شارك
الرئيسية
6 دقائق 
من واقع خبرتنا، فإن المدراء يميلون إلى تركيز جهودهم في الابتكار على عمليات إما واسعة النطاق (التي تشمل المنتجات الجديدة ونماذج الأعمال) أو سريعة النمو (التي تشمل الهاكاثونات (لقاءات المبرمجين)، والنماذج الأولية السريعة، أو المنصات الناشئة). ولا يمكن اعتبار أي من هذين النهجين خطأ، ذلك أنهما يمكن أن يحققا أرباحاً ضخمة للمساهمين، ولكن هناك أيضاً نوع آخر من الابتكار أكثر تطوراً ولكن بمعدل بطيء وأصغر نطاقاً.
ذلك ما نسميه الابتكار البطيء.
يمكن أن يكون لمشاريع الابتكار البطيء القدر نفسه من التأثير على المدى الطويل، بَيْد أنه يصعب على المؤسسات اقتراح هذا النوع من المشاريع وتحديد أولوياتها فيما بينها وتمويلها. غالباً ما تتعارض نطاقات هذه المشاريع ووتيراتها مع إيقاعات الشركة. كما تصارع الجداول الزمنية الممتدة للصمود أمام تغيير القيادة. وبالنسبة إلى أولئك الذين يديرون مثل هذه المشاريع، قد يصعب توجيههم بشكل مستدام في المجالات التنظيمية المعقدة.
بعد إدارتنا لأحد الأقسام في "مجموعة فيوجن للإعلام" (Fusion Media Group) التابعة لـ "يونيفيجن" (Univision) الذي كان من المفترض أن يلتزم بهذا النهج لكنه فشل في الحفاظ على الطاقة اللازمة لتحقيق تأثير تنظيمي حقيقي، نرغب في مشاركة بعض الدروس التي تعلمناها على مدار مسيرتنا.
لقد تلاعب العديد من الأشخاص بمدلول "الابتكار البطيء" على مر السنين. أما في مفهومنا، فإنه يعني استحضار عمل غرانت ماك كراكين، عالم الأنثروبولوجيا الثقافية، في كتب مثل "كبير مسؤولي الثقافة" (Chief Culture Officer)، حيث يميّز بين "الثقافة السريعة" و"الثقافة البطيئة".
فالثقافة السريعة هي مجال عمل راصدي التوجّهات البارعين الذين يراقبون البيانات الاجتماعية لتحديد التوجهات على مدار الساعة والمفردات الجديدة الخاصة بالشهر. وتدور الثقافة السريعة في الغالب حول الاستجابة السريعة لظاهرة جديدة تم رصدها، ما يؤدي إلى فوز الشركات التي يمكنها الحشد والاستفادة بسرعة جراء هذه الاستجابة. لم تدفع الثقافة السريعة فقط إلى الصعود السريع والمفاجئ لشركة إعلام الإنترنت "باز فيد" (Buzzfeed)، بل أيضاً دفعتها إلى عملية إعادة بنائها باستمرار. وتتجسد الثقافة السريعة أيضاً في عالَم دور الأزياء حيث إدراك الحاجة إلى صنع عدد أقل من الملابس ذات الياقات العالية والاستثمار في المزيد من الملابس النسائية القصيرة في الوقت الحالي. كما أنها تتعرف على أشهر المصطلحات كل عام وتستخدمها في طريقة الإعلانات قبل اعتماد قواميس "أكسفورد" معناها على النحو نفسه.
أما الثقافة البطيئة، أو الابتكار البطيء في هذه الحالة، فهي عالم التعرف على الأنماط، ما يعني البحث عن التطورات الناشئة خارج نطاق الرؤية المباشرة للمؤسسة أو ما قد يحدث بانتظام ولكن ليس سريعاً. ويركز الابتكار البطيء أيضاً على التغييرات التي تراها قادمة ولكنها قد لا تكون مهيأة لإحداث التحول في أعمالك على الفور. ويركز كذلك، على سبيل المثال، على فهم كيفية تحويل الأتمتة والسيارات ذاتية القيادة لأسواق العمل بمعدل بطيء ولكنه يكون جذرياً، وبنائها لاستراتيجيات جديدة بشكل استباقي للتعامل مع تلك التغييرات.
كما تتمثل الفائدة الرئيسية للابتكار البطيء في الحدس، فإذا كنت صبوراً وملتزماً، فيمكن لمشاريع الابتكار البطيء تنبيهك إلى فكرة أو توجّه أو فجوة في السوق كانت ستظهر بصورة أخرى "بين عشية وضحاها".
