة لهذه الخطوة وتراجع أداؤهم بنسبة 5% لمدة ستة أشهر (ثلاثة أشهر للعثور على بديل وثلاثة أشهر لإيصال الموظف الجديد إلى المستوى المطلوب من الأداء). تضيف هذه التقديرات المحافظة مبلغاً إضافياً يصل إلى 845 ألف دولار بسبب عدم الكفاءة في الشبكة. (يمكن العثور على آلة حاسبة مجانية على العنوان التالي: (network-toolkit.com/connectedtalent).

وحتى المنتقلون الذين لا يفشلون فشلاً ذريعاً يدفعهم إلى المغادرة يتركون أثراً سلبياً. وغالباً ما تكون هناك موجات من التأثير غير منظورة. فوفقاً لشركة "غارتنر"، يكون أداء مرؤوسي القائد المنتقل الذي يعاني أسوأ وسطياً بنسبة 15% مقارنة بأداء الأشخاص الذين يعملون تحت إمرة مديرة من ذوات الأداء العالي، وهم أكثر ميلاً بنسبة 20% إلى ترك المؤسسة أو فقدان الرغبة في التفاعل. كما تتراجع إنتاجية الأقران أيضاً إذا كان عملهم يعتمد على المنتقل.

بيئة التعاون المفرط

لا تقل أهمية ما يحصل ضمن العمل اليومي من تفاصيل عن أهمية وتيرة الانتقالات وأثرها. وثمة أعداد متزايدة من الشركات التي وجدت في التعاون بين الأقسام والوحدات المختلفة طريقة لتلبية الهدف الجديد الذي تتبناه معظم الشركات والمتمثل في الوصول إلى أكبر قدر ممكن من الرشاقة في العمل.

في استبيان لشركة "غارتنر" عام 2017، أشارت 67% من المؤسسات إلى أنها كانت تستخدم نماذج أعمال تعاونية من أجل التركيز على التحول الرقمي، وصنّفت التعاون في المرتبة الثانية من حيث الأهمية كمهارة تتمتع بها القوى العاملة، وذلك بعد الابتكار. وتُظهر أبحاث أخرى لشركة "غارتنر" أن الاعتماد المتبادل في العمل مرتفع للغاية. ففي إحدى الدراسات، أشارت 82% من المؤسسات إلى أن موظفيها يجب أن يعملوا عن كثب مع زملائهم لتحقيق أهدافهم. وفي دراسة أخرى، قال 50% من الموظفين إنهم أحسوا في السنوات الثلاث السابقة بحاجة أكبر إلى التنسيق والتعاون لإنجاز عملهم المطلوب منهم. (16% فقط قالوا إن هذه المطالب قد تقلّصت).

وأظهر بحثنا (الذي يعود إلى فترة ما قبل الجائحة) أن التعاون حتى في أكثر الأدوار بيروقراطية قد سجّل ارتفاعاً ملحوظاً، إذ إن معظم القادة والعاملين في قطاع المعرفة يُمضون 85% أو أكثر من وقتهم في أنشطة تعاونية – سواء على الهاتف، أو البريد الإلكتروني، أو في الاجتماعات. وفي حالة أنواع عديدة من الوظائف، ارتفع هذا الرقم منذ ذلك الوقت بواقع خمس إلى ثماني ساعات أسبوعياً نتيجة للعمل عن بعد، مع وجود تعاون في أوقات أبكر من الصباح وفي ساعات متأخرة من الليل مع شعور الموظفين بالمعاناة في مجاراة المتطلبات التكنولوجية وتلبية التوقعات المنتظرة منهم بأن يكونوا حاضرين على الدوام.

