الدروس التي تعلمتُها من نهج الجيش الأميركي في التحول نحو البحث عن المواهب

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

عندما كان الملازم ثانٍ في الجيش الأميركي جوزيف رايلي طالباً في السنة النهائية في جامعة فرجينيا (University of Virginia)، احتل المركز العاشر في قائمة أصحاب وسام الاستحقاق الوطني لبرنامج تدريب الضباط الاحتياطيين من بين 5,579 شخصاً. وعقب التخرج، تلقى رايلي تكليفه بفخر كضابط في الجيش واختير لمنحة “رودس” (Rhodes Scholar) للدراسة في جامعة “أوكسفورد” (Oxford)، حيث حصل على درجة الماجستير في العلاقات الدولية.

وهناك، بدأت المشكلات. ففي عام 2015، أبلغ الجيش رايلي أنه لن يترقى كما ترقى 90% من أقرانه إلى رتبة ملازم أول بسبب طول غيابه، وأنه سيُعرض في القريب على مجلس عسكري للنظر في أمر فصله من الجيش تماماً. وقد استلزم الأمر تدخّل الرئيس العام للأركان الجنرال مارك ميلي لإنقاذ رايلي. وإلى اليوم، يواصل رايلي ارتداء الزي العسكري وتأدية خدمته في الجيش.

تُعدُّ مؤهلات الملازم ثانٍ رايلي حلماً لأي صاحب عمل يرغب في توظيف شخص مثله، كما أن استبقاءه في القوات المسلحة أمر يخدم وزارة الدفاع، التي شرفتُ بقيادتها في الفترة بين عامَي 2015 -2017، لكن اللوائح والقوانين التي كادت أن تؤدي إلى تسريحه من الجيش هي بمثابة الكابوس لصاحب العمل. وفي عالم يشهد تنافساً على الموهبة، لا يمكن لأي مؤسسة، بما فيها أكبر مؤسسة في العالم وهي وزارة الدفاع الأميركية حيث مصالحها الكبرى، أن تتحمل خسارة موظفين من أمثال الملازم ثانٍ رايلي.

من شأن حالة مثل حالة رايلي أن تجعل أي قائد يفحص عملية إدارة المواهب في مؤسسته، لكنها تعد مثار قلق بشكل خاص في وزارة الدفاع. عندما يفكر الأميركيون فيما يجعل جيشهم الأفضل، فلا تقتصر الإجابة عن التكنولوجيا التي لا تضاهى، أو ما يقرب من 600 مليار دولار من النفقات السنوية عليها أو مهمتها المقنعة أو شبكتنا من الحلفاء على مستوى العالم، ذلك أن السبب الذي جعل الجيش الأميركي هو أفضل قوة قتالية عرفها العالم على الإطلاق يكمن في الأفراد الذين نجذبهم إلى هذه القوة التطوعية بالكامل. لكن التقاليد والقوانين التي عززت الجيش الأميركي على مدار الـ 250 عاماً الماضية يمكن أن تُصعّب عمليتي التجنيد والاستبقاء في بعض الأحيان.

لهذا السبب، وبصفتي وزيراً للدفاع، اتخذتُ خطوات من شأنها أن تُحدث تحولاً في سياسات موظفي الوزارة. فمن خلال العمل مع رؤساء الأركان المشتركة والخدمات العسكرية الفردية المسؤولَين عن تدريب الأفراد وتجهيزهم، أطلقنا مبادرات “قوة المستقبل” (Force of the Future) لجعل الوزارة أكثر انفتاحاً ومرونة ودعماً للمسارات البديلة مثل مسار الملازم ثانٍ رايلي. لكن على الرغم من إحراز تقدم كبير في هذه المبادرات وصرامة منطقها الذي تستند إليه، فإن عملية بناء “قوة المستقبل” لم تكتمل بعد. أما الدروس التي تعلمتها وأعرضها هنا فستساعد القادة في وزارة الدفاع والكونغرس على إنهاء ما بدأناه، كما أعتقد أن هذه الدروس يمكن أن تساعد القادة في القطاع الخاص على إجراء التغييرات اللازمة في إدارة مواهبهم للحفاظ على التنافسية والبقاء في المقدمة.

عندما أقسمتُ اليمين في فبراير/شباط 2015 متولياً المهام في العامين المتبقيين لإدارة الرئيس أوباما، أبديتُ التزاماً محدداً بضمان أن يستمر الجيش الأميركي مقصداً لأفضل الأشخاص الأميركيين للخدمة. كان واضحاً لي حينها أن وزارة الدفاع ستحتاج إلى مواكبة التغيرات الدراماتيكية، تلك التي يتمثل أغلبها في النواحي التكنولوجية، وذلك لإعادة تشكيل الاقتصاد وسوق العمل وإدارة الموارد البشرية.

