أسئلة القراء: كيف أسدُّ النقص في خبراتي القيادية إذا انتقلت لمنصب إداري لأول مرة؟

إليك هذا السؤال عن كيفية اكتساب المهارات القيادية تحديداً.

سؤال من قارئ: أنا عالم أحياء جزيئية، وقد عملت بصورة رئيسة في المجالات التي كانت فيها خبرتي موضع حاجة أو كانت مفيدة للغاية. وباختصار، كنت أعرف ما أفعله، ولكني لم أعُد كذلك. فقبل ستة أشهر، تم استدعائي من مهمة في بلد آخر لتولي دور وظيفي استشاري في مشروع خاص بتقنية المعلومات للمختبرات البيولوجية. ونظراً للتغييرات التي جرت في الموظفين العاملين في فريق المشروع، فقد انتقلت من منصبي بصفتي خبير استشارات للأعمال لأصبح القائد المسؤول عن الموقع. أي أنني انتقلت من صفتي خبيراً لأصبح مديراً. وإليكم المعضلة التي تجابهني: إذ إنني لا أملك سوى إلمام ابتدائي بالبرنامج الحاسوبي الفعلي الذي يدور حوله هذا المشروع، لكنني أصبحت الآن مسؤولاً عن التنفيذ في موقعي ويتعين عليّ شرح التكاليف وحالات التأخير التي ورثتها، سواء كانت كثيرة أو قليلة، حيث إن مشروعنا المعقد متأخّر عن الجدول الزمني المقرر ويتعين عليّ إيجاد سبل لتسريع وتيرة العمل فيه دون تكاليف إضافية. وفي الوقت نفسه، توجد شخصيات قوية يجمع بينها العمل في الفريق. وفي ضوء ضغط الوقت الذي نرزح تحته، فثمة إمكانية لحدوث نزاعات. ويتعين عليّ تحفيز الفريق وتهيئة مناخ إيجابي. إذ إن هذا المشروع يعتبر بالغ الأهمية للشركة، وتوليه اهتماماً كبيراً. لكني أشعر بالضغط، وينتابني الشعور بأنني لا أتمتع بالخبرة ولا أحظى بالوقت اللذين يكفلان لي أداء عمل ملائم للمشروع أو للموظفين معي، ولهذا فسؤالي هو:

كيف يمكنني اكتساب المهارات القيادية بنجاح؟ وكيف سأتعامل مع الموقف بعدما انتقلت من صفتي خبيراً لأصبح مديراً؟ هل يمكنكم التفضّل بتوجيهي؟

يجيب عن هذه الأسئلة الخاصة بكيفية اكتساب المهارات القيادية تحديداً:

دان ماغين: مقدم برنامج "ديير آتش بي آر" من هارفارد بزنس ريفيو.

أليسون بيرد: مقدمة برنامج "ديير آتش بي آر" من هارفارد بزنس ريفيو.

نيل باسريتشا: المسؤول التنفيذي السابق بشركة "وول مارت" ومؤلف كتاب "أنت رائع: السبل الكفيلة باجتياز التغيير ومقاومة الفشل وعيش حياتك وفق ما تخطط لها" (You Are Awesome: How to Navigate Change, Wrestle with Failure, and Live an Intentional Life).

نيل باسريتشا: عند البحث عن إجابة على سؤال كيفية اكتساب المهارات القيادية تحديداً. هناك أربعة أشياء ذكرها كاتب السؤال، حيث يوجد التحدي المتمثل في الانتقال من صفته خبيراً إلى منصبه كمدير، ويوجد الضغط الناجم عن الحاجة إلى تحسين نتائج المشروع فيما يتعلق بأمر يحدث بالفعل، وتوجد مسألة المعنويات التي ذكرها فيما يتعلق بالفريق، ويوجد، على رأس هذه التحديات، التحدي المتعلق بالوقت. وإذا كان بوسعنا دمج جميع هذه التحديات في تحدٍ واحد، أعتقد سيتلخص في القدرة الداخلية لهذا الشخص على التحمل. إذاً، ما الذي تفعله عندما تشعر أن الأمور تكاد أن تكون خانقة؟ أهم نصيحة أسديها لكاتب هذا السؤال تتمثل في التساؤل الذي مفاده: ما رأيك أن تعتبر هذه الفترة، التي حُددت لك، باعتبارها أمراً يمكنك تغييره في شكل مدار مغلق؟ إذ يمكنك الاستمرار فحسب في التحرك من خلال الإجراءات لفترة من الوقت، بحيث يتسنى لك، من ثم، كسب بعض الوقت للعودة ورؤية الأشياء من وجهة نظر أسلم، ومن ثم القيام ببعض الممارسات التي أعرف أننا سنتحدث بشأنها.