غيّرت هذه البيئة من نظرة الشركات إلى ما تعتبره أكثر الإسهامات التي يقدّمها الموظفون قيمة. إذ تشير "غارتنر" إلى أن الشركات باتت الآن تنظر إلى "أداء الشبكة" – أي فاعلية الموظف في تعزيز أداء الآخرين، واعتماده على أدائهم لتعزيز أدائه الذاتي – على أنه لا يقل أهمية عن القدرة على التعامل مع المهام بشكل فردي. فقبل عقد من الزمن، كانت أهمية العنصر الأول ثلث أهمية العنصر الثاني. ومع ذلك، فإن 20% فقط من الشركات التي شملها استبيان معهد "آي فور سي بي" أشارت إلى أن مساعدة الموظفين الجدد على إنشاء شبكات معارف أساسية ضمن الشركة هي أحد أهداف عملية إعداد هؤلاء الموظفين الجديد. وهذا وضع يجب أن يتغير.

الاستراتيجيات التي يتّبعها البارعون في الانتقال السريع

لاحظنا من خلال دراستنا الجماعية وتحليلنا للشبكات، والتعاون، والانتقالات ضمن المؤسسات أن 10% إلى 15% من المنتقلين باتوا من أصحاب الصلات الجيدة خلال ربع إلى ثلث الوقت المعتاد، حتى لو كانوا قد انطلقوا من وضع لم يكن لديهم فيه سوى بضعة معارف أو بدون معارف على الإطلاق. كما أنهم كانوا يحصدون الثمار الإيجابية لذلك والمتمثلة في الإنتاجية السريعة، والابتكار، والتفاعل الأعلى، وتراجع خطر ترك الشركة. وقد أظهر هؤلاء البارعون في الانتقال السريع أن الأشخاص الذين ينتقلون إلى وظائف وأدوار جديدة اليوم ليست لديهم رفاهية ترك شبكات معارفهم تتكون عن طريق الصدفة. فلكي تكون ناجحاً يجب أن تتصرّف أنت (ومن يُعدُّونك في وظيفتك الجديدة) بأسلوب مدروس وليس عفو الخاطر. وإليك الطريقة التي تساعدك على فعل ذلك.

حقق صعوداً سريعاً ضمن شبكة معارف واسعة. يسعى البارعون في الانتقال السريع وفي أسرع وقت ممكن إلى اكتشاف الهيكل التنظيمي غير الرسمي لقادة الرأي المحفزين الذين يتجاوز تأثيرهم حدود أقسامهم وفِرَقِهم، والقادرين على مساعدتهم على إنجاز المهام، والمستعدين لتوفير هذه المساعدة.

خذ مثلاً حالة مديرة سنطلق عليها اسم هولي، أخذت على عاتقها تحدّي تحسين عملية تخطيط القوى العاملة في شركتها العالمية المتخصصة بالخدمات الاستشارية. لم تُوكل إليها هذه المهمة بموجب ترقية رسمية، لكنها كانت تشكّل عملية انتقال مهمة. وقد رأت أنها بحاجة إلى الحديث إلى خبراء مفيدين وشغوفين كانوا يفكرون في الموضوع منذ فترة طويلة ولم يكونوا يخشون من طرح أفكار غير معتادة. وفي غضون ستة أسابيع، اجتمعت بعشرات الأشخاص المنتمين إلى مجموعات متنوعة لفهم بيئة العمل، وكيف كانت المجموعات تعمل، وأهم القضايا الملحة التي تشغل بال كل شخص. والمهم في الأمر هو أنها أنهت كل حوار بالسؤال عن أسماء الأشخاص الآخرين الذين يجب عليها الاجتماع بهم أو العمل معهم.

على سبيل المثال، بعد أن جمعت أعضاء قسم الموارد البشرية لمناقشة العمليات الحالية، طلبت من كل واحد منهم تسمية شخص أو شخصين في الوحدات المختلفة في الشركة ممن يتمتعون بصلات واسعة، أو ممن يلجأ إليهم الآخرون على الدوام طلباً للمساعدة، أو ممن يبدو أنهم يتركون أثراً حقيقياً في الاجتماعات. ثم اجتمعت مع كل واحد من هؤلاء الأفراد لتستمع إلى آرائه بخصوص احتياجات القوى العاملة. وسرعان ما بدأت تبني شبكة واسعة تضم مجموعتها، وقسم الموارد البشرية الأكبر حجماً، وأشخاصاً ينتمون إلى أقسام ومستويات أخرى، ويشغلون وظائف أخرى، ويعملون في مواقع أخرى ممن يتركون أثراً كبيراً إيجابياً أو سلبياً على نجاحها في تطبيق ما تريد تطبيقه. وقد سعت إلى أن يكون تأثيرهم الموحد إيجابياً.