لقد شرعنا في تغيير طريقة تفكير الوزارة في المواهب وطريقة تعاملها معها من خلال الدورة الوظيفية الكاملة لأفرادنا النظاميين والمدنيين، بدءاً من تجنيدهم وحتى التدريب والترقية والاستبقاء والتقاعد.

ومع خوضنا في التحدي، أصبح من الواضح أن مجموعة أصحاب المواهب المتاحة التي يمكن للوزارة أن تجتذبهم وتجندهم من بين الشباب الأميركيين تتقلص سريعاً. ذلك أن الجيش الأميركي يحتاج إلى انضمام ما لا يقل عن 250 ألف شاب سنوياً، لكن من بين أكثر من 4 ملايين يبلغون 18 عاماً كل سنة من الرجال والنساء، لا تتجاوز نسبة خريجي المدارس الثانوية (أو الحاصلين على اختبار تطوير التعليم العام (GED)) المستوفين لمعايير التجنيد العسكري والمؤهلين للخدمة 29% أو حوالي 1.2 مليون شخص. (وتتمثل العوائق الرئيسية في السمنة المفرطة وتعاطي المخدرات والمشكلات القانونية).

وعلى الرغم من أن الخدمة العسكرية فريدة من نوعها من جوانب كثيرة، فقد استقر لديّ أن بناء “قوة المستقبل” في اقتصاد ناجح نسبياً يستلزم المنافسة مع بعض أفضل أرباب العمل في أميركا، ولذا سعينا للتعلم منهم. فقد تعلمنا أننا سنحتاج إلى تغيير طريقة استخدامنا للتحليلات والبيانات وطريقة إدارتنا لعمليات موظفينا، والأكثر من ذلك أننا سنحتاج إلى إجراء تغييرات جذرية في كيفية اجتذاب مواهبنا وتطويرهم والنهوض بهم، وتعلمنا أيضاً كيفية مساعدة موظفي الوزارة على التحول والعودة إلى الحياة المدنية.

اجتذاب المواهب

أولاً: كان على وزارة الدفاع إيجاد طريقة لزيادة عدد المرشحين من ذوي الكفاءات العالية الذين يتطلعون إلى الخدمة. وقد واجهنا في سبيل تحقيق ذلك تحديات جغرافية وتوعوية. ذلك أنه كان هناك قرابة 40% من المجندين النشطين في الخدمة العسكرية يأتون من ست ولايات فقط. في الوقت نفسه، أصبحت الخدمة العسكرية كأنها نوع من الشركات العائلية، فالملتحقون بالخدمة أكثر عرضة من غيرهم لأن يكون أحد والديهم قد خدم في الجيش. وتظهر البيانات أن معظم الشباب متشككون – أو حتى مضلَّلون – فيما قد يعنيه ارتداء الزي العسكري بالنسبة إليهم.

وللتغلب على هذه التحديات، بدأنا في تغيير مكان كل من التجنيد والإعلان عنه وكيفيتهما. فقد بدأت الوزارة في إرسال مسؤولي التجنيد إلى الولايات الـ 44 التي تخلفنا فيها، ووضعنا الأساس لجذب أصحاب النفوذ والتأثير الذين يثق فيهم الشباب أكثر من غيرهم، من آباء وأُسر ومدرسين ومدربين ومستشارين لتقديم المشورة ورجال دين لإقناعهم بوجوب تشجيع الخدمة العسكرية. كما وضعنا خطة لتخصيص ميزانية لإطلاق حملة إعلانية وتسويقية جديدة ما زالت تنتظر موافقة الكونغرس لتوظيف التحليل التنبؤي والاستهداف الدقيق، على غرار ذلك المستخدم في التسويق الاستهلاكي، وذلك للوصول إلى الأميركيين الذين ربما لم يفكروا في الالتحاق بالخدمة العسكرية من قبل.

بالطبع أثناء سعينا إلى توسيع قاعدة المواهب العسكرية لم نكن قادرين على الاستمرار في سياسة إغلاق بعض المناصب العسكرية أمام النساء. ذلك أن استبعاد 50% من السكان يعني فقدان الكثير من المواهب المحتملة، لذلك قررتُ فتح جميع المناصب العسكرية أمام النساء دون استثناء، بما في ذلك قوات المشاة وسلاح المدرعات وبعض وحدات العمليات الخاصة مثل القوات البحرية الخاصة (Navy SEALs). حيث سيتم تقييم النساء اللاتي يستوفين معاييرنا الصارمة عبر مساهمتهن في قوة المستقبل بغضّ النظر عن المجال الذي اخترنه.