يمكن النظر لقرار "مؤسسة المصارعة العالمية الترفيهية" (World Wrestling Entertainment) بإطلاق خدمة الاشتراك الرقمي الخاصة بها في عام 2014 وتفكيك عملها التلفزيوني المربح بنظام الدفع لكل عرض باعتباره رد فعل سريع لقوى السوق، لكن النجاح المستمر لمثل هذا التحرك الذي يبدو محفوفاً بالمخاطر يدل على أن مؤسسة "دبليو دبليو إي" (WWE) كانت مدعومة بعقدين من مشاهدة جمهورها وهو يفعل أشياء من قبيل تجارة أشرطة المباريات القديمة (ونشر الفيديوهات لاحقاً على الإنترنت). حيث بدأت المؤسسة تجربة نماذج مختلفة لإشراك هؤلاء المشجعين المتفرغين بشكل خاص، لذا فإن التحرك الذي بدا كعملية انضمام إلى توجّه شعبي كان في الواقع نتاجاً لعملية أبطأ من الملاحظة والابتكار.
ومع ذلك، فإن طبيعة الابتكار البطيء تطرح تحديات. وبينما قد تقود عمليات الابتكار البطيء إلى مساعي العمل التحولية، فإنها لا تُكتشف على نطاق واسع من قِبَل الأطراف الخارجية. وعندما يحدث التحول في نهاية المطاف، فإن عمل "الابتكار البطيء" الذي استمر على مدار سنوات عديدة سابقة غالباً ما يتم كتابته من وحي الفهم الشائع لما حدث، وهو ما يزيد الفجوة في الاستثمار بين الابتكار السريع والكبير من جهة، والمشاريع التي تبدأ صغيرة وتكبر ببطء من جهة أخرى.
علاوة على ذلك، ونظراً لأن مشاريع الابتكار البطيء غالباً ما تتصدى لقضايا تحتل "المركز السادس على قائمة الأولويات"، فمن غير المحتمل أن تؤثر في الأعمال في هذا الربع من العام أو حتى هذا العام أصلاً (إن كان لها أي تأثير من الأساس)، ما يجعل من الصعب الحصول على تأييد الإدارة.
وقد يكون الأمر صعباً بشكل خاص إذا كنت في حاجة إلى إقناع آخرين بأن طرق التفكير الحالية قد لا تصمد لفترة أطول كما ظنوا، وذلك لأن مشاكل النهج الحالي قد تكون محسوسة بالكاد في توجهات الشهر تلو الشهر أو الأسبوع تلو الأسبوع.
قد يكون التحدي الأكبر للجميع هو إلهام الزملاء في جميع أنحاء الشركة لإيجاد الوقت لاعتبار أنفسهم مشاركين في أعمال الابتكار البطيء، وذلك في خضم مواعيد سفرهم ومقابلاتهم والمواعيد النهائية لتسليم الأعمال. إذا كان المدراء ينجحون في خلق ثقافة الابتكار البطيء، فعليهم أن يكونوا محفزين للعملية غير مستحوذين عليها.
وقد شهدنا فوائد وتحديات إدارة مجموعة "ابتكار بطيء" مباشرة عندما تعاقدت معنا "يونيفيجن" لرئاسة مركز الابتكار والمشاركة لديهم في عام 2015. وفي العشرين شهراً التالية، كانت مهمتنا هي التركيز على الأسئلة المتعلقة بسمعة الشركة وتميزها ونموذج العمل الخاص بها على المدى الطويل، بغض النظر عن كيفية قياسها للنجاح في ذلك الربع من العام.
تعلمنا بعض الدروس في أثناء العملية التي ستساعد المهتمين بتعزيز مزيد من الالتزام بالابتكار البطيء:
حدِّد التوقعات الداخلية بعناية. الأهم هو أن تبذل كل ما في وسعك للتأكد من أن جميع الأشخاص المعنيين الرئيسيين في الشركة يفهمون ما تفعله ولماذا تفعله. فالابتكار البطيء أصعب في تصوره من المشاريع التي تهدف إلى الاستجابة للثقافة السريعة. وإذا لم تحرص على إدارته بعناية، فقد يضع قادة آخرون في عملك توقعات غير متطابقة عن مؤشرات الأداء الرئيسية التي يجب قياس عملك على أساسها. وهذا هو السبب في أن عمل الابتكار البطيء قد يتأثر بشكل خاص عندما يحين وقت خفض الميزانيات، كما كانت الحال بالنسبة لنا.