فهمت هولي أن نجاح انتقالها لا يتوقف على الروابط التي تكوّنها مع أصحاب المصلحة، والزبائن أو العملاء، والقادة الرسميين للمؤسسة، وفريقها ومرؤوسيها، وعلى حسن نيتها تجاههم فحسب، وإنما يعتمد أيضاً على أشخاص قد لا يُنظر إليهم على أنهم مهمون، مثل نواب القادة الرسميين، القادرين على مساعدة من يعيشون تجربة الانتقال على التعرف على أهداف القادة، ودوافعهم، واهتماماتهم، وجداولهم الزمنية، وأعباء العمل الملقاة على كاهلهم بما يسهل عليهم الاستفادة من أوقاتهم بأكبر قدر من الكفاءة؛ والزملاء الذين يشغلون مناصب مفيدة وداعمة ويستطيعون تسهيل عمل المنتقلين؛ والأقران الذين يستطيعون إعارة أذانهم الصاغية ويمكن أن يكونوا مصادر للمعلومات عن الفرص وآراء الآخرين.

اجذب الآخرين إليك. عالج كل من جون هيغل الثالث، وجون سيلي براون، ولانغ ديفيدسون "قوة الجذب" في كتاب صادر عام 2010 حمل ذلك العنوان، واصفين فيه كيف يستفيد الأشخاص الذين يجذبون إليهم زملاءهم الذين يشبهونهم في طريقة التفكير ويتبنون طرقاً تسمح باكتشاف الأشياء بالمصادفة، وكيف يفيدون مؤسساتهم. بعد أن تصل إلى هذه الحالة، كما حصل مع هولي، سترغب في أن يأتي الناس إليك لتقديم النصح، واقتراح الأفكار الجديدة، وإشراكك في مشاريع جديدة، واقتراح منصب جديد عليك.

البارعون في الانتقال السريع يستفهمون بوضوح عن قيمتهم المضافة ومن ثم يعملون على تحسين أنفسهم في المجالات التي يعانون فيها من ضعف، أو يبحثون عن أشخاص لديهم المهارات والمعارف التي تسد هذه الفجوات.

لاحظنا أن هولي وفي مَعْرِضِ عملها على توسيع شبكة معارفها، ركّزت على طرح الأسئلة والإصغاء لتحسّن فهمها لطرق تفكير الناس، واحتياجاتهم، وأهدافهم. كما سعت أيضاً إلى تكوين علاقات حقيقية، وإظهار حب الاستطلاع للتعرف على اهتمامات الآخرين المهنية والشخصية، والبحث عن القواسم المشتركة. وقد تركت لدى الناس شعوراً طيباً من خلال إقرارها بوضوح بمكانتهم، وقيمتهم، ومساهماتهم، وإظهارها لهم أنها مهتمة بما يمكنها أن تفعله لهم بمقدار اهتمامهم بما يمكنهم أن يفعلوه لها.

تفهم هولي وغيرها من البارعين في الانتقال السريع أيضاً قيمة التواضع. فعندما نكون في طور الانتقال ونلتقي بأشخاص جدد، يخضع كثيرون منا إلى إغواء الرغبة بالمبالغة في تسويق أنفسنا من خلال وصفنا لمهاراتنا وتجاربنا وشرحنا الفوري للطريقة التي سنضيف بها قيمة إلى الشركة. لكن الحكمة تقتضي إثبات الأفعال دون أقوال.

خذ مثلاً آخر هو ميرفت التي تتنقل بانتظام ضمن شركتها المتخصصة بالتغليف الصناعي لأن الآخرين يريدون لها ذلك، وليس لأنها تطلب التنقل أو الترقية. وقد أخبرتنا أنها قبل أن تنقل أي خبرة أو تجربة قد تكون مفيدة للآخرين، تسأل نفسها ما إذا كان الإقدام على تلك الخطوة سيساعد الشخص الذي تتحدث إليه، أم أنه سيجعلها تبدو بمظهر أفضل فحسب. فإذا كان الأمر أقرب إلى الخيار الثاني، فإنها تحتفظ بتلك الخبرة لنفسها.