أليسون بيرد: أشعر أن كاتب هذا السؤال عن كيفية اكتساب المهارات القيادية مدير تقليدي يتولى المنصب لأول مرة. وبالرجوع إلى ما يتعين عليك فعله في تلك المرحلة، يجدر بك التركيز على العلاقات والتأكد من أن فريقك يفهم طبيعة دورك الذي تضطلع به وأنك موجود لدعمهم وتمكينهم من القيام بالعمل بدلاً من القيام به بنفسك، والنظر إلى الصورة الكاملة، ومعرفة ماهية النجاح المتوخى، خاصة عندما تتولى مشروعاً لا يسير على ما يرام ومن ثم، اكتساب عقلية القائد أو الحضور التنفيذي بحيث تفهم تماماً العمل الذي يقوم به الفريق. إذ إنك لم تعُد خبيراً، بل إنك مدير هذا الفريق، وتتمثل مهمتك في مساعدة أعضاء فريقك على بذل قصارى جهدهم في الظروف الصعبة.

نيل باسريتشا: جميعنا نمر بهذه المرحلة سواء كانت تولي منصب المدير لأول مرة أو كانت شيئاً أكبر حتى من ذلك، وهي المرحلة التي تشعر فيها بسحب البساط من تحت قدميك. وكل ما أدعو الأشخاص إلى فعله هو ببساطة تكريس دقيقتين من يومهم قبل النهوض من الفراش في الصباح والقيام بثلاثة أمور مشجعة بسيطة. وتتمثل هذه الأمور المشجعة في التالي: "سأتخلى عن كذا" و"أنا ممتن لكذا" و"سأركز على كذا". وجميع هذه الأمور الثلاثة تدعمها دراسة علمية بعينها، ويمكنني إطلاعكم على تفاصيلها إذا وددتم ذلك. لكن الأمر الأكثر أهمية يتمثل في أن التعهد "بالتخلي عن كذا" يبلور القليل من القلق ويضخه. بينما يساعدنا قولنا "أنا ممتن لكذا" في تنمية القدرات العصبية، حيث يتعين علينا رؤية التوقفات القصيرة للأشياء، أو الجوانب السلبية، التي يمكن أن تحدث والتي يكون من الصعب علينا رؤيتها. في حين أن قولنا "سأركز على كذا" سيكون أيضاً من الأهمية بمكان عندما تدير مشروعاً كبيراً، إذ إنه يساعدك في تشكيل ورسم معالم قائمة المهام التي بوسعك القيام بها وقائمة المهام التي ينبغي لك القيام بها، اللتين تنوء بحمل مسؤولياتهما، وصولاً إلى قائمة المهام التي ستقوم بها فيما يتعلق بأحد المسائل الرئيسة التي ستنجزها كل يوم. إذاً، فهذه الركائز الثلاث تتمثل في: "سأتخلى عن كذا" و"أنا ممتن لكذا" و"سأركز على كذا".

