القادة الحقيقيون يظهرون في الأزمات

نشهد أزمة صحية عالمية لا مثيل لها في العصر الحديث، وتحتاج الحكومات والشركات والمستشفيات والمدارس والمؤسسات الأخرى في الوقت الحالي، أكثر من أي وقت مضى، إلى "قادة حقيقيين" على حد وصف الكاتب ديفيد فوستر والاس، وهم أولئك الذين "يساعدوننا على التغلب على القيود التي يفرضها علينا الكسل والأنانية والضعف والخوف ويدفعوننا لفعل أشياء أفضل وأصعب مما يمكننا إنجازه بمفردنا". ولهذا إليكم كيف يتصرف القائد في الأزمات حول العالم.

كيف يتصرف القائد في الأزمات؟

لقد تابعت بالدراسة قادة الأزمات الشجعان لعقدين من الزمان، وتوصلت من خلال هذه الدراسة إلى أن صفات القادة الحقيقيين ليست فطرية، فالقدرة على مساعدة الآخرين لاجتياز الشدائد ليست أمراً موروثاً، وإنما هي صفات مكتسبة، ويظهر معدنهم الحقيقي وقت الأزمات، حيث يظهر المعدن "الحقيقي" للقادة" عندما يمارسون بعض السلوكيات الرئيسية التي تحفز الآخرين وتلهمهم في الأوقات الصعبة. وفي ظل اجتياح مرض "كوفيد-19" لدولة تلو الدولة ومدينة تلو المدينة وحي تلو الآخر، نورد فيما يلي الدروس المستفادة من سلوكيات بعض أبرز قادة التاريخ في مواجهة الارتباك الهائل والأخطار المحدقة والخوف الجماعي.

إدراك مخاوف الآخرين وتشجيعهم على مواجهتها

يذكر معظمنا الكلمات الشهيرة للخطاب الافتتاحي للرئيس الأميركي فرانكلين ديلانو روزفلت عام 1933 في خضم أزمة الكساد الكبير، حين صرح قائلاً: "الأمر الوحيد الذي علينا أن نخشاه... هو الخوف نفسه"، وأردف مشيراً إلى نقاط القوة التي تمتلكها البلاد في مواجهة الأزمة: "فبإمكاننا إيجاد حل لهذه المشكلة إذا واجهناها بحكمة وشجاعة، وهناك العديد من الطرق لحلها، ولكن لا يمكن أبداً حل أي مشكلة بالاكتفاء بالحديث عنها، بل يجب علينا اتخاذ إجراء سريع".

وبعد مضي أقل من عقد من الزمان، في أعقاب الهجوم النازي الذي شهدته المملكة المتحدة في الحرب العالمية الثانية، شجع رئيس الوزراء ونستون تشرشل شعبه على التحلي بالإيمان، قائلاً: "لن ننكسر أو نتهاون أو نضعف ولن تُثنينا الصدمة المفاجئة للمعركة، ولا الساعات الطويلة من السهر والجهد. فقط امنحونا التجهيزات اللازمة واتركوا لنا إتمام المهمة".

وفي عالم الأعمال، يمكننا تأمل أمثال كاثرين غراهام، رئيسة صحيفة "واشنطن بوست" في عام 1971، والتي قهرت مخاوفها وتعهدت بعدم خضوع الصحافة الحرة لمطالب الحكومة بالتوقف عن نشر وثائق البنتاغون، ثم شجعت محرريها وصحفييها على فعل الشيء ذاته، حيث بدأت الصحيفة في طباعة سلسلة من المقالات الكاشفة ومقتطفات حول تورط الولايات المتحدة في فيتنام. أو تأمل إدوارد ستاك، الرئيس التنفيذي لشركة "ديكس سبورتنغ جودز" (Dick's Sporting Goods)، والذي أقنع مجلس الشركة وفريق إدارتها، بالمخاطرة بغضب المدافعين عن حقوق امتلاك الأسلحة والتراجع الكبير في الإيرادات الناتج عن توقفهم عن بيع الأسلحة النارية في المتاجر التي تحمل الاسم نفسه، وذلك بعدما واجهت الولايات المتحدة زيادة هائلة في حالات إطلاق النار في المدارس.