يعدّل الناجحون في الانتقال أيضاً مقارباتهم وأفكارهم لكي ينسجموا مع الأعضاء الجدد في شبكاتهم. فعلى سبيل المثال، في أحد الأدوار الجديدة، رأت ميرفت أن زملاءها كانوا أكثر ميلاً منها إلى التوافق في الآراء. لذلك، عندما أرادت المضي قُدُماً في خطة للبدء بشراء الكرتون من البرازيل، وهو أمر تطلّب دراسة مسائل تتعلق بالتكاليف، والجودة، والاستدامة وإجراء مفاضلة بين الخيارات المتاحة، عملت بطريقة ذكية على استمالة الجميع إلى صفّها، عوضاً عن اتخاذ قرار أحادي أو طرح الأمر على التصويت والفوز بالأغلبية.

بطبيعة الحال، أسرع طريقة لجذب الآخرين هي ضمان وجود مكاسب لمعارفك الجدد بمقدار ما هناك مكاسب لك أنت. كان أحد الأشخاص الذين ضمّتهم ميرفت إلى شبكة معارفها هو مدير التنمية المستدامة في الشركة، الذي عارض فكرتها في بداية الأمر بسبب انتشار عمليات تزوير شهادات المجلس الريادي للغابات على نطاق واسع. ورغم إقرار ميرفت بهذا الواقع، إلا أنها دافعت عن فكرة أن الكرتون البرازيلي المطلي بطبقة واقية من الشحم مطورة حديثاً سينفي الحاجة إلى استعمال طبقات بلاستيكية في العبوات المخصصة للاستخدامات الغذائية. وقد عدّ مدير التنمية المستدامة هذا الأمر مكسباً كبيراً له، لذلك غيّر موقفه ودعم الخطة. وبما أنه أُعجِب بمعلوماتها ومرونتها، فقد أصبح صديقاً ومستشاراً لها، حيث كان يلجأ إليها بانتظام لطرح الأسئلة، وتقديم المعلومات وطرح أفكار لمبادرات جديدة.

تركّز معظم النصائح المتعلقة بالانتقال على الأسلوب الذي يجب على الناس أن يعرضوا به قصصهم الذاتية وأن يعرّفوا به أنفسهم أمام الآخرين. وقد اكتشفنا أن البارعين في الانتقال السريع يفعلون ذلك بطريقة مختلفة، فهم يتفاعلون مع المتعاونين ليعملوا معاً على صياغة سردية نجاح.

حدد كيف يمكنك إضافة القيمة، ومكامن النقص لديك، وكيف بمقدورك سد الثغرات. سواء كانت مساهمتك الأساسية هي معرفتك بتكنولوجيا مهمة، أو قدرتك على إلهام الناس، أو مهارات أخرى أو خصال معنوية، بوسعك استعمال روابط تقليدية تربطك بأشخاص مثل المدراء، والمرؤوسين، والزبائن الداخليين لمساعدتك في أن تحدد بالضبط ما يتوقع الآخرون منك أن تقدّم لهم. كانت إحدى التنفيذيات اللواتي قابلناهن قد شعرت أنها عاجزة تماماً عن أداء الدور المنوط بها في منصب جديد ضمن الإدارة التنفيذية العليا، ولاسيما أن ذلك الدور شمل عقد اجتماعات تخص مسائل شديدة التقنية. قالت لنا هذه السيدة: "لم تكن لديّ أدنى فكرة عما سأقوله. لم يكن يخطر في بالي أنني سأكون قادرة البتة على الخوض في هذه المسائل". لكن الرئيس التنفيذي طمأنها، وهي تتذكر أنه قال لها: "السبب الذي دفعني لاختيارك لهذا المنصب هو قدرتك على خلق حالة من الزخم والحديث عن النجاح. وأنت لست مضطرة إلى أن تكوني خبيرة في كل هذه المواضيع".

