كيف تفاوض لصالحك عندما لا يتوقع منك الناس ذلك؟

شارك

عندما يتفاوض المدراء في المؤسسات مع رؤسائهم أو زملائهم، فإنهم يفعلون ذلك باعتمادهم على خبرتهم السابقة في التفاوض. إذ يعتمدون في ذلك على الأدوار التي أدوها من قبل بشكل تقليدي، ويتوقع نظراؤهم أنهم سيتصرفون كما فعلوا في الماضي.

في برامج تطوير القيادة التي نستخدمها مع المديرات التنفيذيات في الشركات الرائدة، نستخدم مصطلح “فيلكرو” (Velcro)، الشريط اللاصق المعروف، لوصف أنماط السلوك تلك، والتي من شأنها أن تلصق (أو تحبس) البعض في مواقف تفاوضية ضعيفة تقوض نجاحهم ونموهم الوظيفي.

“الفيلكرو” يمكن أن يتخذ العديد من الأشكال. بعض النساء يشعرن أنهن عالقات في الدور الوظيفي غير الرسمي للمنتِجة العظيمة، التي تكون على استعداد دائم للقيام بالمزيد من العمل حتى وإن لم يكن مناسباً لموقفهن الحالي. يتمتع البعض الآخر بسمعة طيبة كمصلحين، وهن المعروفات بإصلاح المشاكل دون الحصول على تقدير كامل لهذا العمل. ويُعرف بعضهن باسم لاعبات الفريق، وهن اللاتي يفعلن كل ما يُطلب منهن لصالح المجموعة، ولا يسألن أبداً عما إذا كان سيتم تعويضهم أو كيف سيتم تعويضهم.

إن فهم الشخص “للفيلكرو” الذي يخصه هو الخطوة الأولى لفك الالتصاق به. الخطوة الثانية هي معرفة متى يقدم الناس “الدعوة لك لاستخدام الفيلكرو الخاص بك” والرد بطريقة تجعلك في وضع تفاوضي أقوى.

انظر إلى دراسة الحالة التالية، هناء هي مديرة قسم التكنولوجيا في شركة مالية كبرى. خلال الأشهر القليلة الماضية، قادت عملية تطوير دراسة جدوى من أجل إجراء تحوّل كبير في القسم الخاص بها، وبالتالي تمت دعوتها للترشح لوظيفة نائب الرئيس الذي سيشمل إشرافها على ذلك التحوّل. عندما عيّن قادة الشركة شخصاً خارجياً بدلاً من هناء في الوظيفة، عرض عليها رئيسها مكافأة لإثبات أن الشركة لا تزال تقدّر عملها.

لكن هناء أدركت أن ذلك العرض كان بمثابة دعوة لاستخدام الفيلكرو الخاص بدور لاعب الفريق. كان رئيسها يتوقع منها أن تقبل المكافأة التي عرضت عليها بامتنان، وأن ترحّب بمديرها الجديد للسماح للمؤسسة بالمضي قدماً في التحول. هذه المرة، أرادت هناء فك التصاقها بهذا الدور الذي طالما لعبته، فبدأت بالتفاوض لصالح نفسها. إليك كيف قامت بذلك:

كيف تفاوض لصالح ذاتك؟

قامت بتقييم نفوذها

لعبت هناء دوراً كبيراً في تصوّر مبادرة التغيير، وهذا ما يجعل معرفتها في غاية الأهمية بالنسبة لنائب الرئيس الجديد. إضافة إلى تحدّث رئيسها باستمرار عن قيمتها العالية وإشارته إلى مدى حاجته إليها. وذلك كله منحها الثقة في رفض المكافأة التي عرضها عليها رئيسها بهدف الاحتفاظ بها.

قامت بتحديد نغمة المحادثة

في الماضي، كان رد هناء الفوري على الثناء أو عرض المكافأة هو الشكر على العرض والدعم الذي تتلقاه. هذه المرة، لفك التصاقها بالفيلكرو، جلست صامتة -وهي تقنية تفاوضية تعلمتها في برنامجنا- ثم رفضت المكافأة.

كانت واضحة بشأن ما تريده

أرادت هناء أن تحث المؤسسة على الاستثمار طويل الأجل فيها، وليس مجرد الدفع لمرة واحدة – فطلبت زيادة في راتبها، وليس مكافأة – وأخبرت رئيسها بذلك بوضوح.  فكان رده سرداً لكل الأسباب التي تعيقه عن إعطائها زيادة (لم يتم تخصيص ميزانية لها، كان ذلك الوقت من العام غير مناسب)، وكانت تلك دعوة أخرى للقيام بدور لاعب الفريق اللاصق، لكن هناء قاومت.

وقفَت بحزم

هناء تعرف رئيسها جيداً وتوقعت أنه سيستمر في العودة إلى إقناعها بقبول المكافأة – متوقعاً أن بإمكانه إنهاء مقاومتها. فعرض عليها مناقشة تطورها الوظيفي، لكنها قالت إنها ليست مهتمة.  فكررت أن المكافأة ليست سوى اعتراف رمزي، وأنها تريد التحقق من قيمتها لدى المؤسسة. أخيراً، وبعد الحصول على الموافقات، وافق رئيسها على منحها زيادة كبيرة بقيمة تزيد عن ضعف قيمة المكافأة.

عندما تتعرف على “الفيلكرو” الخاص بك، فإنك تفهم كيف قمت بتدريب الآخرين على ما يتوقعونه منك وكيفية إعادة ضبط هذه التوقعات حتى تتمكن من التفاوض للحصول على مزيد من التعويضات والتقدير والموارد.