كما احتاج البنتاغون إلى تحسين الطريقة التي تجتذب بها الوزارة الضباط الشباب الذين لا يذهب 40% منهم إلى الأكاديميات العسكرية الثلاث، ولكنهم يذهبون إلى برنامجنا لفيلق تدريب الضباط الاحتياطيين في الكلية الذي تجاوز عمره قرناً من الزمان. وقد وجدت الوزارة أن الكثير من الطلاب الموهوبين لم يكونوا يعرفون شيئاً عن هذا البرنامج حتى تواجدهم في الحرم الجامعي، لذلك ستقدم وزارة الدفاع الآن المزيد من المنح الدراسية، التي تبلغ مدتها عامين أو ثلاثة أعوام لتدريب الطلاب المهتمين بالانضمام إلى البرنامج بعد مرور عام دراسي واحد أو اثنين على دراستهم.

ولأن أفراد “قوة المستقبل” لن يخدموا جميعاً بالزي العسكري، فقد غيّرنا طريقة توظيف المدنيين لدينا مع وجود 700 ألف مدني يؤدون أعمالاً هامة في جميع أنحاء الوزارة. وقد اعتاد البنتاغون أن يخسر الكثير من خريجي الكليات الموهوبين لصالح منافسين أكثر مرونة، حتى وإن كنا لم نزل خيارهم الأول، وذلك بسبب الوقت الذي استغرقوه في الحصول على عرض وظيفي نتيجة البيروقراطية المرهقة، ولذا وافق الكونغرس على منح الوزارة سلطة توظيف موظفين مدنيين مباشرة من خلال زيارات التوظيف التي ينفذونها في الحرم الجامعي. وفي ربيع هذا العام، ولأول مرة، استخدم المسؤولون عن التوظيف سلطتهم الجديدة هناك لتوظيف المدنيين الذين سيعملون في الوزارة لسنوات قادمة.

تطوير المواهب

كما يعلم أي صاحب عمل، فإن عملية التوظيف ما هي إلا الخطوة الأولى في عملية إدارة المواهب. ولتطوير مهارات أعضاء الخدمة من المدنيين والعسكريين، تحتاج الوزارة أيضاً إلى منح موظفيها المزيد من الفرص للتطور. وقد تمثلت إحدى الطرق التي سعيتُ من خلالها لتحقيق ذلك في إنشاء برامج للخدمة الفعلية وأخرى للأفراد أثناء ابتعادهم عن الخدمة وزيادة عدد هذه البرامج. حيث منحنا موظفي الوزارة وقتاً للعمل خارج البنتاغون والاستعانة بأفراد أذكياء ومتفانين من الخارج لفترة من الوقت لمساعدتنا على التفكير بشكل مختلف وإثراء موظفينا بالأفكار والممارسات من خارج الرتب العسكرية.

وتأتي من بين هذه البرامج التي أُنشئت للأفراد أثناء ابتعادهم عن الخدمة، منحة وزير الدفاع للشركات، التي تختار ضباطاً لتدريبهم في شركة أو مؤسسة تنتهج التفكير الاستشرافي. وفي السنوات الأخيرة، أرسلت الوزارة عدداً من الرجال والنساء إلى شركتي “جوجل” و”أمازون” وغيرهما من الشركات التكنولوجية الرائدة. والآن تضاعف وزارة الدفاع عدد الملتحقين بهذا البرنامج وتفتحه أمام القادة المجندين وتحرص على تنويع الأماكن التي يستطيع أفرادها عمل جولات فيها، بما في ذلك الحكومات المبتكرة لولايات أخرى وكذلك المؤسسات غير الهادفة للربح.

الترقية

بطبيعة الحال، تحتاج وزارة الدفاع إلى التأكد من أن أفرادها الأعلى كفاءة يترقون باستمرار عبر الرتب العسكرية. ولضمان ذلك، اقترح البنتاغون إجراء بعض التحسينات المهمة والمبتكرة، ولكن على الرغم من موافقة مجلس الشيوخ الأميركي على هذه التغييرات، فإن مجلس النواب الأميركي لم يقر بعد هذه الإصلاحات الضرورية.

يخضع النظام الحالي لقانون إدارة شؤون ضباط الدفاع (Defense Officer Personnel Management Act) المعمول به منذ 36 عاماً، ذلك الذي يشترط مواصلة ترقية الضباط وتقدمهم في الرتب أو أن يخرجوا من الخدمة. وبينما أفرز هذا القانون عن عدد كبير من الضباط ذوي المستويات العالمية لعدة أجيال، فإن نظام “الترقية أو الخروج” أصبح صارماً جداً بالنسبة إلى شباب اليوم الذين يريدون مزيداً من المرونة والتنوع في مسارات حياتهم المهنية. لذلك حرصنا على السعي نحو تحسين هذا القانون لضمان عدم معاقبة الضباط الموهوبين بسبب سعيهم وراء الفرص خارج مسار “القيادة” التقليدي أو تأجيل النظر في ترقيتهم مؤقتاً. وتعتبر هذه التغييرات منطقية، حيث تُجرى على نظام قديم في بعض جوانبه، وآمل أن يصدر تشريع بها من الكونغرس قريباً.