كما ذكّرها أيضاً أنها إذا احتاجت إلى مساعدة، فإن بوسعها اللجوء إلى شبكة معارفها. لا شك في أن جميع عمليات الانتقال تؤدي إلى ظهور فجوات في المهارات مشابهة لهذه الفجوة. لكن البارعين في الانتقال السريع يستفهمون بوضوح عن قيمتهم المضافة، ومن ثم يعملون على تحسين أنفسهم في المجالات التي يعانون فيها من ضعف، أو يبحثون عن أشخاص لديهم المهارات والمعارف التي تسد هذه الفجوات – وهذه عادة طريقة أسرع وأكثر فاعلية للارتقاء إلى المستوى المطلوب.

يجب أن يكون بعض معارفك الجدد بمثابة قدوة لك ومثالاً أعلى يُحتذى، وتحديداً الأشخاص الذين يبيّنون لك كيف توازن بشكل أفضل بين حياتك المهنية وحياتك الشخصية.

خذ مثلاً غاري الذي كان مديراً في شركة صناعية وحصل على ترقية إلى منصب تنفيذي بسبب معرفته العميقة بخط إنتاج معيّن. كان من قدامى موظفي الشركة الذين يعملون فيها منذ أكثر من 20 عاماً، وهو ظل في المجال الذي يمتلك خبرة فيه. لكنه سرعان ما أدرك أنه لم يكن على دراية ببعض المصطلحات المستخدمة في وحدته. وعوضاً عن أن يتظاهر بالفهم، وضع قائمة تضم 33 مصطلحاً سمعها ولم يكن يعرف معناها وطلب المساعدة من فريقه. وقد أسهمت إحدى العبارات المستخدمة تحديداً في فتح عينيه على طريقة تفكير جديدة في خط الإنتاج. فقد اكتشف من خلالها أن هناك مخاوف حقيقية بخصوص قدرة الشركة على زيادة جاذبية مصانعها في أعين العاملين الشباب.

وسّع نطاق أثرك. ليس بوسع البارعين في الانتقال السريع الاندماج بسرعة ضمن أدوارهم ومناصبهم الجديدة فحسب، وإنما يستطيعون أيضاً إنجاز أشياء كبيرة من خلال تسخير قوة معارفهم لصالحهم. فهم يستعينون بشبكات معارفهم من أجل توليد الأفكار وتنفيذها، بمعنى أنهم يطلبون يد العون من المبتكرين الموجودين في جميع أنحاء المؤسسة ممن يستطيعون تقديم حلول مستجدة للمشاكل الملحّة، ومن المؤثرين الذين يستطيعون المساعدة في تنفيذ هذه الأفكار، ونشرها، وتسويقها.

يبيّن مثال يشمل طبيباً سنطلق عليه اسم كالفن كان يقود مجموعة تهدف إلى تقديم الرعاية الطبية التي تساعد على التخفيف من آلام أصحاب المرض العُضال في مستشفى جامعي كيف يمكن لعملية توليد الأفكار ضمن شبكة يشكّلها شخص منتقل إلى منصب جديد أن تساعد في نشر هذه الأفكار على نطاق واسع. فعندما أُدمج هذا المستشفى ضمن نظام رعاية صحية أوسع لم يكن يفهم هذا الحقل الطبي المتخصص بتوفير علاج مريح وليس شديد الوطأة للمرضى الذين لا أمل من شفائهم، خشي كالفن أن يصدر أمراً بتفكيك المجموعة، لذلك بدأ يعمل على توسيع شبكة معارفه ضمن المؤسسة المندمجة حديثاً. كان كل شخص يتعرّف عليه يقوده إلى شخص آخر، وسرعان ما تعرّف على أطباء متخصصين في فروع مثل طب الأورام الخبيثة وطب الشيخوخة، ذُهِلوا من عمله. كما تعرّف على أشخاص يعملون في القسم الإعلامي في النظام الصحي. أسهمت هذه الحوارات في التوصل إلى فكرة مفادها أن بوسعه استعمال المطبوعات الداخلية، والخطابات، والمقابلات المنشورة على شبكات التواصل الاجتماعي، وغير ذلك من الأدوات التي يتيحها اختصاص العلاقات العامة لمساعدة المزيد من الزملاء على فهم هذا النوع من الرعاية التسكينية. وبما أن كالفن قد أسس هذه العلاقات الجديدة بشيء من التعمد، ما أسهم في انجذاب الناس إليه تماماً كما حصل مع هولي وميرفت في المثالين السابقين، فإن جهات الاتصال الجديدة الضالعة بشؤون التواصل والإعلام ساعدوه أيضاً في تطبيق فكرته. فقد تبنّوا قضيته بحماس شديد وأعطوه من وقتهم وخبرتهم لكتابة البيانات الصحفية، وتحرير منشوراته على مدوناته، وتأمين مقابلات له مع وسائل إعلام مختلفة، وتقديم الإرشادات إليه في مجال فن الخطابة.