تقتضي مهمتك اليوم بصفتك قائداً التحلي بالصدق التام من خلال تحري الوضوح في تناول التحديات التي تواجهها منطقتك أو شركتك أو مؤسستك غير الربحية أو فريقك، وعليك بث أمل صادق بامتلاكك أنت ومرؤوسيك للموارد اللازمة لمواجهة المخاطر التي تتعرضون لها كل يوم، وذلك بالتحلي بالعزيمة والتضامن وامتلاك أسباب القوة ووجود غرض مشترك والاتصاف بالإنسانية والرحمة والقدرة على التحمل، وعليك إدراك مخاوف معظم موظفيك بشأن حالتهم الصحية والمادية، بل ووظائفهم في كثير من الحالات. عليك أن توضح لهم مدى إدراكك للمخاوف التي تراودهم، وأن بإمكانكم العمل معاً لمواجهة هذه العاصفة.

أما إذا كنت تبحث عن نموذج يحتذى به في الوقت الراهن، فيمكنك النظر إلى أندرو كومو، حاكم نيويورك، أو غريتشن ويتمار، حاكم ولاية ميشيغان، فكلاهما يقدمان دروساً واقعية في القيادة خلال الأزمات، من خلال شرحهما لخطورة المواقف التي تواجهها ولاياتهما، وتحديد الموارد المستخدمة لمواجهة فيروس كورونا، ودعوة موطنيهما للتصرف بصورة أقوى وأكثر رحمة.

ويمكنك الاستعانة بكلمات القس ويليام سلون كوفين لإلهام متابعيك، فهو القائل: "إن الشجاعة فضيلة بالغة الأهمية، فهل سيدفعنا الخوف للموت أم للحياة؟".

امنح جميع الأفراد مهمة وغرضاً يعملون لأجله

يحث القادة الحقيقيون الأفراد على العمل من أجل خدمة المجتمع ككل، ويمنحونهم مهمات لإنجازها.

حث الرئيس أبراهام لينكولن، على سبيل المثال، إبان الحرب الأهلية الأميركية، رجال الولايات الشمالية بالقتال، وحين اكتسبت حركة الحقوق المدنية زخماً في أواخر الخمسينيات ومطلع ستينيات القرن الماضي، طلب القس مارتن لوثر كينغ الابن من أتباعه التجمع والخروج في مسيرات والاحتجاج ضد التمييز العنصري. وفي أول حفل تنصيب له، طلب فرانكلين روزفلت من مواطنيه الاحتفاظ بأموالهم في البنوك كوسيلة لتجنب حدوث أزمة مصرفية، وفي وقت لاحق شجعت زوجته السيدة الأولى إليانور روزفلت النساء الأميركيات على العمل في المصانع الوطنية، في حين ذهب آباؤهن وإخوانهن وأزواجهن وأبناؤهن للمشاركة في الحرب العالمية الثانية.

وعلى نطاق أصغر، يمكننا تأمل نمط قيادة مستكشف القطب الجنوبي إرنست شاكلتون. ففي عام 1915، حين علقت سفينته الاستكشافية "ذي إنديورانس" (The Endurance) في الجليد وأدرك أنه وطاقمه سيتعين عليهم انتظار انقضاء الشتاء القارس على جبل جليدي عائم، أصر على أن يحافظ كل رجل على واجباته المعتادة: حيث التزم البحارة بمسح سطح السفينة، والعلماء بجمع العينات، وتولى آخرون مهمة البحث عن الطعام. فقد عرف أن الروتين والأشغال اليومية، بما في ذلك العمل اليدوي، تسهم في إرساء النظام وبالتالي توجيه رجاله في الأوقات المشوبة بالغموض والمحفوفة بالمخاطر.

ويجب على القادة في ظل الأزمة الحالية التصرف بطريقة مماثلة، وتوجيه أتباعهم وتذكيرهم بأهمية الأعمال التي يؤدونها. وستتضح علة الوجود على الفور في المؤسسات التي تقدم الخدمات الأساسية، مثل الهيئات الحكومية والمستشفيات والصيدليات ومحلات البقالة ومصانع المواد الغذائية ومعدات الرعاية الصحية ووكالات الأنباء والمختبرات العلمية والمؤسسات غير الربحية التي تخدم الفقراء وغيرها الكثير، ولكن لا يزال من المهم للغاية التأكيد على الدور الرئيسي الذي يلعبه كل شخص مشارك في العملية. وربما تقتصر المهمة الجديدة في الأعمال الأخرى على مساعدة جميع أصحاب المصلحة على تجاوز هذه الأزمة بأكبر قدر ممكن من الفاعلية. وبالنسبة لنا في "هارفارد بزنس ريفيو" و"كلية هارفارد للأعمال" فإن ذلك يعني الاستمرار في التعليم ونشر الدروس كما نفعل الآن. وفي أحد مواقف الشاحنات في نبراسكا، والذي تديره عائلة كارين غيترت شوميكر لسنوات، تركز كارين وآخرون على استمرار مسيرة سائقي الشاحنات الذين يوصلون السلع الأساسية ويطوفون جميع أنحاء البلاد، ويقدمون لهم نقاط ترحيب خلال رحلاتهم.