الاستبقاء

يمكن أن يكون الاستبقاء بمثابة تحدٍ حينما يبدأ الموظفون الشباب بتكوين أسر، ومراعاتهم الموازنة بين الالتزامات الشخصية والتزامهم بالخدمة. ينطبق ذلك بشكل خاص على وزارة الدفاع التي تصل فيها نسبة الضباط المتزوجين إلى 70%، مقابل 45% في أوساط المدنيين الذين تتراوح أعمارهم بين 25-34 عاماً. ذلك أن أفراد الجيش يحرصون على الزواج وإنجاب الأطفال في سن أصغر من نظرائهم المدنيين.

لذلك يقال في كثير من الأحيان: أنت تجند أحد الأفراد للخدمة العسكرية، لكنك في الوقت نفسه ترعى أسرة. وبناءً على ذلك، وسّعنا نطاق إجازة رعاية الأطفال مدفوعة الأجر، سواء بالنسبة إلى الرجال أو النساء، ووضعنا معياراً يتطلب توفير حجرة خاصة بالأمهات للرضاعة ورعاية الأطفال في كل منشأة تابعة لوزارة الدفاع (يجري إنشاء 3,600 حجرة من هذا النوع)، كما حرصنا على زيادة ساعات مراكز الرعاية النهارية لتصل إلى 14 ساعة في اليوم لكافة القوات بهدف تزويد الآباء العسكريين بمزيد من المرونة. أما تكاليف هذه التغييرات فقد عوِّضت بقدر أكبر عن طريق ارتفاع نسبة استبقاء الأفراد الذين تكلف تدريبهم مبالغ كبيرة. لقد وجدنا أيضاً أنه بإمكاننا زيادة نسبة الاستبقاء من خلال السماح لأفراد الأسرة بالبقاء لفترة أطول في مركز الخدمة المختار في مقابل الالتزام بخدمة إضافية.

الانفصال والتقاعد

وأخيراً، حدّثت وزارة الدفاع نظام التقاعد الخاص بها، وهو الإجراء الصحيح لأي سبب من الأسباب، لكنه في هذا الإطار يُعدّ فعلاً أداة توظيف مهمة. أتذكر الأوقات التي عومل فيها قدامى المحاربين بشكل سيئ، وخلال فترة وجودي في الوزارة ألزمنا أنفسنا بمساعدتهم على الانتقال إلى وضع المتمرسين ذوي الخبرة عند عودتهم للحياة المدنية حتى يتمكنوا من النجاح بكل الطرق الممكنة. وقد قدّمنا ​​خدمة استشارية مهنية جديدة بالإضافة إلى شهادة مهارات مهنية للحرفيين العاملين معنا إلى جانب جهود أخرى بُذلت في هذا الصدد. الآن يتغنى أصحاب العمل في جميع أنحاء البلاد بمحاسن موظفيهم المخضرمين من المحاربين القدامى. كما تحرك البنتاغون أيضاً باتجاه تحسين استحقاقات التقاعد من الخدمة. وتقدم الوزارة الآن خطة مناسبة تشبه خطة 401 (ك) لمدخرات التقاعد، ولا يسقط استحقاقها عند ترك الحياة العسكرية.

التطلع نحو المستقبل

في وقت نشهد فيه تطورات اقتصادية وتكنولوجية وتطورات خاصة بالعمالة كذلك، يتعين على المؤسسات أن تحرص على التغيير للتنافس على أفضل المواهب. وقد تعلمتُ أن هذا يعني البحث في أماكن جديدة وبطرق جديدة ورعاية أسر المجندين أكثر من أي وقت مضى، ومساعدة الذين يتقاعدون عن الخدمة كي ينجحوا في حياتهم ويظلوا أمثلة جيدة للملتحقين المحتملين بالخدمة.

عندما أقسمتُ اليمين وتوليتُ المهام في العامَين المتبقيَين لإدارة الرئيس أوباما، كنت أؤمن إيماناً راسخاً بأنه حتى لو لم أتمكن من إنهاء كل ما بدأته، فإنه من المهم إطلاق العديد من المبادرات المبتكرة، بما في ذلك برنامج “قوة المستقبل”. ولا يمكن لأحد التشكيك في جدوى هذه المبادرات لذلك أنا على ثقة من استمرارها. وبينما يواصل وزير الدفاع الجديد والقائد الأعلى للجيش الأميركي الجديد والكونغرس الجديد تشكيل “قوة المستقبل”، فإني أعتقد أنه يمكنهم الاستفادة من هذه الدروس، فأمن بلادنا يتوقف على ذلك.