أكد كالفن والبارعون الآخرون في الانتقال السريع الذين درسناهم على أهمية بذل جهد لإقامة علاقة تواصل مع أربعة أنواع من المؤثرين لترك أثر إيجابي على نطاق واسع ألا وهم: "عناصر الارتباط المركزيون" الذين يتمتعون بشبكات غير رسمية كبيرة تساعدهم على نشر أفكارهم ضمن المجتمع والفوز بدعم مجموعات محددة؛ و"موسّعو الحدود"، الذين يمتلكون روابط مع مجموعات مختلفة وفي مناطق جغرافية متنوعة ويستطيعون إقامة الجسور بين الأقسام المؤسسية المنعزلة؛ و"المحفزون" الذين تتصف تفاعلاتهم مع الناس بالشغف والحماسة ما يؤدي إلى تضخيم الأفكار وإشراك المؤسسة عموماً في هذه التفاعلات؛ و"المقاومون"، وهم الأشخاص المعترضون الذين يجب عليك أخذ آرائهم بالحسبان في وقت مبكر، سواء لتحسين الفكرة، أو لتحقيق هدف مثالي أكبر هو شدّهم إلى صفك.

لم يتمكن كالفن من خلال تعاونه مع شبكة معارفه هذه من إنقاذ فريقه فحسب، وإنما استطاع أيضاً تحويل أعضائها إلى مستشارين يرجع الأطباء إليهم ضمن نظام المشفى برمّته.

كوّن شبكة معارفك بطريقة تضمن لك تحقيق القدر الأقصى من العافية الشخصية والمهنية. رغم كل التوتر الذي يُعتبرُ جزءاً لا يتجزأ من عملية تولّي منصب أو دور جديد، ورغم ما يبذله البارعون في الانتقال السريع من جهد للتعارف، إلا أنهم يتمكنون أيضاً من إعطاء الأولوية لصحتيهم الجسدية والنفسية. وهم لا يسمحون لشبكاتهم الواسعة أن تقوّض جودة علاقاتهم أو أن تغمرهم بمطالب زائدة عن اللزوم للتعاون. وهم يبحثون عن الناس الذين يتفهمونهم، ويحفّزونهم، ويتأقلمون معهم، ويحققون مكاسب مشتركة لهم تماماً كما حققوها للآخرين. كما أنهم يعتمدون على أشخاص يستطيعون سد فجوات المهارات الموجودة لديهم، ويُفسِحون لهم المجال لإنجاز عمل أكثر قيمة ومغزى ويترك أثراً على نطاق أوسع.

توفّر الشبكة الداعمة المكوّنة بطريقة متأنية حماية من بعض الضغوط التي تفرضها عليهم أدوارهم ومناصبهم الجديدة. يشرح جيروم، الخبير في تحليل البيانات التسويقية للمنتجات الاستهلاكية، الذي أوكلت إليه مهمة إدارة مبادرة جديدة الأمر قائلاً: "إذا استعصى عليّ أمر معيّن، فأنا لديّ ستة أو سبعة أشخاص أستطيع الحديث إليهم.. وإذا كانت المشكلة ذات طابع ذهني أو استراتيجي أكبر، فإن هناك أشخاصاً آخرين بوسعي اللجوء إليهم". وأخبرنا شخص آخر انتقل إلى منصب جديد أن إحاطته لنفسه بدائرة واسعة من الناس "الذين يعرفونني والذين شاركت قصتي معهم كما لو أنهم مجلس استشاري تقريباً"، جعلته يعرف دائماً أن بوسعه "رفع سماعة الهاتف والاتصال بشخص معيّن".