وإذا كنت في حيرة من أمرك حول ما يمكنك القيام به أنت أو فريقك خلال هذه الجائحة، فعليك أن تعطي الأولوية لمساعدة الآخرين، ولو بأبسط الطرق. فحين كنت أمر بواحدة من أصعب الفترات في حياتي، سمعت خطبة لبيتر جوميز الذي كان آنذاك كاهناً بالكنيسة التذكارية في جامعة هارفارد، وذكرتني بالقدرة التي يملكها العطاء لتحويل مسار الأمور. حيث قال للحضور: "عندما تكون في خضم الاضطرابات والكوارث [الخارجة عن إرادتك]، ابحث عن القوة الداخلية التي تساعدك ليس على التحمل فحسب بل على التغلب عليها، ولا تبحث عما يمكنك الحصول عليه، ولكن انظر لما لديك بالفعل، ولما يمكنك تقديمه". عندما نساعد الآخرين، حتى بأبسط الطرق، ينحسر خوفنا ويصبح تركيزنا أكثر حدة.

التأكيد على التجربة والتعلم من أجل إدراك كيف يتصرف القائد في الأزمات

يجب أن يعتاد القادة الأقوياء سريعاً على تجاوز الغموض والفوضى المنتشرين على نطاق واسع لاجتياز الأزمات بنجاح، مع إدراك عدم امتلاكهم لدليل إرشادي لإدارة الأزمات، ولكن عليهم بدلاً من ذلك أن يلزموا أنفسهم وأتباعهم بالانتقال من نقطة لأخرى عبر هذا الاضطراب، والاستمرار في إجراء التعديلات والارتجال، وإعادة توجيه مسار الأمور بتغير الأوضاع وظهور معلومات جديدة. كما يدرك القادة الشجعان أنهم سيرتكبون أخطاء أياً كان المسار الذي يسلكونه وسيضطرون إلى المراوغة وتبديل المسار سريعاً عند حدوث ذلك، والتعلم في أثناء سيرهم.

خلال فصل الشتاء الطويل المظلم على متن سفينة "ذي إنديورانس"، استجاب شاكلتون باستمرار للظروف المتغيرة، فحين علقت سفينته، تحولت مهمته من الاستكشاف إلى البقاء على قيد الحياة، وعندما لم تعد السفينة صالحة للإقامة، أمر رجاله ببناء معسكر على الجليد، وعندما وصل أخيراً بفريقه إلى جزيرة غير مأهولة، وأيقن أنه لا توجد فرصة للنجاة في الخارج، أبحر مع مجموعة صغيرة من رجاله على متن أحد زوارق النجاة الثلاثة إلى جزيرة أخرى على بعد 800 ميل، حيث ظن أن بإمكانه إيجاد المساعدة. وبعد 4 أشهر وثلاث محاولات إنقاذ لم يُكتب لها النجاح، عاد شاكلتون أخيراً إلى الجزيرة الأصلية إلى بقية فريقه، كانوا جميعا على قيد الحياة، ورجع بهم إلى الوطن.

وأظهر الرئيس جون كينيدي الرشاقة ذاتها، خلال أزمة الصواريخ الكوبية في أواخر عام 1962، فعند كل منعطف من المواجهة بين الولايات المتحدة والاتحاد السوفيتي كان يأمر فريقه الاستشاري المكون من عدد صغير من الأفراد بالعمل لتوسيع خياراته بدلاً من الالتزام بمسار عمل واحد واتباعه بشكل أعمى.

أكد لأتباعك أنك تتوقع من الجميع، أفراداً وجماعات، أن عليهم أن يتعلموا خلال مضيهم قُدُماً في أيّ من المسارات، وأن يجربوا طرقاً جديدة للعمل، وأن يتوقعوا الفشل من حين لآخر، وحينها يجب عليهم الانتقال سريعاً إلى مسار جديد ليكتشفوا المستقبل معاً. تقدم هذه الأزمة في الواقع، بما في ذلك تدابير التباعد الاجتماعي التي فرضتها والانكماش الاقتصادي واسع النطاق الذي أعقبها، فرصة قوية لكافة المؤسسات وفرق العمل لفهم نقاط القوة والضعف لديهم بشكل أفضل، ما يؤدي إلى إدماج الأفراد وتحفيزهم وإكسابهم القدرة على اكتشاف علة وجودهم.