دان ماغين: يتمثل أحد الأشياء التي أقترح أن يركز عليها كاتب هذا السؤال في الأشخاص الذين شهدتهم يحققون النجاح في إدارة مؤسسات تقنية، والذين كانوا يفتقرون إلى المعرفة العميقة والخبرة الفنية بالتكنولوجيا. إذ إنهم دائماً ما يستعينون بعدد من النواب الرئيسين الذين يتحلّون بالإلمام العميق بالجوانب التقنية. وعندما يشرعون في مهمة جديدة، فإن أول ما يقومون به هو تقييم الفريق ومعرفة الأشخاص الذين يمكن الاعتماد عليهم والثقة بمقدراتهم والعمل على أساس هذه العلاقة. وذلك نظراً لأنك، بصفتك مديراً، تعيش تحت رحمة الأشخاص المتخصصين في التكنولوجيا عندما يتعلق المشروع بها. وبالتالي، إذا ما شعر كاتب السؤال أنه لا يمتلك هؤلاء الأشخاص في فريقه، أعتقد أن حل هذه المشكلة سيمثل على الأرجح أحد الأنشطة المثمرة للغاية التي بوسعه القيام بها.

أليسون بيرد: ما لفت انتباهي أيضاً أن كاتب السؤال لم يُشر في رسالته قط إلى مديره أو مرشده أو إلى أي شخص أعلى منصباً منه في الشركة بحيث يلجأ إليه طلباً للمشورة أو الدعم. وهكذا، فضلاً عن البحث في المستويات الأدنى منه في التسلسل الوظيفي التماساً للمساعدة، أعتقد أنه ينبغي له التطلع إلى المستويات الوظيفية الأعلى قليلاً بحثاً عن الدعم. وقطعاً، يوجد مدراء في مناصب أعلى بالشركة سبق لهم التعامل مع مثل هذه المواقف من قبل ويمكنه اللجوء إليهم للحصول على المشورة.

نيل باسريتشا: إننا عندما نتحدث عن القدرة على التحمل، فإننا نتحدث عن نظام الدعم بأكمله. وهو لم يذكر في رسالته مرشداً، وبالطبع، فإننا نعلم جميعاً أن الحال داخل المؤسسات إذا ما حضر إليك أحد الأشخاص وقال: "أيمكنك أن تكون مرشدي؟"، فإن الشخص الذي يتلقى هذا الطلب غالباً ما يدور في ذهنه أن هذا الشخص يطلب الكثير من وقتي، ولا أعلم ما إذا كنت أملك الوقت الكافي له، لذا، من الأفضل لي أن أعتذر له. إذاً، يستصوب أن تنتزع خمس دقائق في الممر، وتلتقي بأحد المدراء التنفيذيين الذي تكن له الاحترام، وتذكر له أمراً صغيراً في هذه الأثناء تواجه صعوبة في التعامل معه، وعندما يسدي إليك نصيحة بشأنه، حيث إنه لا مناص سيفعل، خطّط أن تعود إليه في وقت لاحق من هذا اليوم أو هذا الأسبوع وأخبره بتقديرك للإرشاد الذي قدمه لك، وقل له مثلاً: "لقد نصحتني أن أفعل كذا، وقد قمت به على نحو ما أخبرتني، وقد أجدى معي نفعاً". أنت الآن تدفع هذا الشخص، برفق، إلى أن يصبح مرشدك، وفي الوقت نفسه تخبره أن الأمر لا يستغرق منه الكثير من الوقت، بل إنه في الواقع يجعله يشعر بالأهمية لمشاركة خبراته معك. وقد تبيّن لي من خلال خبرتي في شركة "وول مارت" أن هذه الطريقة غالباً ما تساعد الأشخاص في أن يصبحوا مرشدين بطريقة طبيعية بدرجة أكبر بدلاً من قيامهم بالإرشاد اضطراراً، والذي يمكن أن يكون أكثر صعوبة في الشركات الكبرى.