طالِب بحقك في الانتصارات التي حققتها. يكمن الجانب السلبي لإدارة قسم يهدف إلى تحقيق مكاسب للعملاء الداخليين في سهولة أن يجري دون قصد تجاهلك واستبعادك حين يُذكر المشروع داخلياً وخارجياً. وحينها دع الفرق الأخرى تشعر بملكية هذا العمل، ولكن تأكّد من الحصول على حقك على نحو يناسب دورك الذي أديته فيه.
استثمِر في بناء العلاقات داخلياً. إن اكتشاف أنماط مهمة للثقافة البطيئة ونقل هذه الاكتشافات إلى فرق العمل الخاصة بك مفيد فقط إذا عرفتك هذه الفرق ووثقت فيك واستطاعت رؤية الأنماط التي تصفها لها. ذلك أن إدارة مركز ابتكار كهذا يكون قابلاً للتطبيق فقط عند وجود أناس لديهم الدافع لاستدعائك والعمل معك.
اعلم أن أفضل أعمال "الابتكار البطيء" سيحدث بعيداً عنك. لا يمكن أن ينتابك شعور بجنون العظمة تجاه هذا العمل. بالنسبة لنا، كان من المهم بشكل خاص الاعتراف بأن أفضل عمل لإيجاد هذه الأنماط الثقافية سيأتي من أشخاص في موقع مراقبة أفضل للتركيز بالكامل على الثقافة البطيئة أكثر منا، أولئك الذين كان رأيهم أقل عرقلة تجاه تغيير أولويات الشركات أو أهداف الأداء لهذا الشهر. ولم يكن دورنا الأساسي في الغالب هو كوننا مكتشفين لنمط ثقافي جديد، بل كنا الناقلين لتلك الاكتشافات لفرق العمل الخاصة بنا، وهو ما يعني متابعة عمل المجموعات الأكاديمية، والمؤسسات غير الربحية، والشركات الناشئة، والشركاء الآخرين.
احرص على مرونة الميزانيات. يجب ألا يكون هذا العمل مكلفاً في حد ذاته. وهنا يأتي دورك لتكون محفزاً. فابدأ صغيراً، وحاول تشجيع التجارب التي ترى الفرق الأخرى فيها قيمة كافية لتمويلها في حدود ميزانياتها. وإذا استوعبت وظيفة مهمة وهي آخذة في النمو فانقلها إلى مكان آخر في الهياكل التنفيذية. استثمر ميزانياتك طويلة الأجل في فريق عمل أساسي قوي، وفي فرص التعليم والإلهام، وفي الشراكات الخارجية الاستراتيجية.
تذكّر أن الرؤية ليست مجرد مشاهدة، وأن الاستماع ليس مجرد إنصات. ذلك أن اكتشاف المشاريع التي تستحق الابتكار البطيء لا يتطلب تسجيل بعض الأصوات التي تم سماعها فحسب، ولكنه يتطلب أيضاً الاستماع الفاعل لما تعنيه هذه الأصوات في سياقها الثقافي. كما يعني ذلك، قبل كل شيء، تطوير عملية نشطة لفرز المعلومات وتوليفها ومحاولة اكتشاف أنماط قد تظهر منها.
التزِم بتعزيز الاكتشافات التي تحدث مصادفةً. لن تكتشف مسارات مثيرة للاهتمام من خلال طرح الأسئلة التي تعرف بالفعل كيف تطرحها فحسب. يجب تخصيص الوقت والطاقة للعثور على ما هو غير متوقع. بالنسبة لنا، كان المراد هو ربط النقاط بين فرق العمل الداخلية التي تؤدي أعمالاً لم يروا في البداية أنها ذات صلة. كان معنى ذلك أيضاً جمع الفرق الداخلية معاً مع المفكرين أو المشاريع من الخارج. وكان المعنى أيضاً إخراج فرق العمل من مناطق الراحة الخاصة بهم إلى مساحات ومحادثات غير متوقعة (في الجامعات وفي المؤتمرات وفي رحلات ميدانية أخرى).
في "يونيفيجن"، لم نتمكن من دمج أنفسنا بعمق كافٍ في الثقافة، أو نقل قيمنا بالقوة الكافية، لكي يُنظر إلى القسم على أنه لا بديل عنه خلال وقت العمل الخاص بنا. يعني هذا أننا لم نتوصل إلا إلى لمحات عن التأثير المحتمل لما يمكن أن يحدثه استثمار في الابتكار البطيء على المدى الطويل، لكن تلك اللمحات عززت من إيماننا بإمكاناته وعزمِنا على تشجيع المزيد من الاستثمارات في الابتكار البطيء.