استجمع طاقتك ومشاعرك وشجع الآخرين على ذلك هو أساس كيف يتصرف القائد في الأزمات

تؤدي الأزمات إلى إلحاق الخسائر بالجميع، فهي مرهقة وقد تقودنا إلى الوقوع فريسة للإنهاك، كما أنها مدمرة بالنسبة للكثيرين ممن فقدوا أحباءهم، لذا فإن إحدى المهمات الحيوية التي تقع على عاتق القيادة في أثناء الاضطرابات الشديدة هي محاولة التعرف على طاقة مرؤوسيك ومشاعرهم والاستجابة لذلك حسب الحاجة.

وحين تركز على الطاقة والمشاعر، يجب أن تبدأ بنفسك، فكما علق مسؤول تنفيذي رفيع المستوى قبل الوباء: "إذا تهاوى القائد، تهاوى كل شيء. كل شيء، بما في ذلك رسالة المؤسسة، وأُصيب بالهشاشة والضعف"، لذا اعتن بنفسك جيداً جسدياً وعاطفياً وروحياً في هذه الأوقات العصيبة، واعلم متى تكون قادراً على التركيز والإنتاج ومتى تحتاج إلى راحة، واحرص على تناول الطعام الصحي والحصول على قسط كافٍ من النوم وممارسة الرياضة بانتظام وقضاء وقت في الهواء الطلق (على بُعد ستة أقدام من الغرباء) والتواصل وجهاً لوجه مع شريك حياتك وأطفالك أو حيواناتك، والتواصل افتراضياً مع الأصدقاء وأفراد العائلة الكبيرة وتحديد فترتين على الأقل يومياً تبتعد خلالهما عن استخدام الأجهزة (بحد أدنى 30 دقيقة لكل منهما) والاعتماد على ممارسات أخرى تساعدك في التأقلم.

ومن أجل معرفة كيف يتصرف القائد في الأزمات المتتالية، يجب عليك بعدها محاكاة السلوك الذي ترغب في رؤيته، وهذا يعني استخدام لغة جسدك وكلماتك وأفعالك للإشارة إلى أننا نمضي قدماً باقتناع وشجاعة، ويقتضي ذلك متابعة حالة أفراد فريقك باستمرار ومعرفة أحوالهم وما يشعرون به وما يحتاجونه حتى يبدأ أفراد الفريق في فعل الشيء ذاته تجاه بعضهم. ولا تنس أن تأخذ الوقت الكافي للراحة وإعادة شحن طاقتك، وشجع موظفيك على القيام بالشيء ذاته. كانت تلك هي النصيحة التي وجهها أندرو كومو حاكم نيويورك لمواطني نيويورك: "تنزهوا" و"اتصلوا بأمهاتكم". وهناك طريقة أخرى سريعة لرفع المعنويات عن طريق تحفيز شعورهم بالامتنان. اطلب من موظفيك سرد ثلاثة أمور يومية يشعرون بالامتنان من أجلها، وارجع بانتظام إلى النقاط الثلاث المذكورة أعلاه: إظهار العزم، والتأكيد على الدور والمهمة، والتركيز على فرصة التعلم.

توفي أحد أعز أصدقائي في الأسبوع الماضي نتيجة إصابته بمرض "كوفيد-19"، وكان أقرب إليّ من نفسي لأكثر من 11 عاماً هو وزوجته التي ترقد الآن في المستشفى لإصابتها بالمرض. فقد انتقلا إلى منزلي لرعايتي عندما تلقيت العلاج الكيميائي للسرطان في عام 2009 وكانا يطمئنان على أحوالي دائماً، ويأتيان لقضاء العطلات معي. كان كلاهما شعاع النور والأمل الذي يضيء حياتي، وظلا يشجعانني على تجاوز الأوقات الصعبة ويرفعان معنوياتي. أكاد أكتوي من فرط الحزن الذي أشعر به في أعقاب رحيل ستيفن، ولكن حتى عندما أبكيه وكل ما كان يعنيه للعالم ولي، أجد أنني ما زلت أسمعه يقول: "نانسي، أنتِ أقوى مما تعلمين، يمكنك فعلها". وهذا هو ما يجب على القادة بثه في نفوس أتباعهم الآن.

وفي نهاية الإجابة عن السؤال كيف يتصرف القائد في الأزمات حول العالم، سنتذكر جميعنا كيف تعاملنا مع أنفسنا ومع الآخرين خلال هذه الأزمة، فكيف ستبلي أنت وفريقك ومؤسستك ومجتمعنا لتحقيق التواصل والمثابرة وإحراز التقدم؟ كيف يمكننا الخروج من هذه التجربة أقوى مما كنا عليه؟