أليسون بيرد: هل ينبغي له التحدث مع مديره؟

نيل باسريتشا: أعتقد أنه يجب علينا دائماً أن نجري محادثات مفتوحة مع مدرائنا. ويجب علينا أن نتحاور معهم، على نحو أسبوعي إذا لم يكن ربما على نحو يومي عندما نشرع في العمل على مشروع جديد. وبالنسبة إليّ، يتمثل ما أقترحه في حجز ربع ساعة لإجراء مناقشة مع مديرك في بداية صباح أول يوم عمل في الأسبوع، وربع ساعة أخرى في نهاية آخر يوم عمل في الأسبوع. ويتمثل الهدف من المراجعة التي تجري في صباح أول يوم عمل في الأسبوع في تحقيق التوافق فيما يتعلق بالأولويات، حيث توضح لمديرك الأشياء التي فكرت بشأنها أثناء عطلة نهاية الأسبوع، وأولوياتك لهذا الأسبوع، لتعرف ما إذا كان يوافقك عليها، أو ما إذا كان له رأي آخر بشأن ترتيب الأولويات. في حين يتمثل الهدف من المناقشة التي تجري في نهاية آخر يوم عمل في الأسبوع في توضيح ما حققته من المهام الموجودة في القائمة التي توافقتم عليها في أول يوم عمل في الأسبوع، وبيان الأولويات التي تقترحها للأسبوع المقبل. ومن شأن عمليتا المراجعة هاتان المساعدة في توفير مؤشر على مسار العمل والأنشطة التي يقوم بها للمساعدة في إبقائه على المسار الصحيح.

دان ماغين: كنت أعمل عن بعد في إحدى الشركات وكان يرأسني مدير اعتدتُ أنا وهو، دون تفكير مسبق، على إجراء مكالمة هاتفية مدتها ربع ساعة في نهاية آخر يوم عمل في الأسبوع بصورة منتظمة. وقد وثّقت هذه العادة من الصلة بيننا على نحو لم أكن أتوقعه، لاسيما باعتباري موظفاً يعمل عن بعد. وقد عززت هذه العادة من علاقتي الوثيقة بالمؤسسة وانخراطي فيها. لذا، فقد وجدت نصيحتك آذاناً صاغية لديّ، لاسيما في الوقت الذي يواجه فيه بالفعل صعوبات في أداء وظيفته. وأعتقد أن من شأن الحرص على أن يكون مديره مدركاً للصعوبات التي يواجهها أن يقطع شوطاً طويلاً نحو تحسين مكانته كمدير. ويتمثل الأمر الآخر بشأن هذه الرسالة في أنه على الرغم من أن كاتب الرسالة يعتقد أنه الشخص الوحيد الذي يجابه هذا الوضع، إلا أن هذا الوضع يبدو، بالنسبة إليّ، طبيعياً للغاية. وهذا السؤال فعلاً كتبه مدير من النوع التقليدي الذي يتبوأ منصب المدير لأول مرة، وعندما تذهب لمقابلة الطبيب وأنت تشعر فعلاً بأعراض خطب ما ويعتريك القلق حيال ذلك، فإنك تود من الطبيب أن يطمئنك بأنه معتاد على رؤية هذه الأعراض لدى المرضى يومياً، وأنه ما من خطب جلل، بل هو أمر طبيعي. لذا، أعتقد أن إضفاء الصفة الطبيعية على ما يمر به كاتب الرسالة يمكن أن يكون مفيداً له كذلك.

نيل باسريتشا: الفائدة الأخرى من القيام بالمراجعة مع مديرك في نهاية آخر يوم عمل، لاسيما وأنك قمت بالفعل بمراجعة في صباح أول يوم عمل في الأسبوع، تتمثل في تخفيف وطأة الضغط، حيث إنه إذا ما توافقت مع مديرك بشأن قائمة مهام تتكون من عشرة أشياء، لكنك لم تنجز منها سوى سبع مهام، فإننا جميعاً نتفق على أنك أنجزت المهام السبع الأكثر أهمية. وبالتالي، فإن القلق والتوتر الناجمين عن عدم قيامك بالمهام الثلاث المتبقية سيكون أقل أثناء عطلة نهاية الأسبوع.