يجب أن يكون بعض معارفك الجدد بمثابة قدوة لك ومثالاً أعلى يُحتذى، وتحديداً الأشخاص الذين يبيّنون لك كيف توازن بشكل أفضل بين حياتك المهنية وحياتك الشخصية. أخبرنا مهندس ومدير مشروع دعونا نسمّيه بيري أن جهوده لتكوين شبكة من المعارف بعد تولّيه لمنصب جديد قادته إلى أشخاص منحته إدارتهم الناجحة لمسيرتهم المهنية وحياتهم العائلية الثقة التي ساعدته على إعادة النظر في أنماط سلوكه. يقول بيري: "عندما أراهم، فإن ذلك يجعلني أفهم بوضوح أنني أستطيع تحقيق الشيء ذاته، إذا ما اتخذت الإجراءات المطلوبة لتحقيقه". وقد بات الآن يغادر عمله مبكراً لتجنب الازدحام المروي المسائي المعتاد، ويفصل جهازه عن الإنترنت خلال عطلة نهاية الأسبوع، ويشغل عضوية مجلس إدارة مدرسة خيرية محلية.

إذا ما أرادت المؤسسات أن تضمن امتلاك كل شخص ينتقل إلى منصب أو دور جديد لفرصة أن يصبح بارعاً في الانتقال السريع، فإن على قادة تلك المؤسسات ترسيخ عقلية تقوم على إعطاء الأولوية لشبكات المعارف، ما يعني وجود تفهّم للأهمية القصوى للعلاقات والروابط ضمن صفوف القوى العاملة التي تتسم هذه الأيام بحركية شديدة، وللكيفية التي تتجلى بها هذه العلاقات والروابط على أرض الواقع. وثمة شركات عديدة تقول ظاهرياً إنها تدعم تعرّف الموظفين الجدد أو الحاصلين على الترقية على أشخاص جدد. أما في الواقع، فإنها تكتفي بعد ذلك بتوفير أوقات للتعارف الاجتماعي، أو تحث موظفيها على الانخراط في جمعيات خارجية، أو أنها تفترض أنه كلما كان حجم شبكة معارفك أكبر، كان ذلك أفضل. ليس هذا هو المطلوب. فبعض من أكثر البارعين في الانتقال السريع فاعلية يتعمدون التفاعل بشكل مقصود أكثر مع مجموعات فرعية أصغر حجماً من الأشخاص المفيدين جداً.

بوسع المؤسسات توفير دعم إضافي للمنتقلين إلى مناصب وأدوار جديدة عبر وضع معايير متأنية لتبادل الخبرات في الاجتماعات، وربط كل وافد جديد بموظف قديم، والاستمرار في تطبيق برامج إعداد الموظفين الجدد حتى نهاية عامهم الأول. وبوسعها تطوير برامج للتدريب على القيادة تساعد على تحطيم الحواجز بين الأقسام المنعزلة بشكل متعمد، وإجراء تدقيق للروابط القائمة لمساعدة الموظفين على بناء شبكات معارفهم، وتسليط الضوء على الممارسات غير الفاعلة في ميدان التعارف. وبوسعها أيضاً الاستعانة بمرشدين وموجهين لنشر الممارسات الفضلى.

ليس بالضرورة أن يكون التعارف في سياق انتقال شخص إلى منصب جديد نشاطاً فردياً يقوم به هو بنفسه. بل يمكن أن تكون الشركات هي من يبادر إلى تصدّر المشهد من حيث إظهار الطريقة المناسبة التي تسمح للموظفين بتكوين العلاقات مع الآخرين بسرعة لتساعدهم على النجاح.