أليسون بيرد: أعتقد أيضاً أن تحدّثه مع مديره بشأن ماهية التوقعات بالضبط حول هذا المشروع الذي ورثه، يمكن أن يكون مفيداً له بالفعل ويخفف من قلقه. لأنه إذا علم أن مديره يتفهم الموقف الصعب الذي وُضع فيه، أعتقد أنه يمكنهما العمل معاً للخروج منه.

دان ماغين: يتمثل جزء من الإدارة في التأكد من أنه في حالة وجود مشكلة أن يكون مديرك على علم بها، وأنك تعطي مديرك الفرصة لمحاولة مساعدتك في إصلاحها، سواء كان ذلك من خلال التوجيه بشأن ما نركز عليه، بل يمكن أيضاً أن يكون ذلك من خلال تكريس المزيد من المال والمزيد من الأشخاص والمزيد من الوقت والمزيد من الموارد لمحاولة التغلب على القيود التي يواجهها.

نيل باسريتشا: وهناك هذا القول المأثور القديم الذي ربما تكون قد سمعت به ملايين المرات من معظم الموردين عندما يأتون إلى مؤسسة، إذ إنهم يقولون: حسناً، عملية التوريد عبارة عن مثلث صغير. تمثل زاوية منه الوقت والأخرى تمثل الجودة والزاوية الثالثة تمثل السعر. فأي زاويتين من هذه الزوايا تريد؟ والفكرة الكامنة هنا هي أنه إذا شدّدت على الوقت والجودة، فسيكلفك ذلك الكثير. وإذا شدّدت على السعر والوقت، فأنت تضحي قليلاً بالجودة، والعكس صحيح. فأي زاويتين من الزوايا الثلاث تريد؟ فإذا كان أحد الأشخاص يركز على الوقت، يمكنك، إذاً، فتح الحوار على الأقل بأن تقول: "هل يمكننا التضحية قليلاً فيما يتعلق بالجودة؟ وإلا، سينتهي بك الأمر إلى إنفاق المزيد على السعر".

دان ماغين: إن بعض ما يواجهه ليس إلا انعكاسات للانتقال الطبيعي من صفته خبيراً إلى تولي منصب مدير يتعامل مع الكثير من الأمور، ويرث مشروعاً مضطرباً. ونعتقد أنه يجدر به التركيز على المضي قدماً والتقدم إلى الأمام ومحاولة تقليص هذه الصعوبات كل يوم، وأن يحاول التركيز على المكاسب الصغيرة التي يحققها الفريق. ونعتقد أنه يجب عليه إلقاء نظرة فاحصة على المؤسسة في مستوياتها الوظيفية الأدنى والأعلى. وعندما ينظر إلى فريقه، يجب عليه تقييم ما إذا كان لديه بالفعل الخبراء الفنيون المناسبون تحت إدارته للمساعدة في التغلب على حقيقة أنه ليس خبيراً في هذا البرنامج. وعندما يلقي نظرة على المستويات الوظيفية الأعلى في المؤسسة، يجب أن يبحث عن الإرشاد وبعض التوجيه وأن يتأكد من أن مدراءه يدركون التحديات التي يواجهها. ونعتقد أن فكرة القيام بعملية مراجعة لمدة ربع ساعة مع مديره في بداية أسبوع العمل وفي نهايته ستكون مفيدة حقاً. إذ ربما تحمل هذه المحادثات مديره على تخصيص بعض الموارد للمشروع، سواء تمثلت هذه الموارد في الأموال أو الأشخاص أو الوقت. وثمة روتين مفيد آخر يمكن أن يستخدمه وهو التنبيه الذي مدته دقيقتين حالما يستيقظ كل يوم وقبل أن ينهض من الفراش، وذلك بأن يضع قائمة في ذهنه مكونة من ثلاثة أشياء، وهي أحد الأشياء التي سيتخلى عنها، وأحد الأشياء التي هو ممتن لها، وأحد الأشياء التي سيركز عليها في ذلك اليوم. ونعتقد أن مهمته كمدير مهمة صعبة، لكننا نعتقد أنه من المرجح أن يتمتع بالقدرة على القيام بها ونتمنى له التوفيق.

اقرأ أيضاً: