ماذا يعني عندما نتخيل أنفسنا كقادة؟

أجرت هارفارد بزنس ريفيو مقابلة صوتية (بودكاست) مع إيمي جين سو وميريل ماينان ويلكينز، وهما مؤسِّستا شركة "بارافيس بارتنرز" (Paravis Partners)، وهي شركة لتدريب المدراء التنفيذيين وتطوير المهارات القيادية. واشتركتا في تأليف كتاب "سيطِر على المكان" (Own the Room)، بينما ألّفت إيمي جين سو كتاب "القائد الذي تطمح أن تكون عليه" (The Leader You Want to Be).

مقتطف من من المدونة الصوتية "النساء في العمل" (Women at Work):

استمع إلى برنامجنا الصوتي واشترك فيه عبر تطبيق "آبل بودكاستس" (Apple Podcasts)  | وتطبيق "جوجل بودكاستس" (Google Podcasts) | أو خدمة "آر إس إس" (RSS)

التحول من وضعية المرء بصفته عضواً في أحد الفِرق إلى وضعيته باعتباره قائداً لفريق ليس مثل مسألة الضغط على زر ينقله من حال إلى أخرى، بل إنه بمثابة عملية وغالباً ما تكون عملية صعبة. إذ يتعين عليه ليس إقناع الآخرين فحسب بأنه يستطيع قيادة الفريق ويجدر به قيادته، بل يجب عليه - في بعض الأحيان - إقناع نفسه أيضاً. وهذا الأمر ليس سهلاً في جميع الحالات بالنسبة إلى النساء، بالنظر إلى أنه قد جرى العُرف على أن القيادة، منذ أمد بعيد، تُحددها طريقة تصرف الرجال. ولذا، يتطلب إيجاد أسلوب قيادة أصيل ويلقى استحسان الآخرين قدراً من التفكير والصبر.

من هذا المنطلق، سنتحدث في هذه الحلقة إلى موجهتين في مجال القيادة بشأن العوامل التي تميز القائد، وكيف يعرف المرء ما إذا كان مستعداً للقيادة، وعن أفضل السبل لتحقيق هذا الانتقال من عضوية أحد الفِرق إلى قيادة فريق. ومن ثم ستناقش مقدمات البرنامج رحلاتهن في عالم القيادة، حيث ستتبادل كل من إيمي بيرنستين وإيمي غالو مع نيكول نصائح مما تعلمنه خلال مسيرتهن المهنية في هذا الصدد.

النص:

إيمي بيرنستين: أتذكر المرة الأولى التي واجهني فيها تحد يتمثل في التحول من صفتي موظفة عادية إلى قائدة. إذ إن إحدى زميلاتي شاهدتني في سياق موقف كان يفترض بي أن أكون القائدة فيه، لكن كان من الواضح أنني لم أكن كذلك لأنها أتت إليّ بعد ذلك وقالت لي: "ما الذي تنتظرينه؟ ومَن تنتظرين أن يقول: لقد أصبحت إيمي الآن القائدة؟".

إيمي غالو: صحيح.

إيمي بيرنستين: وقد أتيحت لك الفرصة الكاملة للمضي في هذا الطريق لكنك أضعتِها.

إيمي غالو: نعم.

إيمي بيرنستين: وقد كانت زميلتي محقة تماماً في ما قالته لي. وقد اعتراني شعور بالحماقة عندما أخبرتني بما قالته. لكن حديثها دفعني إلى إجراء الكثير من البحث عن الذات.

إيمي غالو: ما الأمور التي فعلتِها بشكل مختلف؟

إيمي بيرنستين: أصبحت أبحث عن الفرص السانحة لتوجيه الآخرين وتقديم الإرشادات لهم. وصرت، بدلاً من طرح الأسئلة، أطرح وجهة نظري وما أنصح به حيال أي أمر. وكان الأمر فعلاً بالنسبة إلي بمثابة تحول من وضعية كنت لا أرى فيها نفسي سوى باعتباري عضوة من ضمن عدد كبير من الأشخاص في الفريق، إلى وضعية تولي زمام المسؤولية وإدراك أنه إذا ما فشلت هذه الخطوة التي أعمل عليها، فسيكون الذنب ذنبي. وكان الأمر بالفعل نابعاً من الداخل، حينما تدرك أن نجاح هذه الخطوة يتوقف عليك.

إيمي بيرنستين: أنتم تستمعون إلى المدونة الصوتية "النساء في العمل"، من هارفارد بزنس ريفيو. معكم إيمي بيرنستين.

إيمي غالو: وأنا إيمي غالو.

نيكول توريس: وأنا نيكول توريس. الانتقال من وضعية تكون فيها عضواً فقط ضمن مجموعة من أعضاء الفريق، ومن موظف عادي أو تابع، أو أياً تكن التسمية التي تطلقها على هذا الدور الوظيفي، إلى وضعية تكون فيها قائداً يعتبر بمثابة عملية طويلة، تتضمن إقناع نفسك بأنك تستطيع القيادة وأنه يجدر بك القيادة، وذلك إلى جانب إقناع الآخرين بالنظر إليك بصفتك قائداً. سنستكشف في هذه الحلقة عملية التحول إلى قائد هذه بما في ذلك البحث في الذات التي غالباً ما يتعين على النساء، بصفة خاصة، القيام بها لتحقيق هذا التحول. ضيفتانا في هذه الحلقة تعتبران خبيرتين في مجال تطوير المهارات القيادية، وهما تعدان صديقتين للبرنامج. وربما تتذكرون ميريل ويلكنز التي شاركتنا في حلقة ناقشنا فيها البروز في العمل، وكذلك إيمي جين سو التي شاركت في إحدى الحلقات التي ناقشنا فيها ادعاء الفضل وتلقي الثناء عند إنجاز العمل. اشتركت ضيفتانا في تأسيس شركة تدريب المدراء التنفيذيين "بارافيس بارتنرز" وكتبتا معاً كتاب عنوانه "سيطِر على المكان". أما إيمي سو فقد ألفت كتاباً جديداً عنوانه "القائد الذي تطمح أن تكون عليه".

إيمي بيرنستين: لقد كنت غائبة عندما تم تسجيل هذه المقابلة. لذا، ستتولى إيمي غالو ونيكول الحوار ابتداء من هذه المقابلة، وسأعود لاحقاً في هذه الحلقة.

إيمي غالو: شكراً لكما يا إيمي سو وميريل على المشاركة معنا في هذه الحلقة.

ميريل ويلكنز: شكراً لكم.

إيمي سو: من الرائع أن أشارك في هذا البرنامج.

إيمي غالو: السؤال الأول الذي يدور بذهني هو: هل تتذكران أول مرة كان يُنظر إلى أي منكما باعتبارها قائدة، أو اللحظة التي تساءلتِ فيها: هل حقاً ينظر فيها إلي الأشخاص بصفتي قائدة؟

ميريل ويلكنز: هذا سؤال رائع. يلزمني التفكير في هذا السؤال لوهلة. كان ذلك في أول وظيفة، إذ تمثل وظيفة إشرافية، وبالتفكير الآن في هذا الأمر، فقد كنت حينها صغيرة السن وضيقة الأفق وتم دفعي لتولي هذا المنصب وكان يتعين عليّ الاضطلاع بمسؤولية الإشراف على أشخاص كانوا أكثر خبرة مني بكثير. وفي حين أنني كنت أعرف أن دوري يشمل الإشراف والإدارة، إلا أنني - قطعاً - لم أنظر إلى نفسي باعتباري قائدة، لكن الجميع - في واقع الأمر - كانوا يعتبرونني القائدة. وتطلب مني الأمر الإخفاق في عدد من المسائل الكبيرة قبل استيعاب متطلبات دور القيادة وإدراك أن مفهوم القيادة يتجاوز بكثير مجرد التأكد من أن الموظفين يؤدون المهام التي ينبغي أن يؤدوها. لذا، نعم أنا أتذكر هذه اللحظة التي نظر فيها إليّ الآخرون باعتباري قائدة. والآن، فإن معرفتي بأمور لم أكن أعرفها من قبل ستكون، على الأرجح، أكثر إيلاماً مما أود.

إيمي غالو: وماذا بشأنكِ يا إيمي سو؟

إيمي سو: أتذكر أنني في أحد الأيام فقدت أعصابي مع أحد الموظفين كان يعمل معي، وكما تعلمين، عندما استجوبت ذلك الموظف، فقد أدركت إلى مدى يمكن - بصفتي قائدة - أن أتسبب في إفساد يوم شخص آخر. فالأمر هو أنه تأتيك لحظة تفكر فيها بأنك قائد الآن ومن ثم فإن طباعك وحالتك المزاجية سيؤثران على ما يشعر به الآخرون.

إيمي غالو: صحيح، الأثر التتابعي. يبدو أن الأمر بالنسبة إلى كليكما كان إيجابياً، وأعتقد أننا في خضم نقاشنا حول هذا الموضوع، تحدثنا من قبل عن أن الأمر يشبه قليلاً طفرة النمو غير المألوفة عندما يتحول المرء من وضعيته باعتباره موظفاً عادياً يركز على التعلم والاستيعاب، إلى شخص يُنظر إليه باعتباره قائداً. وأتساءل عما إذا كانت هذه هي الطريقة التي تفكران بها في الأمر ضمن المؤلفات التي تكتبانها وفي عملكما مع عملائكما في مجال التوجيه. هل يمثل هذا التحول بالنسبة إليكما محطة صعبة ومثيرة؟ وكيف تصفانها؟

ميريل ويلكنز: نعم، نعم. لم أمعن التفكير مطلقاً في الأمر باعتباره صعباً، لكن بالتأكيد فهو يمثل مرحلة مقلقة يحدث فيها - كما نعلم جميعاً - معظم النمو الذي يحققه المرء. وهي تعتبر مرحلة صعبة، لأنك - من ناحية - تود أن تعود إلى القيام بالأشياء التي تشعر بالراحة في القيام بها، والأشياء التي جعلتك ناجحاً حتى الآن. ومن الناحية الأخرى، فأنت تعلم أنك تستطيع الاضطلاع بالدور الوظيفي الجديد الذي تبوأته، وأنك تحظى بالإمكانيات التي تؤهلك للقيام به. لذا، فهي مرحلة مقلقة بالتأكيد، ويمكن قطعاً أن تكون صعبة. وفي الوقت نفسه، أعتقد أن هذه المرحلة تمثل إحدى نقاط الانعطاف المهمة فعلاً لتحقيق التطور بالنسبة إلى كل شخص.

نيكول توريس: إنني أرى تحديين يجعلان هذه المرحلة مقلقة. يتمثل التحدي الأول في التساؤل عما إذا كنت تنظر إلى نفسك باعتبارك قائداً. فهذا التحدي يتمثل في نوع القصص التي تحكيها عندما توضع فجأة في منصب يتطلب منك إدارة الأشخاص، فإذا لم تكن تعتبر نفسك قائداً، سيتعين عليك اكتساب هذه العقلية وإدراك أن تصرفاتك سيفسرها الآخرون بشكل مختلف من الآن فصاعداً لأنك أصبحت قائداً ولأنك تدير أشخاصاً. ومن ثم، فهناك التحدي الآخر المتمثل في ما إذا كنت ترى نفسك قائداً لكن الآخرين لا يعتبرونك كذلك. فربما تتولى مسؤولية دور إداري أو ربما تقود مشروعاً وتعتبر نفسك الشخص الذي يتخذ القرارات، لكنك لا تشعر بالضرورة أن الأشخاص الآخرين يعتبرونك قائداً. فهل تعتقدان أن هذين التحديين ماثلان؟

إيمي سو: أعتقد يا نيكول أن كلتينا - أنا وميريل - شهدتا بالتأكيد مواقف حدث فيها لكلتينا تحول داخلي حيال إدراك أنك قائدة وأنك تطرحين تقديرات مختلفة فيما يتعلق بالأعمال وتتمتعين بمجموعة من مهارات اتخاذ القرارات، وفي الوقت نفسه، كما ذكرتِ، فمن المهم أيضاً معرفة رأي الآخرين بشأنك، الذي يتوافق مع تصورك هذا. وأعتقد أننا دائماً ما شهدنا في عملنا ضمن مجال التوجيه أن التحول الداخلي حيال الكيفية التي ترى بها نفسك يحدث، في الغالب، بشكل مبكر وأسرع، وبموقف أكبر من التحول في الكيفية التي ينظر بها الآخرون إليك.

إيمي غالو: لنتناول هذين التحديين بالتناوب، لأنني أعتقد أن التحول الداخلي في حين أنه يمكن أن يحدث بشكل أسرع، إلا أنه يبدو فعلاً أنه من الصعب بالنسبة إلى الكثير من الأشخاص، لاسيما بالنسبة إلى النساء، تحقيق هذه النقلة. وهذا ما يجعلني أتساءل: عندما تقومان بتوجيه العملاء الذين يحققون هذه النقلة كيف تساعدانهم؟ مثلاً، ما العقبات الرئيسة التي تواجههم وكيف تساعدانهم في تحقيق النقلة؟

ميريل ويلكنز: التحول الداخلي يعتبر هو الجزء الأصعب في جميع الأمور، لكنه يعتبر أيضاً الجزء الأكثر استدامة من حيث تحقيق التحول أو التغيير أو الانتقال الذي تريد أن تقوم به، سواء كان هذا التحول في مسارك المهني أو حتى في حياتك الشخصية. وأعتقد أن أحد التحديات الكبيرة التي يجب على العملاء تقبلها تتمثل في أن وضعهم كقادة أو تصرفهم كقادة لا يتطلب بالضرورة الترتيب الهرمي للوظائف، حيث إن الكثير من هؤلاء المدراء ينتظرون إلى أن يحصلوا على الترقية، أليس كذلك؟ وإلى أن يصبح الواحد منهم نائباً لرئيس الشركة أو يغدو مديراً لفريق، بافتراض أن هذا هو الوقت الذي يجب عليهم فيه أن يتسموا بسلوك القادة وتصرفاتهم. وكأن الأمر بالنسبة إليهم طقساً من طقوس الانتقال بحيث لا يسلك المرء مسلك القادة إلا بعد ترقيته إلى منصب قائد. في حين أنه ينبغي في واقع الحال، الاستعداد لهذا الأمر منذ اليوم الأول. وأعتقد أن جزءاً من التحدي، بالنسبة إلى النساء، يتمثل في أنهن لسن مهيئات بالضرورة لمناصب قيادية في مرحلة مبكرة، لذا فإنهن لا يتلقين قدراً من الممارسات القيادية الكافية قبل حتى أن يدخلن إلى مكان العمل. وإذا ما اطلعنا حتى على الأبحاث المنشورة، فإننا سنرى عدم الانسجام في قدرة النساء - لاسيما الفتيات الصغيرات - على إبداء آرائهن في الفصول الدراسية في مرحلة مبكرة من حياتهن. وأعتقد أن هذا الوضع يتبع النساء حتى بعد التحاقهن بأماكن العمل. وهكذا، فإن أغلب ما يتعين علينا العمل معهن على تطويره لا يتعلق فحسب بالعقلية من حيث النظر إلى أنفسهن باعتبارهن قائدات، وما يعنيه هذا المفهوم وأسلوب القيادة الذي سيرغبن في استخدامه، بل يتعلق أيضاً بفهم أن هناك بعض المهارات المحددة التي تساعد فيما يتعلق بإرساء أسلوبك في القيادة وتطوير أسلوبك القيادي بشكل أساسي استناداً إلى مهاراتك في الاتصال وقدرتك على إبداء رأيك وعلى الإصغاء وعلى طرح أسئلة وجيهة، واستناداً أيضاً إلى طريقتك في قيادة فريق العمل ودفعه قدماً، وحتى حضورك الشخصي كذلك. ويبقى السؤال المحوري هنا هو: كيف تحبس نفسك في مكان أو تُبقي نفسك في محادثة على نحو يحملك على الشعور بأنك قائد ويُشعِر الآخرين بأنهم في حضرة قائد كذلك؟

إيمي غالو: أحد التحديات التي تواجه النساء يتمثل في أن معظمهن يتلقين رسائل مفادها أنه لكي يتسنى للمرأة أن تكون قائدة، يتعين عليها استخدام الصفات الذكورية المعتادة. وفي هذا الصدد، فإن أحد أشهر المقالات التي نشرناها على موقعنا الإلكتروني هارفارد بزنس ريفيو كان مقالاً يتناول الأسباب التي تجعل الكثير من الرجال غير الأكفاء قادة، وناقشنا في المقال أن الكثير من هذه الأسباب تعود إلى الطريقة التي نقدر بها الثقة والإصرار. وأعتقد أنه بالنسبة إلى بعض النساء، ويشملني ذلك أيضاً، أن التردد في تقلد المنصب على النحو الذي تتحدثين عنه يبدو وكأنه ينطلق من تساؤلات مفادها: هل يجب علي القيام بذلك؟ وهل يجب علي أن أتصف بالحزم والشراسة والتسلط لكي أكون قائدة؟ فكيف السبيل، بالنسبة إلى النساء، لتخطي هذه العقبة؟ وما هي انطباعاتنا حيال هذا الأمر؟

ميريل ويلكنز: أنتِ تطرحين هنا سؤالاً مهماً يتعلق بتأكيد الذات، لأن الصراع والتوتر يدوران بين الأمور التي يتوقع منكِ الآخرون أن تكوني عليها وبين هويتك الحقيقية. ولذا، فإن مفهوم القيادة يبدو بوجه واحد، وهو الوجه الذكوري.

نيكول توريس: نعم.

ميريل ويلكنز: ولذا، من وجهة نظري، عند التعامل مع النساء، ينبغي أولاً أن يفهمن أن مخاوفهن التي ذكرتِها ليست سوى خرافات، وأن العمل الحقيقي يبدأ من جانبهن، بأن يفهمن حقيقتهن وما الذي يمثلنه وما المبادئ التي يؤمن بها؟ وما السبل التي يسلكنها لبناء شخصياتهن، وما السلوكيات التي تجعلهن على ما هن عليه؟ ومن ثم، فمن شأن ذلك بالفعل الارتقاء بهن من المستوى الذي يمكن أن تكون عليه سلوكياتهن ومهاراتهن الافتراضية، وكذلك الكيفية التي اعتدن بها تحديد هويتهن في الوقت الحالي وكيفية تصرفهن وغير ذلك الكثير، والبدء في دفعهن إلى التفكير بشأن ما يرغبن فيه. هل يجب علي القيام بذلك؟ لذا، فاللحظة التي تخبرني فيها إحدى النساء اللائي أتعامل معهن، باقتناع حقيقي، بأنها تريد أن تدخل إلى مجال القيادة، تمثل لي في الواقع التقدم الأهم الذي تحرزه، لأنها يجب أن تتحلى بروح القيادة. وحالما نفهم ذلك، يمكننا - من ثم - الرجوع بالأحداث لنقول: حسناً، كيف تمارسين القيادة على نحو يدعم هويتك، وفي الوقت نفسه، تكونين ذات أهمية وتحظين باستحسان الأشخاص الذي يجب أن تتولي قيادتهم؟

نيكول توريس: هل هناك أمثلة محددة للأشياء التي تخبري بها عملاءك الذين يأتون إليك ويقولون لك: أريد أن أكون قائداً. وأنتِ تودين منهم أن يمارسوا مختلف أساليب القيادة؟ وما الأشياء التي تطلبين منهم القيام بها لإثبات أنفسهم كقادة إذا لم يكونوا يتمتعون بالمنصب الوظيفي الذي يمنحهم مسؤولية بعينها، لكنهم يريدون البدء في تجسيد شخصية القائد؟ ما الذي تطلبين منهم القيام به؟

إيمي سو: أعتقد يا نيكول أن كلمة "تجسيد" مهمة بالفعل. إذ يمكننا أن نخبر أحد الأشخاص أن كل ما نريده هو أن يقول في قرارة نفسه: أنا قائد، أنا قائد، ويكررها مراراً. فالأمر حقاً يتعلق بالتجربة المحسوسة للشخص الآخر. على سبيل المثال، يمكن أن تكوني شخصاً جرت العادة على أنه يطرح الكثير من الأسئلة أو يطلب النصيحة من الآخرين. فمثلاً يا نيكول، لنقُل أنني في الماضي كنت أقول لك: ما رأيك يا نيكول في السعر الذي ينبغي أن أضعه لهذا العرض؟ وبدلاً من ذلك، أفكر في موقف القائد بدرجة أكبر، ويمكن أن آتي إليك الآن بما أطلق عليه "التعليق والسؤال"، حيث أطلعك على تقديراتي التجارية أولاً قبل أن أطرح عليك أي سؤال. لذا، يمكن أن أقول لك: أرى يا نيكول أنني ينبغي أن أحدد لهذا العرض سعراً على هذا النحو. فهذا السعر يحافظ بطبيعته على قيمة شركتنا وفي الوقت نفسه يقلل المخاطر على التجديدات. لكنني أقدّر حقاً وجهة نظرك. هل تعتقدين أنني قد غفلت عن أمر في تقديري هذا؟ وهكذا، فثمة فرق كبير بين موقفي الذي جرت العادة على أن يتمثل في اعتقادي بعدم امتلاكي أجوبة، وبالتالي، أطلب المساعدة مباشرة من الآخرين وأتبع نصيحتهم، وبين اعتقادي أنني قائدة، وأنني سأتشارك معك تقديري للأمر، لكنني أبقى منفتحة لوجهات النظر الأخرى.

نيكول توريس: يروق لي ما قلتِه.

ميريل ويلكنز: إذا كان بإمكاني الإضافة إلى ما ذكرته إيمي سو، أعتقد من ثم، أنه إذا كان أحد عملائي يعمل في مؤسسة بعينها لديها نموذجها الخاص لما يعنيه أن تكون قائداً فعالاً في هذه المؤسسة، فإنني أسأله، بصورة عملية جداً: هل تعرف أصلاً معنى أن تكون قائداً فعالاً في هذه المؤسسة؟ فإذا كانت إجابته بالنفي، يجب عليه - إذاً - زيارة قسم الموارد البشرية لطرح سؤال مفاده: ما هي معايير أن تكون قائداً فعالاً في هذه المؤسسة؟ أيوجد معيار في هذا الشأن؟ وكما تعلمون، فهذه المعايير تتكون من 8 مهارات إلى 12 مهارة، وهكذا نبدأ في تطوير هذه المهارات لديه.

إيمي غالو: على الأرجح، يوجد في كل مؤسساتنا أشخاص يستمعون ويقولون: لقد تمكنت من فهم مجريات الأمور في المؤسسة، وأعلم أنني أريد أن أكون قائداً، ولقد بحثت في الكفاءات اللازمة ليصبح المرء قائداً، وقد أظهرت السلوك الملائم للقائد، لكن الأشخاص الذين أعمل معهم ما يزالون لا ينظرون إليّ باعتباري قائداً. هل ثمة نصيحة للنساء في هذا الوضع الذي يشعرن فيه بأنهن يضغطن ليصبحن قائدات لكنهن مع ذلك لا يحصلن على الرد الذي يرغبن فيه؟

إيمي سو: العبارة التي استخدمتِها "أنهن يضغطن" تعني الكثير. وأعتقد أنه عندما نكون في موقف محاولة إثبات أنفسنا، يمكن أن يشعر الأشخاص بهذا الأمر، وهناك في الواقع قدر هائل من عدم الأمان ينطوي عليه هذا الموقف. لذا، بالنسبة لي، يوجد فرق هائل بين الموقف الذي أتحلى فيه بخبراتي الخاصة وأتفهم مهارات العمل والمعرفة والخبرة التي أجلبها للشركة، وبين الموقف الذي تقدم فيه نفسك انطلاقاً من رغبتك في إثبات مهاراتك القيادية وتطلعك إلى أن ينظر إليك الآخرون باعتبارك قائداً. إذ يمكن للأشخاص الآخرين، بطريقة أو بأخرى، أن يشعروا بالفرق. وهكذا، أعتقد أنه يتعين علينا الضغط على أنفسنا لنقول: هل تقف الضغوط الرامية إلى إثبات أننا أصبحنا قادة عائقاً، في واقع الأمر، في طريقنا؟

ميريل ويلكنز: وأعتقد أنه من الأهمية بمكان أيضاً إقناع الأشخاص، أليس كذلك؟ وفي الكثير من الأحيان، لا يعارض الأشخاص محاولتك ارتياد آفاق قيادية إذا كان بمقدورك ارتيادها، وكل ما في الأمر أنهم لم يعتادوا على وضعك الجديد كقائد. فقد اعتادوا على مزاملتك في العمل والتعامل معك بالوضعية التي كنت عليها. وأعتقد أنه من المفيد حقاً، في الواقع، أن يحظى المرء بمجموعة من الأشخاص الذين يدعمونه ويناصرونه ويقدمون له الرعاية، والذين يسعدهم أن ترتقي وظيفياً، وتعتمد عليهم فيما يتعلق بتلقي النصح والمشورة والتوجيه، لكنك تريد أن تسميها على هذا النحو بأنهم يرافقونك طوال الطريق أثناء عبورك هذه المسيرة. وأعتقد أن هذا الأمر بالنسبة إلى النساء، بشكل خاص، يكتسي أهمية خاصة استناداً إلى المستوى الذي بلغنه في مسارهن المهني، إذا كان لدى الواحدة منهن مدير أو موجّه من الجنس الآخر. ولقد رأيت الكثير من النساء ينخرطن مع مدرائهن في مثل هذه العلاقات التي تشبه علاقة الأب بابنته عندما يكون مدير الواحدة منهن رجلاً. ومع تقدمك المهني وارتقائك الوظيفي، فهذه هي فعلاً القوة الدافعة التي يجدر بك أن تتمتع بها، سواء كانت بصورة إرادية أو لا إرادية. وهكذا، فإن إقناع الأشخاص بقدراتك القيادية، والإعراب عن رغبتك صراحة في التطور كقائد وأنك تود أن تتولى دوراً قيادياً وأن هذا ما تعتزمه عند توليك المنصب الوظيفي التالي، ويمكن للكيفية التي بوسعهم مساعدتك بها على الوجه الأفضل، وطلب دعمهم لك في تحقيق هذا الهدف أن يكونا مفيدين للغاية في مساعدتك على اجتياز هذا الانتقال.

إيمي غالو: نعم. حيث شهدت هذه القوة الدافعة تحدث بين امرأتين في موقف كان مديرهما فيه يحاول حماية الشخص الذي سيرتقي في السلم الوظيفي.
إيمي سو: نعم.

ميريل ويلكنز: صحيح.

إيمي غالو: إذ إن المدير لا يسند إلى هذا الشخص الكثير من العمل للقيام به، أو حضور اجتماعات بدلاً منه لأنه مشغول بالكثير من المسؤوليات، وأعتقد أن هناك شيئاً يجب قوله لموجهك أو الشخص الذي يقدم لك الرعاية أو مديرك هل يجب علي القيام بذلك؟ وأن هذا ما تريده، لأنك تريد المضي قدماً في مسارك المهني، وأنك تعلم أنها خطوة هائلة، لكنك تستطيع تولي الأمر.

إيمي سو: أعتقد أيضاً يا إيمي أنه يجب تذكير مديرك أو الشخص الذي يقدم لك الرعاية أو موجهك كيف أن تطورك الوظيفي هذا سيكون في الواقع مفيداً له لأنك تستطيعين الآن تولي المزيد من الأعباء والمسؤوليات الوظيفية التي تشغل جدول أعماله.

إيمي غالو: صحيح، صحيح.

نيكول توريس: نعم. لكن ما مدى صعوبة أن يحظى المرء بمدير أو شخص يتولى توجيهه وتقديم النصح والمشورة له بشأن سبل تطوره المهني وتحسين أدائه الوظيفي؟ وما السبيل لحملهم على التوقف عن التفكير فيك باعتبارك شخصاً يحتاج الكثير من التوجيه والإرشاد؟ وكيف تحملهم على البدء في النظر إليك باعتبارك شخصاً يمكنه تقديم التوجيه للآخرين؟

ميريل ويلكنز: أعتقد أنه إذا كانت هناك علاقة ثقة قائمة بينك وبين هذا المدير أو الموجّه، فإنك تقر بفضله وتُظهر الامتنان للدعم الذي قدمه لك ذلك الشخص، وتطلب منه أن يتيح لك الفرصة هل يجب علي القيام بذلك؟ فالأمر ذو وجهين، أولهما أنك لا تريد أن تنبذهم لأنهم يدعمونك ويعود دعمهم لك بالنفع الكبير عليك، والوجه الآخر أنك لا تريد أن تخسر دعمهم وما يعود به عليك من نفع. لذا، لا أعتقد أن طلب الحصول على فرصة ينبغي أن ينطوي على قدر كبير من الاحتجاج على وضعك الآن، بل يجدر في الواقع أن يتم عن طريق إجراء محادثة صريحة وواضحة مع ذلك المدير أو الموجّه.

إيمي غالو: يدفعني هذا إلى التفكير أيضاً يا ميريل في أن المرء يجب أن يكون محدداً لأنه إذا قال لمديره أو موجهه أو الشخص الذي يقدم له الرعاية: "أريد أن يُنظر إلي باعتباري قائداً"، فقد تعني هذه العبارة الكثير جداً من الأشياء المختلفة.

ميريل ويلكنز: نعم.

إيمي سو: بالتأكيد.

إيمي غالو: إذاً، يجب على المرء أن يقول: "أريد أن أتحلى بالقدرة على اتخاذ القرار بشأن الأمر الفلاني"، أو "أريد أن أكون شخصاً يلجأ إليه الأشخاص طلباً لخبرته في المسألة الفلانية"، أو "أريد أن يقدّر الأشخاص وجهة نظري عندما أطرحها في اجتماع". إذ من المهم أن يكون أن يكون المرء محدداً بشأن ما يتطلع إليه، ومن ثم، كما تقولين يا ميريل، يطرح على مديره أو موجهه الكيفية التي يمكن أن يساعده بها في تحقيق مبتغاه.

ميريل ويلكنز: صحيح.

إيمي غالو: هذه طريقة قوية التأثير في الوصول لما تريد.

ميريل: صحيح. ويمكنك أيضاً أن تسأل بطريقة محددة، أليس كذلك؟ إذ يمكن للمرء التماس المشورة بأن يقول لمديره: أريد فعلاً أن أطور قدرتي كقائد لينظر إلي الآخرون على أنني كذلك، فما الصفات المميزة التي تتوقع مني اكتسابها في غضون ستة أشهر من الآن إذا كان ذلك هدفي؟

إيمي غالو: صحيح. حديثك هذا يدفعني أيضاً إلى التفكير فيما ذكرتِه آنفاً بشأن الذهاب إلى قسم الموارد البشرية للاستفسار منهم عن الكفاءات المطلوبة ليعتبر المرء قائداً فاعلاً، حيث إنني رأيت أيضاً أشخاصاً وقمت أنا شخصياً بقدر كبير من الرصد لأشخاص آخرين، وقد لاحظت في إحدى المرات أن الكثير من الأشخاص الذين كان الآخرون يعتبرونهم قادة، غالباً ما كانوا يقولون في نهاية الاجتماعات: "أخبروني إذا كنتم تريدونني أن أقرر بشأن هذه المسألة". وكان يترسخ عندي مفهوم أنني يجب أن أتبع هذا النهج. وهذا نهج سليم لأنه يوضح للآخرين أنك تمتلك الدراية الفنية وأنك ترغب في تقديم المساعدة إذا كانوا يودون سماع رأيك، لكن الأمر ليس بالضرورة بيدك فقط، وأنه إذا كان رأيك مفيداً فستتخذ القرار. وكان رأيي حيال هذا النهج أنه أسلوب رائع ليثبت المرء بأنه يتمتع بالخبرة الفنية، وأنه الشخص الذي يستقي الآخرون آراءهم، في العادة، منه، وكأن لسان حاله يقول: "إنني قائد دون أن أضطر إلى تذكير الآخرين بأنني الشخص المسؤول"، أليس كذلك؟

نيكول توريس: نعم.

إيمي سو: أعتقد يا إيمي أنك تتطرقين بحديثك هذا إلى مسألة تميز القائد، حيث يجد المرء في المستويات الوظيفية العليا أن الأشخاص يتبادلون الأفكار بأريحية أكبر فيما بينهم في موقف الند للند على نحو أكثر. وسترين في أغلب الأحيان شخصاً لا يزال يحاول عبور ذلك المنحنى لأنه لا يزال يسير مثقلاً بكثرة المستندات أو بكثرة العروض التقديمية، ما يجعله يشعر بأنه سيتحدث فحسب عندما يتعلق الأمر بمجاله. وأعتقد أن أحد عناصر نظرة الآخرين إليك باعتبارك قائداً تتمثل في الاستعداد لإظهار بصيرتك وإبداء فطنتك والإمعان في بيان الأمور بطريقة تتسم بالطابع غير الرسمي بدرجة أكبر.

إيمي غالو: نعم. حسناً، أعلم أن كلتيكما تطرقتما أيضاً في كتابكما "سيطِر على المكان" إلى أنه عندما يعرف المرء المؤسسة بشكل أوسع، فإنه يحاول إقامة روابط بين الإدارات أو الوحدات أو المبادرات المختلفة. ومن ثم، فإن الأمر في بعض الأحيان يتعلق بطرح أسئلة مثل: ما أثر ذلك على المشروع الفلاني؟ أو: كيف يرتبط هذان الشيئان؟

إيمي سو: في الحقيقة، أحد التدريبات التي يروق لي حقاً أن أعطيها لعملائي يتمثل في التالي: مع تقلدك وظيفة أعلى شأناً أو وظيفة جديدة، أو عندما تفكر بكيفية الظهور بمظهر القائد القوي، فما النسبة المئوية من روح القيادة والنسبة المئوية من روح التعلم اللتين يجب عليك اكتسابهما كمعادلة؟ وهكذا، فهناك جزء من عمل المرء يتعلق بتوليه القيادة والمهارات التي يتحلى بها وعقلية اتخاذ القرارات التي يتمتع بها والوضوح الذي يتسم به. لكن هناك نسبة مئوية بالقدر نفسه من الأهمية تتعلق بالتعلم من الأجزاء الأخرى للمؤسسة واتخاذ موقف أكثر انفتاحاً وأن يكون للمرء، في الواقع، خطة حيال ذلك، مثل أن يسأل نفسه: من الأشخاص أو الأقسام الأخرى التي يمكنني أن أحصل منها على المزيد من المعلومات؟ وما الشبكات التي ينبغي لي إقامتها في هذا الدور الوظيفي التالي؟ إذاً، فمن الأهمية بمكان التفكير بشأن الشقين المكونين لأي معادلة والمتمثلين في القيادة والتعلم.

إيمي غالو: يروق لي ما قلتِه.

نيكول توريس: يروق لي ما قلتِه.

إيمي غالو: تنبع أهمية ما ذكرتِه ليس فحسب من أنه يساعد المرء في الانتقال لتولي أدوار قيادية أكبر، بل كذلك من أنه يمنع عنه الخطر المتمثل في اقتصار تركيزه على القيادة فحسب وتوقفه عن التعلم.

إيمي سو: صحيح.

نيكول توريس: وكذلك الخطر المتمثل في اعتقاد المرء أنه يعرف كل الحلول.

ميريل ويلكنز: صحيح.

إيمي غالو: نعم.

نيكول توريس: لكن هل يتغير هذا التوازن على امتداد مسار الحياة المهنية للمرء؟ حيث إن أحد الأمور التي نتحدث عنها أنا وأصدقائي كثيراً يتمثل في أنه إذا كان أحد الأشخاص قد أصبح أكثر نضجاً من الناحية المهنية في أحد المؤسسات، بعد أن بدأ فيها كمتدرب أو في إحدى وظائف المستوى الأول، وبقي في هذه الوظيفة لفترة طويلة، وتطور مهنياً بقدر كبير، من الناحية النظرية على الأقل، لكنه تطور أيضاً فيما يتعلق بكيفية رؤيته لنفسه وكيفية فهمه للمؤسسة. أعتقد أن أحد التحديات الكبيرة يتمثل في كيفية حمل الأشخاص على التوقف عن النظر إليك باعتبارك لا تزال ذلك الموظف المتدرب الذي بدأ العمل قبل خمس سنوات، مثلاً، لكي يبدؤوا في النظر إليك باعتبارك شخصاً يتمتع بفهم واسع لاحتياجات المؤسسة في الوقت الحالي والكيفية التي تعمل بها وأنه يمكنك اتخاذ قرارات سليمة للمساعدة في دفعها إلى الأمام. أتساءل عما إذا كان قد سبق لكما التعامل مع عملاء واجهوا تحدياً مماثلاً لذلك، وكيف قدمتما لهم المساعدة للتغلب عليه؟

إيمي سو: أعتقد أنه عندما يبدأ المرء حياته المهنية في إحدى المؤسسات وينضج فيها مهنياً، فإن التحول إلى قائد فيها يشكل تحدياً، إذ إن زملاءه في المؤسسة قد شهدوا تطوره عبر الكثير من مراحله الوظيفية. ولذا، أعتقد أننا ناقشنا الكثير من العوامل بالفعل في هذا الصدد. المسألة الأولى، أن مواكبة حقيقة قدراتك والمستوى الذي كنت عليه والمستوى الذي بلغته الآن تعتبر مسألة في غاية الأهمية. وقد تطرقت ميريل من ضمن ما تناولته آنفاً إلى أهمية التأكد من إطلاع الآخرين على خططك وأن تكون واضحاً بشأن التطور الذي تنشده. وأعتقد حقاً أنه من المهم محاولة الاستفادة من معرفتك العميقة بالمؤسسة وولائك لها وتاريخ العلاقات التي تحظى بها فيها، والاستمرار في التحدث عن تطورك المهني داخل المؤسسة وكيف أنك تواصل في إضافة مواطن القوة والمزايا هذه للمؤسسة، للتأثير على التطوير المقبل الذي تود تحقيقه في مسارك المهني. وأعتقد أنه يجب عليك أن تكون حريصاً على الانتباه للإشارات، بحيث أنه إذا واصلت مؤسستك توظيف أشخاص من خارجها في وظائف تريدها، أو وجدت أن الأشخاص يستمرون في معاملتك مثلما كانوا يفعلون قبل عشر سنوات، فإن هذه تمثل إشارات ينبغي لك الانتباه لها والتأكد من أنك لا تعيش حالة من الركود.

نيكول توريس: وإذا كنت ترى هذه الإشارات، وكنت تشعر بأنك تعيش حالة من الركود، فما الذي يجدر بك فعله؟

إيمي سو: أعتقد أنه يجدر بك أولاً إجراء محادثات مع قادتك بشأن تطورك المهني، وإخبارهم بأنك تمتلك تاريخاً من الولاء للمؤسسة، وأنك تشعر بأنك تضيف قيمة لها، وأن تكون واضحاً إزاء التغيير الذي تأمل أن تراه في مستواك الوظيفي. وإذا لم يحدث شيء على الرغم من ذلك، أعتقد - إذاً - يجب علينا جميعاً، ولاسيما النساء، أن ندرك أننا نحظى بقيمة في سوق الوظائف خارج المؤسسة، وربما يستحق الأمر عناء البحث خارج إطار المؤسسة لمعرفة الفرص المتاحة.

ميريل ويلكنز: لا أريد أن أتحدث بصورة عامة أن جميع النساء يعشن وضعاً كهذا الذي ذكرتِه، لكن ما سأقوله نابع من خبراتي المتواترة في التعامل مع العملاء، حيث يكون الأمر كما قلتِ مثل التحدث مع أصدقاء. فقد تبيّن لي أن أحد المجالات التي لا أعتقد أن النساء يعتنين بها على غرار ما يفعل نظراؤهن الرجال تتمثل في أنه عندما تتقلد امرأة دوراً وظيفياً جديداً أو تتولى مشروعاً جديداً، فإنها لا تُجري تقييماً لما إذا كانت مهيأة للنجاح فيه. وهكذا، بالنسبة إلى النقطة المتعلقة بأنك موظف ترعرع وظيفياً في المؤسسة، فإنه يجدر بك استخدم هذا الوضع، في الواقع، كميزة إذا عُرض عليك دور وظيفي أو منصب جديد للتفكير ملياً قبل قبوله والتفاوض بشأن ما يمكنك فعله للتأكد من أنك مهيأ لتحقيق النجاح فيه. إذاً، ما الذي هل يجب علي القيام بذلك؟ من الناحية العملية، على سبيل المثال، إذا كان يساورك القلق من أن أقرانك والأشخاص الذين كنت زميلاً لهم سيصبحون الآن مرؤوسيك، وكيف سيتم ذلك؟ وتعتبر قدرتك على حمل مديرك على أن يُظهر بشكل جلي أنه يدعمك وجعله يكسب لك تأييد هؤلاء الأقران، الذين أصبحوا الآن مرؤوسيك، أي كنوع من تمهيد الطريق أمامك قبل أن تشرع في وظيفتك الجديدة، بمثابة طريقة لتهيئة الظروف الملائمة لمساعدتك في تحقيق النجاح بدرجة أكبر. وغالباً ما تسيطر علينا هذه العقلية عندما يُعرض علينا دور وظيفي جديد، أي العقلية المتمثلة في إبداء الشعور بالسعادة والامتنان لمنحنا هذه الوظيفة والانتشاء ببلوغنا هذا المستوى الوظيفي المتقدم، في مقابل العقلية التي أنصح بها عملائي، وأخبر بها نفسي أيضاً، والمتمثلة في أنه من حسن حظ المؤسسة هل يجب علي القيام بذلك؟ إذ إنني أضيف لها قيمة، وأُظهر مقدراتي، وأشعر بالحماس لوجودي فيها بمثلما تشعر المؤسسة بالحماس لوجودي فيها، وها قد عرض عليّ قادة المؤسسة هذا الدور الوظيفي، فلنبدأ الأمر ونحرص فعلاً على أن يكون مثمراً للجميع.

إيمي غالو: صحيح.

ميريل ويلكنز: وأعتقد أن هذه العقلية تساعد حقاً فيما يتعلق بالقدرة على الحصول على ذلك الدعم المطلوب وحمل الأشخاص على رؤية أنك أيضاً تشعر بالحماس، وأنك لا تتولى هذه الوظيفة بشيء من التردد، بل ارتقيت إليها لأنك، بالأساس، قد أظهرت استعدادك لها وقدرتك عليها، وأن الوقت قد حان لهذه الفرصة، وينبغي أن يتاح لك الحصول عليها. وفي الوقت نفسه، كما قالت إيمي، يجدر بك استخدم جميع مواردك الاجتماعية ومعرفتك المؤسسية التي تتمتع بها كميزة لك وليس كعقبة.

إيمي غالو: نعم. طُرح عليّ سؤال مؤخراً من قِبل امرأة سمراء قالت لي إنها كانت تعمل في مؤسسة، وأنها كانت تشعر بأنها لن تحقق أي نجاح فيها بسبب أصلها العرقي ولأنها امرأة. وسألتني: كيف لي أن أعرف أنني لن أنجح؟ هذا السؤال يتعلق، كما تعلمن، بالمواقف التي يعتقد فيها المرء أنه لن يأتي يوم يُنظر إليه باعتباره قائداً بسبب هذه التحيزات مقارنة بمواقف عدم إثبات جدارته بعد. هل من نصيحة لشخص يواجه مثل هذا الموقف؟

ميريل ويلكنز: سأبدأ بالنظر في طبيعة الإشارات التي تتلقاها. أولاً، عندما تستشرف مستقبلها المهني في هذه المؤسسة من حيث الرتب الوظيفية المختلفة، فكيف يبدو ذلك؟ وهل هناك نساء أخريات أو موظفون آخرون من ذوي البشرة السمراء، أو نساء سمراوات يتبوأن مناصب وظيفية أعلى منها؟ وهل هناك سجل للأداء في هذه المؤسسة؟ ثانياً، هل تتلقى هذه السيدة الدعم حتى في الدور الوظيفي الحالي هل يجب علي القيام بذلك؟ وهل تُعرض عليها فرص - حتى إذا كانت تضطر إلى طلبها - لتحظى بالقدرة ليس على الظهور في الواجهة فحسب، بل أيضاً لتحصل على مزيد من الخبرة والاحتكاك؟ لأن هذه هي العوامل التي تدفعها، في الواقع، إلى الأمام. فالظهور في الواجهة والموارد الاجتماعية وكذلك رأس المال المعرفي، لا تتأتى إلا من خلال التجربة. إذاً، هل حصلت على القدر الكافي من هذه التجارب والخبرات؟ وهل هناك إمكانية بالنسبة إليها لتحصل عليها؟ فإذا كانت لا تلقى سوى الرفض في كل مرة تطلب فيها الحصول على هذه الخبرات، فهذه علامة أخرى. والجانب الآخر يتمثل فيما إذا كانت قادرة على العثور على شخص يقدم لها الرعاية المهنية حتى إذا كان راعياً غير رسمي داخل المؤسسة. وهكذا، ما أقوله هو أنه، بصرف النظر عن العوامل الأخرى، إذا كان مستوى أدائك في الوظيفة عالياً، ولنفترض أن أداءك ممتاز، ولا شكوك حياله، لكن إذا كان باستطاعتك القيام بكل ما يلزم حيال في الجوانب الأخرى التي ذكرتُها، بيد أنه لا يبدو - بمرور الوقت - أن ما تفعله يدفع بك قُدماً، فيجب عليك - إذاً - إجراء محادثة صريحة مع نفسك حول ما إذا كانت هذه المؤسسة هي المكان المناسب الذي يهيئ لك سبل النجاح فيما يتعلق بالأهداف المهنية التي تنشدها. كما يجب عليك أيضاً أن تسأل نفسك: ما المهلة الزمنية التي يسعك فيها انتظار فرصتك؟ إذ إن كل شخص يختلف عن الآخر، وأرى أن بعض الأشخاص ينسحبون في وقت مبكر للغاية. لكنني أرى أيضاً أنه يلزمك أن تضع إطاراً زمنياً، ففي بعض الأحيان، لا تكون مدركاً فعلاً لوضعك إلى أن تجد نفسك في وضع آخر.

نيكول توريس: أعجبتني نصيحتك بشأن إجراء محادثات صريحة مع المدراء أو الأشخاص المعنيين لإطلاعهم على طموحك في الترقي إلى مستوى القيادة، وعلى الأمور التي ترغب في القيام بها، وعلى الوسائل التي يمكنهم بها تقديم الدعم لك للتطور. لكنني تلقيت أيضاً نصائح من أشخاص بأن أبادر فحسب بالقيادة، مثلاً إذا أسنِدت إليك مهمة لتتولى زمام المسؤولية في أحد المشاريع، فأظهِر ثقتك بنفسك في قيادة ذلك المشروع، كأن تجدول الاجتماعات بأن تبدأ في إرسال رسائل البريد الإلكتروني بشأن جوانب العمل المختلفة، وتقديم نفسك باعتبارك الشخص المسؤول عن هذا المشروع. وأتساءل عما إذا كانت هناك أوقات ينبغي على المرء أن يقوم بالأمر على هذا النحو فحسب؟

إيمي سو: أعتقد يا نيكول أن هذه الأوقات تمر علينا بشكل يومي، وأحث الأشخاص على القيام بالأمر هل يجب علي القيام بذلك؟ وعندما يشرع المرء في مشروع يعمل عليه، أرى أنه يلزمه أن يسأل نفسه: هل أعتبر هذا المشروع مجرد مجموعة من الأنشطة التي يتعين عليّ تنفيذها على الوجه الأكمل، أم أتوقف لبرهة للتفكير بشأنه على نحو مختلف؟ فإذا فكرت في هذه المهمة نفسها لكنني أضعها الآن على أفق يمتد إلى ثلاث سنوات، أو إذا فكرت في المخاطر التي تنطوي عليها، أو إذا فكرت في المعايير التنافسية... أعتقد أن هناك الكثير جداً مما يمكننا فعله كل يوم للإتيان بمستوى مختلف من التفكير الاستراتيجي في العمل الذي نقوم به وفي الطريقة التي نتواصل بها، وهل نؤطر أنفسنا على مستوى وظيفي أعلى بدرجة أكبر؟ وهكذا، أرى أن هناك الكثير من الإمكانيات المتاحة لنا جميعاً لإظهار قدر أكبر من روح القيادة في كل وقت، سواء أتاح لنا الآخرون الفرصة أو لم يتيحوها.

نيكول توريس: نعم. نمر جميعنا بأوقات تحيط بنا فيها الشكوك حيال قدراتنا، وفي هذه الحلقة فإننا نتحدث عن "متلازمة المحتال" (Imposter Syndrome) (وهي نمط نفسي يجعل الشخص يعتقد أنه لا يستحق النجاحات والإنجازات التي حققها مع أنه حققها بمجهوده وقدراته). لكن إذا كنت قائداً، وإذا كنت ترى نفسك قائداً وتشعر أن الأشخاص الآخرين يشككون في ذلك وأنهم يرون أنك تقدمت وظيفياً بسرعة أكبر مما ينبغي، ويعتبرونك شخصاً لا يزال بحاجة إلى تدريب تأهيلي، فالسؤال هنا هو: كيف تحافظ على شعورك بالثقة بأنك تستطيع القيادة وأن هؤلاء الأشخاص مخطئون بشأنك؟

ميريل ويلكنز: أحد الأشياء التي أرى أنها مفيدة للغاية، لاسيما عندما تتولى دوراً إدارياً للمرة الأولى وتبدأ قيادة فريق، يجب عليك منذ البداية وفي مرحلة مبكرة للغاية أن تُدرك ما يأمله الأشخاص الآخرون وما يتطلعون إليه فيما يتعلق بوضعك كقائد لهم، وكذلك فهم ما يمكن أن يمثل مخاوف بالنسبة إليهم. وتمنحك هذه القدرة على الإصغاء منذ البداية لمخاوف الآخرين ميزة إضافية من حيث القدرة ليس على أن تتخذ موقفاً دفاعياً ضدها، بل على أن تعمل على تبديدها. وكذلك معرفة طبيعة ما يتوقعه منك الآخرون لأنه كلما بدأت في الانسجام بشكل أسرع مع هذه التوقعات وقمت بتلبية بعضها وحققت بعض المكاسب السريعة، فإنك تبدأ بذلك في اكتساب مصداقيتك لدى الآخرين. واحذر بشدة من اتخاذ موقف دفاعي، لأنك إذا فعلت ذلك، ستنفّر عنك الجميع، أليس كذلك؟ ولا أعتقد أنك تود أن تكون في هذا الموقف.

إيمي غالو: ماذا لو لم تكن متأكداً من رغبتك في القيادة؟ وماذا لو كنت متردداً حيال تولى مزيد من المسؤولية؟ كيف تقرر ما إذا كانت القيادة في الواقع هي أمر تود القيام به؟

ميريل ويلكنز: أعتقد أن هذا هو الموقف الذي يجب عليك فيه أن تفكر بشأن ما تريد أن تكون عليه خلال السنوات القليلة المقبلة. ولا أعتقد أنه قرار يتعلق بكامل حياتنا، إذ إن بعض الأشخاص يعتبرونه قراراً يتعلق بمسيرة حياتهم برمتها. ومن ناحيتي، فأنا أرى أن ينظر المرء إلى الأمور وفق أفق يمتد من ثلاث سنوات إلى خمس سنوات، وتبدو لي فترة خمس سنوات وقتاً طويلاً فعلاً، لذا، أركز على أن هذا القرار يتعلق بالسنوات القليلة المقبلة وليس ببقية حياتي. ومن وجهة نظري، أعتقد أن أحد أفضل الطرق التي يمكنك استخدامها تتمثل في استشراف المستقبل، بأن تسأل نفسك: ما الفرص التي يمكن أن تكون متاحة لي في غضون خمس سنوات؟ وما هي السيناريوهات المختلفة لاغتنام هذه الفرص؟ وما أفضل هذه الفرص من حيث توافقها مع ما أريده؟ فالأمر الذي لا تريده أن يحدث لك هو أن تقول لنفسك: لا أريد أن أتبع هذا السيناريو بدافع الخوف. وهذه طريقة مختلفة للغاية في اختيار عدم قبول أحد السيناريوهات. وأتذكر أنني في مرحلة مبكرة من حياتي المهنية قد أدركت أنني على وشك أن أتبوأ منصباً لأكون شريكة في شركة استشارية. وفي حين أنني كنت أؤمن بقدرتي على القيام بذلك، إلا أن السؤال الذي كان يراودني هو: هل أرغب في هذا المنصب؟ فهناك فرق كبير بين القدرة على تبوؤ وظيفة وبين الرغبة في ذلك. وبناء على ذلك، أعتقد أن السؤال الأول الذي يجب على المرء طرحه على نفسه هو: هل ترى أنك تستطيع القيام بهذه الوظيفة؟ والسؤال الثاني يتمثل في: هل ترغب في تولي هذه الوظيفة؟ وبالنسبة لي، في حين أنني كنت أؤمن بقدرتي على القيام بمسؤوليات ذلك المنصب، إلا أنني - بعد سبر أغوار ذاتي والتحدث إلى الآخرين والنظر إلى الأشخاص الذين يتقدمون عليّ في السلم الوظيفي، وحتى أولئك الذين أكنّ لهم الإعجاب - أدركت أن ذلك المنصب ليس ما أرغب به. وكان السبب الكامن وراء عدم رغبتي في تولي ذلك المنصب يتمثل في أنه لم يكن يمثل لي الطريقة التي أود بها أن هل يجب علي القيام بذلك؟ وهكذا، فإن التحلي بالقدرة على التفكير المدروس بشأن هذين السؤالين المتمثلين في: "هل أرى أنني أستطيع القيام بهذه الوظيفة؟ وهل أرغب في تولي هذه الوظيفة؟" يعتبر من الأهمية بمكان.

إيمي غالو: صحيح.

إيمي سو: أعتقد أنه فيما يتعلق بسؤال "هل أرغب في تولي هذه الوظيفة؟"، يوجد الكثير من الأشخاص الذين ينتهي بهم الأمر إلى الإجابة عن هذا السؤال بأنه ينبغي لهم تولي هذه الوظيفة، إذ إن النجاح المهني في هذه الوظيفة يمنحهم مستوى قيادياً ويجعلهم مدراء يعمل تحتهم الكثير من الموظفين، وما دام هذا الدور الوظيفي ينمو ويتطور، فسيعتبرون ذلك نجاحاً لهم. لذا، فيما يتعلق بالنقطة التي أثارتها ميريل بشأن هل أود القيام بهذه الوظيفة؟ وهل لهذه الوظيفة أهمية للمرحلة المقبلة من حياتي؟، فقد تعمل معي زميلة كانت تقود فريقاً مكوناً من 50 موظفاً ومؤسسة من 50 موظفاً، وقد فكرت بشأن السنوات الأربع المقبلة من حياتها، إذ إن طفليها الاثنين يدرسان في المدرسة الثانوية، وذهبت إلى مديرها وقالت له: "على مدى السنوات الأربع المقبلة، أريد أن أقضي وقتاً أطول في المنزل، إذ أشعر أنني أتغيب عن بعض العمل الذي يجب عليّ أداؤه يومياً لأنني أتولى في الحقيقة رعاية أشخاص آخرين". وهكذا، عادت لأداء دور الموظفة العادية مرة أخرى. وهذا ما كان يصلح لها في ذلك الوقت. فهل تعتبر، إذاً، ذات طابع قيادي أقل درجة؟ الإجابة هي: لا، أعتقد أنها لم تكن سوى امرأة مرتبطة للغاية بما تعنيه لها هذه المرحلة المقبلة من حياتها والعمل الذي يناسبها ويناسب عائلتها.

إيمي غالو: ويروق لي ذلك لأنني أعتقد أننا غالباً ما تعترينا هذه الفكرة المتمثلة في أن القيادة صعود مباشر ولا يفعل المرء شيئاً سوى اكتساب المزيد من المهارات والقيام بالمزيد من المبادرات وإدارة المزيد من الموظفين، وأن هذه هي الطريقة الوحيدة للتطور. وتعجبني حقيقة أن شخصيتها القيادية لا تعتبر أقل درجة بسبب الخطوة التي اتخذتها، بل إنها تخلت فحسب عن هذه المسؤوليات المحددة.

إيمي سو: صحيح.

نيكول توريس: شكراً لكما، إيمي وميريل، على المشاركة معنا في هذه الحلقة. فقد كانت المعلومات التي قدمتماها قيّمة للغاية.

إيمي سو: شكراً جزيلاً لك على استضافتنا.

ميريل ويلكنز: شكراً لكم. كانت حلقة رائعة. شكراً لك على استضافتنا.

إيمي بيرنستين: حسناً، ما الذي يعنيه أن ينظر إليك الآخرون باعتبارك قائداً؟

نيكول توريس: أعتقد أنه مصطلح نقوله بشكل عشوائي، كأن نقول إن بعض الأشخاص قادة، ومثل أن أفكر ببعض الأشخاص الذين عادة ما يشار إليهم باعتبارهم قادة وبأشخاص آخرين لم أرَ أحداً قط يعتبرهم قادة، على الرغم من أن العمل الفعلي الذي يقومون به يتضمن الكثير من الجوانب الإدارية والقيادية.

إيمي بيرنستين: لا أعتقد أنك تتحدثين عن نفسك فقط...

نيكول توريس: نعم، نعم.

إيمي بيرنستين: أعتقد أنك تتحدثين بشكل أكثر شمولية، لكن ربما يفاجئك العدد الكبير من الأشخاص الذين ينظرون إلى الأشخاص الذين تتحدثين عنهم، والذين لا يمتلكون السلطة الرسمية، باعتبارهم قادة.

نيكول توريس: نعم.

إيمي بيرنستين: ولهذا السبب يستمرون في اللجوء إليهم لأخذ زمام المبادرات الجديدة. هذا ما يسمى أن ينظر إليك القادة باعتبارك قائداً. هل يجب علي القيام بذلك؟

نيكول توريس: صحيح.

إيمي غالو: وحسب تجربتي، فقد كنت إما أقوم بتولي القيادة قبل أن يتقبل الأشخاص ذلك بشكل رسمي، وكنت أبادر بها فحسب على أمل أن يتم تدارك الأمر، أو أن ألاحظ طريقة بعد فوات الأوان ويكون شعوري حينها "كانت تلك فرصة كان ينبغي أن أبدي فيها روحاً قيادية وتعاملت مع نفسي فيها باعتباري تابعة لا قائدة".

إيمي بيرنستين: أتعلمين، أنا ألاحظ الروح القيادية عند غيابها، عندما يفشل شخص كنت أتوقع منه أن يتولى إدارة مشروع - ولا يجب علينا الدخول في إطار الفرق بين الإدارة والقيادة - لكن لنقل عندما يفشل شخص كنت أتوقع منه قيادة مشروع في تولي زمام الأمور، ويتبدى ذلك في طلبه للتوجيه بشأن جميع القرارات البسيطة التي كنت أثق في أنه سيتخذها من تلقاء نفسه.

إيمي غالو: أو توانيه لشعوره بأنه أنجز الأمر الفلاني بنفسه، أو جلوسه مكتوف الأيدي وانتظاره للفريق لدفع الأمور قدماً بدلاً من تولي زمام القيادة وإبداء السيطرة وتحديد الخطوة التالية وتوضيح ما يتطلب الأمر منهم القيام به.

إيمي بيرنستين: نعم، تلك فكرة ذكية حقاً لأن الطريقة الأخرى رأيتها تتبدى في شخص أسندت إليه مسؤولية أحد المشاريع وكان يعتقد أن الطريقة الصحيحة لاتخاذ القرارات تتمثل في أخذ آراء المجموعة بأكملها بدلاً من اتخاذ القرار بنفسه. فالمرء يوضع، بشكل عام، في موضع المسؤولية عن مشروع ما لأن الآخرين يثقون في حسن تقديره للأمور، هل يجب علي القيام بذلك؟

نيكول توريس: نعم.

إيمي بيرنستين: ولثقة الآخرين في قدرتها على استخلاص جميع المعلومات والأفكار التي يجب أن تستخلصها لاتخاذ القرار الأفضل.

إيمي غالو: نعم.

نيكول توريس: وعلى ذكر اتخاذ القرارات ومدى ثقة الأشخاص في القرارات التي تتخذها، أرى أن الأشياء التي تؤكد لي أن الأشخاص يعتبرونني قائداً تتمثل في إصغائهم لآرائي واحترامهم للقرارات التي أتخذها، أو في وجود الكثير من التردد من جانبهم حيال قدراتي القيادية. مثلاً، هل هناك عدم ثقة في أحكامي؟ هل هناك الكثير من التشكيك بشأن ما أحاول أن أطرحه؟

إيمي بيرنستين: وأعتقد أن هذا يوصلنا إلى السبب وراء صعوبة الأمر غالباً بالنسبة إلى النساء في تولي الأدوار القيادية لأنه من الصعب أن يصغي إلينا الرجال نحن النساء في بعض الأحيان.

نيكول توريس: نعم.

إيمي غالو: صحيح. وكذلك، فإننا نعرف من خلال الكثير من الدراسات بأنه عندما نفكر في القادة، فإننا نفكر في الرجال. وهكذا، هناك نوع من العقبة الإضافية بالنسبة إلى النساء لتحقيق هذا التحول بالقيام بجميع الأشياء التي نتحدث عنها وكذلك التحدي المتمثل في النوع الاجتماعي الذي نفكر به عندما نفكر في القيادة.

إيمي بيرنستين: دون إعطاء انطباع بأنني شخص شرير.

نيكول توريس: صحيح. صحيح.

إيمي غالو: صحيح. هذا ليس ما تعنيه القيادة بالضبط. لكنني بعد أن كتبت كتاباً عن النزاعات في مكان العمل، بدأت في التحدث إلى الأشخاص بشأن إجراء مناقشات حول الكتاب، ولم أكن أنظر إلى نفسي باعتباري خبيرة. وأرى أن قدراً كبيراً من القيادة يتعلق بامتلاك الدراية الفنية وأن يكون المرء شخصاً يتطلع إليه الآخرون بحثاً عن الأفكار أو حسن تقدير الأمور، كما قلتِ يا إيمي بيرنستين. ولديّ، في الواقع، حيلة حيث كتبت على قصاصة ملحوظات ورقية "أنا خبيرة"، ووضعتها فوق كمبيوتري. وفي أي وقت أقدِم فيه على اتخاذ قرار ويجب علي أن أتذكر أنني أتبوأ موقع المسؤولية، أعتقد أن هذه الحيلة يمكن أن تجدي نفعاً، أليس كذلك؟ فكروا في قصاصة ملحوظات ورقية صغيرة واكتبوا عليها: "أنا قائد". ولا يجب أن تضعها على مكتبك، لكنني أعتقد أن هذا التذكير اللطيف ذو فائدة عظيمة.

إيمي بيرنستين: حسناً، انتظار أخذ الإذن من شخص آخر...

إيمي غالو: صحيح.

إيمي بيرنستين: لن يوصلك إلى مبتغاك، هل يجب علي القيام بذلك؟

إيمي غالو: نعم.

نيكول توريس: صحيح.

إيمي غالو: ويجب عليك تقبّل الأمر. وأتذكر في الواقع اليوم الذي أخذت فيه القصاصة الورقية وألقيتها لأنني كنت أشعر أنني لم أعد بحاجة إليها.

إيمي بيرنستين: فقد بلغت المستوى الذي كنت أتطلع إليه.

نيكول توريس: أصبحت الفكرة في داخلك.

إيمي غالو: نعم. أصبحتِ تؤمنين بها.

إيمي بيرنستين: لقد تيقنت من قدراتي ولم أعد مترددة حيالها.

إيمي غالو: صحيح. أتذكر خلال الفترة التي كنت أقدم فيها استشارات أنه كان يصيبني الملل أحياناً في الاجتماعات مع العملاء، وكانت إحدى الطرق التي أحتال بها على نفسي لأكون أكثر انخراطاً معهم تتمثل في التصرف كما لو كنت في موضع المسؤولية وماذا يمكن أن أقول في هذه اللحظة؟

إيمي بيرنستين: أريد أن أجرب هذه الحيلة.

إيمي غالو: وإذا نجح الأمر، فما الذي يجدر أن أقوله الآن؟ ما السبيل إلى توجيه ذلك؟ ما الذي سأفعله؟ وأعتقد أن هذه الحيلة قد غيرت فعلاً الطريقة التي كان يُنظر بها إليّ لأن أفكاري كانت أكثر تعمقاً أو أكثر فائدة. وشعرت أنني كنت في دور قيادي بالمقارنة مع دور يقدم مساهمات فحسب.

إيمي بيرنستين: نعم. لأنك قد خططت للأمر مسبقاً.

إيمي غالو: صحيح.

إيمي بيرنستين: وكنتِ تحاولين بالفعل توجيه مسارك المهني...

إيمي غالو: نعم.

إيمي بيرنستين: بدلاً من الجلوس مكتوفة الأيدي إزاءه.

إيمي غالو: نعم.

نيكول توريس: هل واجهتكِ أي معوقات في القيام بذلك، مثل المعوقات المتمثلة في أن يعتبر الأشخاص ما تقومين به محاولة منك للاستيلاء على أشياء يملكها أشخاص آخرون؟

إيمي بيرنستين: لا، ليس تماماً. أعتقد أنني كنت أقوم بالأمر بطريقة تنطوي، جزئياً، على قدر من الذكاء العاطفي، فلم أكن مثلاً أبادر كل دقيقتين باقتراح أمر ما على الفريق. بل كنت أتحيّن الوقت المناسب وأراقب ردود الفعل التي يبديها الآخرون. وفي بعض الأحيان، يمكن أن يتمثل الأمر في إبداء اهتمامي بالمراحل اللاحقة من مشروع ما، كأن أقول وأنا أستغل سيارة الأجرة في طريقي إلى مكان العمل "أتعلم، كان رأيي خلال الاجتماع هو كذا وكذا وكذا". وفي أحيان أخرى، لم يكن الأمر يتمثل حتى في إبداء رأيي بصورة علنية، بل يمكن أن يتمثل فحسب في تفكيري بشأن ما كان يمكن أن أفعله. وقد شكل ذلك حيلة بالفعل لحملي على التوقف عن الشعور بالملل، بل إنه هيأني فعلاً بدرجة أكبر لأكون قائدة. وقد حصلت على ترقية بعد فترة وجيزة.

إيمي بيرنستين: لكنك أيضاً لم يكن يساورك القلق حيال رأي زملائك الآخرين لأنك كنت تحاولين ألا تكوني متعجرفة وكنت تركزين على ما يمكنك السيطرة عليه، والذي كان يتمثل في المسلك الذي تضفينه على الأمر، وعلى انفتاحك على الآخرين.

إيمي غالو: حسناً، كان مما ساعدني أيضاً أنني لم أكن أحاول إثبات نفسي، بل كنت أحاول أن أفعل شيئاً مختلفاً تماماً، وفي غضون ذلك حدث أن أثبتّ نفسي.

إيمي بيرنستين: لكنني أرى أن الأشخاص في بعض الأحيان يتحفظون، وغالباً ما تكون النساء متحفظات لأنهن يخشين أن يبدين لحوحات للغاية.

إيمي غالو: نعم.

إيمي بيرنستين: وهن بذلك يعرقلن حياتهن المهنية. وفي معظم الوقت، عندما نفشل في الظهور بصفتنا قادة، أرى أن السبب وراء ذلك يعود إلى أننا نمعن في كبح جماح أنفسنا.

نيكول توريس: لكن في بعض الأحيان، يعتبر الخوف من أن يُنظر إليك باعتبارك شخصاً لحوحاً خوفاً مشروعاً، مثلاً، إذا كنت لحوحاً لتحقيق بعض الأشياء، يمكن أن يُنظر إليك باعتبارك عدوانياً للغاية وغير منسجم مع الآخرين.

إيمي بيرنستين: لكن إذا كنت لحوحاً لتحقيق أشياء لأسباب وجيهة، فلمَ عساك تبالي؟

نيكول توريس: نعم.

إيمي غالو: حسناً، فيما يتعلق بوجهة نظرك يا نيكول، أرى أن ما نفهمه من الأبحاث يتمثل في أن النساء توضع أمامهن العراقيل عندما يبدين لحوحات حيال أشياء تخصهن. وعندما يكن يضغطن نيابة عن الجماعة، كأن يحاولن تعزيز المبادرات القائمة ومساعدة الفريق وتحقيق هدف المؤسسة، فإننا نسمح للنساء، في الغالب، بتولي القيادة بدرجة أكبر قليلاً. وبالنسبة إليّ شخصياً، أشعر بالتفاعل بقدر أكبر عندما أقوم بذلك وعندما يكون ما أقوم به يهم الفريق ككل وليس شيئاً يخصني فحسب.

إيمي بيرنستين: نعم، من السهل للغاية الدفاع عن مصلحة الفريق أو المشروع.

نيكول توريس: نعم.

إيمي غالو: ألا يمكن أن نكون جميعاً أفضل حالاً إذا كان الجميع، وليس النساء فحسب، يدافعون نيابة عن مصلحة الجماعة وليس عن مصلحة أنفسهم؟

إيمي بيرنستين: يا إلهي! ما الذي يمكننا فعله؟

إيمي غالو: لكن يا نيكول أنت (بصفتك امرأة) التي تعتبر أمام هذا المنعطف الذي تمرين به، وقد تحدثنا بشأن ذلك مع ميريل وإيمي سو واعتبرنا أنه نوع من المخاض الشاق لتحقيق التطور. فما هو شعورك حياله في هذا الوقت؟

نيكول توريس: نعم. لقد كنت أفكر كثيراً حيال هذا الأمر. وأعتقد أن هذا صحيح، فهي مرحلة تطور شاقة تمثل جزءاً من اضطراري، مثلاً، إلى التعامل مع نفسي والتأكد أنني لا أعرقل ذاتي فيما يتعلق بالنظر إلى نفسي باعتباري قائدة والتمتع بالثقة في القدرة على القيادة، لكنني في الوقت نفسه كنت أتساءل في هذه المقابلة التي أجريناها معهما: ماذا بشأن جميع الموظفين الآخرين؟ فحتى إذا كنت أعتبر نفسي قائدة وأعلم أنني أتولى دوراً قيادياً، ماذا بشأن الآخرين من حولي وتصوراتهم إزائي وكيف ينظرون إليّ، فهذا الأمر له أهميته فعلاً فيما يتعلق بقدرتي على أن أكون قائدة وكذلك قدرتي على النظر إلى نفسي باعتباري قائدة. وإحدى تجاربي في إدراك الأهمية البالغة لمنظور الموظفين الآخرين تتمثل في أنني كنت أتولى قيادة مشروع، أو كنت أعتقد أنني أتولى قيادة مشروع، وعندما كنا نتحدث بشأن الأفكار في أحد الاجتماعات، قلت شيئاً وأبدى أحد الأشخاص عدم قبوله لفكرتي وأخبرني أنني كنت عصبية.

إيمي بيرنستين: ماذا؟

إيمي غالو: يا إلهي!

نيكول توريس: وكان الأمر على مرأى من جميع الحاضرين. أعتُبرتُ عصبية على الرغم من أنني كنت أدافع عن فكرة لمصلحة هذا المشروع الكبير.

إيمي بيرنستين: حسناً، هذا تصرف بغيض.

نيكول توريس: نعم، بغيض تماماً. لكن كان ما يدور في ذهني أنني أنا قائدة هذا المشروع وكنت أعتقد أن هذا الأمر واضح. لكنني أدركت بعد ذلك أنه بعد هذا التصريح فربما لم يكن واضحاً للغاية.

إيمي بيرنستين: هل كان بقية أعضاء الفريق، قبل هذا الاجتماع، على علم بأنك القائدة؟

نيكول توريس: ليس تماماً.

إيمي بيرنستين: نعم.

إيمي غالو: لكنني أعتقد أن ذلك يحدث كثيراً.

إيمي بيرنستين: نعم، لكنه ليس أمراً جيداً.

إيمي غالو: لا، ليس جيداً، لكنه يحدث كثيراً. وأعتقد أنه تمر بنا الكثير من الأوقات التي يجب علينا فيها أن نتولى القيادة من خلال هذا الغموض في الرد على أمل تلقي ردود فعل أقل شراسة، هل يجب علي القيام بذلك؟ ولا يمكننا أن نسمح للحظات من هذا النوع بردعنا عن تولي القيادة.

نيكول توريس: نعم.

إيمي غالو: لأن مثل هذه التصرفات مقيتة أساساً. هذا ما أود قوله.

إيمي بيرنستين: نعم، وهنا تكمن المشكلة. فعندما يقوم شخص بمثل هذا التصرف، يجب عليك أن تفكري فيه. فهجومه عليك تصرف خاطئ تماماً.

إيمي غالو: صحيح.

نيكول توريس: هناك بعض الأشياء فحسب التي يمكنك السيطرة عليها.

إيمي بيرنستين: بالضبط.

إيمي غالو: بالضبط. إذاً، ما الذي كان يجدر بنيكول أن تقوله في تلك اللحظة لكي يُنظر إليها باعتبارها قائدة، عندما يقول لها أحد الأشخاص شيئاً كهذا؟ ما نوع التفكير القيادي الذي كان يجب أن تُبديه في مثل هذا الموقف؟

إيمي بيرنستين: هذا سؤال وجيه. أولاً، أعتقد أن من الخطأ الاسترسال مع هذا الشخص.

إيمي غالو: نعم.

نيكول توريس: يستصوب بالمرء أن يترك النقاش معه ويغادر المكان.

إيمي غالو: نعم، يمكنك المغادرة في مثل هذا الموقف.

إيمي بيرنستين: أو يمكنك أن تحاولي نزع فتيل التوتر باستخدام روح الدعابة.

إيمي غالو: صحيح.

إيمي بيرنستين: فقط أوضحي له أنك أخذت ملاحظته بعين الاعتبار، والأمر الأهم أن توضحي أنك ستفكرين بهذا السلوك الذي بدا منك.

إيمي غالو: نعم. فالأمر يتعلق بما إذا كان ينتقدني في شخصي أم ينتقد فكرتي، لأنني كنت أعتقد بأن نطاق حديثنا هو الأفكار.

إيمي بيرنستين: نعم. أو يمكنك الانتقال إلى مستوى بناء من النقاش، أو شيء من هذا القبيل.

نيكول توريس: نعم.

إيمي بيرنستين: وثمة طريقة لتوبيخ هذا الشخص على ما قاله دون التعبير عن هذا التوبيخ صراحة. وبالطبع، من السهل للغاية أن أقول أنني بالتأكيد ليس لي يد في هذا الموقف، لكن يجب عليّ التحدث بعد ذلك مع هذا الشخص حول ما قاله.

إيمي غالو: نعم.

نيكول توريس: نعم.

إيمي بيرنستين: يمكن أن تتحدثي معه حول ما قاله إذا كنتِ مطمئنة تماماً للحديث معه.

نيكول توريس: نعم. فقد كان هناك أمر تمنيت لو أنني قمت به، وهو التحدث مع هذا الشخص بعد ذلك وإخباره أن ما قاله لم يكن لطيفاً ولا مستساغاً بالنسبة لي وبالنسبة للأشخاص الآخرين الذين سمعوه. لا أدري ما إذا كنتِ تقصدين أمراً كهذا.

إيمي بيرنستين: نعم.

نيكول توريس: وذلك بدلاً من العودة إلى المنزل وإخبار زوجي بشأنه والشكوى منه وإخبار أصدقائي بأن أقول لهم: أتصدّقون أن هذا ما جرى لي؟ والآن، بتطرقنا إلى هذا الموضوع في هذا البرنامج، أعتقد أنه كانت هناك طرق للتعامل مع الأمر.

إيمي بيرنستين: حسناً، لو كان هذا الموقف قد حدث لك بعد سنوات عديدة من وقت حدوثه لكان بإمكانك أن تنجحي في التعامل معه.

نيكول توريس: نعم، تماماً.

إيمي غالو: لأنه من الواضح أننا نجحنا في التعامل مع مثل هذه المواقف.

إيمي بيرنستين: نعم، صحيح. بوسعي أن أتذكر كل تعليقات الازدراء التي تلقيتها عندما حصلت على ترقيتي، مثلاً عندما أتى إليّ أحدهم وقال لي: لماذا حصلتِ على الترقية برأيك؟ كان ذلك قبل نحو ثلاثين عاماً.

إيمي غالو: نعم، هذه الأشياء تبقى في ذاكرتنا.

إيمي بيرنستين: نعم. نعم. والغريب في الأمر أن هذا الشخص أرسل لي طلب صداقة على موقع "فيسبوك"، ولا يزال طلبه معلقاً!

إيمي غالو: أنتِ لا تحملين له ضغينة.

إيمي بيرنستين: لا، مطلقاً.

إيمي غالو: الفكرة هي أنه يجدر بك أن تنظر إليّ بصفتي قائدة عندما أريد أن يُنظر إليّ باعتباري قائدة، وإلا فلن أقبل طلب الصداقة الذي ترسله لي على موقع "فيسبوك".

إيمي بيرنستين: نعم. والرسالة له في ذلك مفادها: انظر من حصل على الترقية الآن؟

نيكول توريس: لم نتحدث عن هذا الأمر، لكن تطرقكما إليه يدفعني إلى التفكير فيه. ماذا لو أنك كنتِ، مثلاً، قيادية كبيرة، أو أياً يكن منصبك مثل قيادية من المستوى المتوسط، ويوجد قادة آخرون في الشركة كذلك، ويتعين عليكم جميعاً العمل معاً، ويتمثل الأمر بينكم في مَن سيكسب؟ ماذا لو نشأ بينكم نزاع من هذا النوع؟ هل سبق لكما أن مررتما بموقف كهذا؟

إيمي بيرنستين: لكنك لا تتعاملين مع الأمر على أنه حالة نزاع. فعندما أواجه موقفاً مثل هذا، فأحد المسائل التي نتحدث عنها أو سأطرحها في هذا الموقف، تتمثل في مناقشة الدور الذي يقوم به كل شخص منا. إذ يجب إجراء مثل هذه المناقشة في بداية المشروع، لتحديد الأدوار والمسؤوليات. لأنه عندما لا تكون هذه الأدوار واضحة، فلن يفلح الفريق ككل في تحقيق أي شيء. والأمر الذي أفكر به هو كيفية التعامل، مثلاً، مع الاجتماع المقبل في ظل موقف ليس من الواضح فيه أنك تعتبرين القائدة. ربما تفتتحين الاجتماع بأن تقولي: طلب مني الرئيس تنظيم هذا الفريق للقيام بالأمر الفلاني والأمر الفلاني، وإليكم ملخص ما قاله لي. لذا، دعونا نتحدث عن كيفية تحقيق هذه الأشياء معاً. وأوضحي أنكِ تتولين القيادة لأن المسؤولية تقع على عاتقك.

نيكول توريس: نعم.

إيمي غالو: أرى أن الطريقة الصائبة تتمثل في إرساء حقيقة أنكِ القائدة مسبقاً، سواء كان ذلك بشكل صريح مثلما قلتِ أو بتولي مسؤولية إدارة الاجتماع فحسب، مثلاً أن تقولي: "حسناً، هذا هو موقفنا الآن، وهدفنا هو القيام بكذا، فهل الجميع متفقون حيال ذلك؟ عظيم، لديّ بعض الأفكار، وأود أن أسمع بعض الأفكار من الفريق". أي المبادرة بنوع من السيطرة على تلك اللحظة والقيام بدور المنسق.

إيمي بيرنستين: أعتقد أن ذلك يمثل نهجاً رائعاً، خاصة إذا كنتِ مستعدة للقيام بذلك. لأن قدراً كبيراً من القيادة في مكان العمل يتمثل في القيادة من خلال التأثير دون امتلاك سلطة رسمية، لا سيما في هذا العصر الحديث وقد بلغنا عام 2020.

إيمي غالو: صحيح.

إيمي بيرنستين: نحن جميعاً نقوم بذلك، هل يجب علي القيام بذلك؟ وهكذا، يجب أن تتمتع بالقدرة على إثبات مهاراتك القيادية، وأنك الشخص الذي أمعن التفكير حيال هذا المشروع وحيال الطريقة التي سيُدار بها مساره.

نيكول توريس: نعم.

إيمي غالو: صحيح.

نيكول توريس: إحدى أكثر النصائح شيوعاً التي أتلقاها باستمرار تتمثل عدم طلب الإذن للاضطلاع بمسؤولية القيادة.

إيمي بيرنستين: يا إلهي! يجب عليك ألا تطلب الإذن للقيام بذلك.

نيكول توريس: إذا كنت ترى نفسك قائداً وتريد أن تتولى قيادة مشروع ما، يجدر بك، إذاً، أن تبادر وتتولى المسؤولية عنه وتبدأ في ممارسة القيادة. وقد قدمت لي إحدى زميلاتي نصيحة سديدة عندما كنت أتحدث معها ذات مرة، لأنني كنت أقول لها إنني جربت هذه الطريقة ولم تنجح ولا أستطيع السيطرة على أحد الأمور، فكان ردها: ما المانع؟ فقلت لها: ربما تنقصني بعض المهارات التي يجب أن يتمتع بها القادة. حيث إن هناك بعض الجوانب في هذه المشاريع التي لا أحب القيام بها، ولا أشعر أنني منظمة للغاية، ولا أحب القيام بكل ما يتعلق بجوانب تنظيم الأفراد. فكان ردها أن القادة لا يتعين عليهم أن يقوموا بهذه الأشياء طوال الوقت، بل يمكن أن يفضي أسلوبك في القيادة إلى تفويض شخص آخر للقيام بجميع هذه الأشياء. وقد أبهرني ما قالته.

إيمي بيرنستين: نعم، أول ما يجب على القادة القيام به هو التفويض. كما أنه ما من أحد يجيد القيام بكل الأمور. يجب عليك أن تدركي ما تجيدين القيام به، والأشياء التي لا تودين القيام بها أو لا تجيدين فعلها، وكلاهما يمثلان الأمر نفسه في العادة. فإذا كان أحد الإجراءات لا يروق لك القيام به، فسيكون من دواعي سرورك وجود زميل لك ليتولى القيام بذلك الإجراء في الحال لبراعته في التفكير بشأنه.

إيمي غالو: نعم. وأعتقد أن هذه نقطة مهمة، فوضعك بصفتك قائدة لا يعني أنك تتمتعين بجميع المهارات بالفعل.

إيمي بيرنستين: صحيح.

إيمي غالو: أو أنه يروق لك القيام بجميع الأمور، فلا ضير أن تكوني مترددة بشأن الكثير من جوانب المشروع الذي تتولين قيادته.

إيمي بيرنستين: حسناً، أحد الأمور التي تتعلق بالقيادة تتمثل في وجود الكثير من المحادثات الصعبة وأنك بصفتك القائدة لن تنالي رضا الجميع عما تفعلينه. ولن تكوني قائدة بارعة إذا كان كل ما تودين القيام به هو أن تنالي رضا الجميع.

إيمي غالو: حسناً، لم نتطرق إلى هذا الجانب مع موريل وإيمي سو، لكن هذا جانب في غاية الأهمية من جوانب القيادة، فأن يكون المرء قائداً سيعني ذلك تقبّله القيام بأمور تثير غضب بعض الأشخاص وتكون مدعاة لإحباطهم.

إيمي بيرنستين: نعم. فقد تعاملت مع موقف كهذا في المرة الأولى التي توليت فيها دوراً قيادياً رسمياً، حيث كنت أود أن أنال رضا الجميع عني لأتدبر سبل النجاح في هذا الدور القيادي. لأن جانباً كبيراً من الوظيفة التي حصلت على الترقية إليها كان يدور حول إحداث تغيير. وقد كان ذلك مدعاة لسخط الموظفين.

إيمي غالو: نعم، نعم. ولكي تتخذي جميع القرارات التي نتحدث عنها، وهي قرارات صعبة.

إيمي بيرنستين: نعم.

إيمي غالو: هل يجب علي القيام بذلك؟ القيام بأشياء لا يريدون القيام بها. ويجب عليك رفض بعض ما يطلبونه، ويجب عليك إحداث تغييرات في المؤسسة وفي وظائف الأشخاص. لذا، فهناك أشخاص سيتضررون ولا يسعك التركيز على أن تكوني محبوبة لدى الآخرين. أعتقد فعلاً أن هذه نقطة تحول هائلة.

إيمي بيرنستين: هي بالفعل هائلة. وكذلك، يجب عليك معرفة الكيفية التي تودين أن تظهري بها. فهذا الدور القيادي هو ما كنت ترمين إليه في الفترة السابقة. يجب عليك التفكير في الأمور المهمة فعلاً بالنسبة إليك. وربما تتمثل طريقة القيام بذلك في معرفة الجوانب التي تعجبك في القادة الذين يعجبونك. ما هي هذه الجوانب في الأشخاص الذين تعتبرينهم مثلك الأعلى، والتي تجعلك تضعينهم في هذه المكانة؟ هذه هي المحادثة التي يجب عليك أن تجريها مع نفسك. فالأمر يتطلب قدراً من التفكير والتحليل، ومن ثم قدراً من الالتزام. ففي بعض الأحيان، تكونين مضطرة إلى القيام بأشياء تكون مدعاة لشعورك بالضيق والانزعاج، لكنك تفعلينها لأنها تمثل التصرف الصحيح.

نيكول توريس: ما النصيحة التي يجب أن تضعها نصب عينيك، إذاً، عندما تفعل هذه الأشياء وتجد عراقيل من الآخرين؟ كيف السبيل لعدم تزعزع ثقتك عندما تضطر إلى اتخاذ القرارات الصعبة إذا كان الأشخاص الآخرون يشككون في قدراتك وأحكامك بشأن هذه القرارات؟

إيمي بيرنستين: تذكري أنه بسبب أن قيادتك لمشروع، لا تعني أنه يتعين عليك اتخاذ جميع القرارات بنفسك. فأنتِ تلتمسين مساهمات من مختلف الأشخاص، لأنك تريدين التحلي بالثقة في القرار الذي تتخذينه. وهناك الكثير من القرارات التي يتخذها المرء في الدور القيادي الذي يتبوأه، والتي يمكن أن تتخذ بطريقة أو بأخرى. وأعتقد أن من شأن الشفافية أن تساعد كثيراً في ذلك، كأن يوضح لأعضاء الفريق الخيارات المتاحة أمامهم، مثلاً، ورأيه باختيار أحد الخيارات، وسبب اختياره لهذا الخيار، وتوضيح تفهمه لأسباب تحبيذ الآخرين للخيارات الأخرى، مع بيان أن الخيار الذي اتخذه سيكون كفيلاً بتحقيق المزيد مما يجب عليهم تحقيقه، شيء من هذا القبيل، والاعتراف بأن هذا الخيار لم يكن أمراً محسوماً. لأنه ما من قرار أسوأ بكثير من اتخاذ قرار دون المستوى المأمول.

إيمي غالو: وإذا قال لك الأشخاص الآخرون إن هذا الخيار لن ينجح وأنك تتخذ القرار الخاطئ، فاسألهم: لماذا؟ ما المخاطر التي ينطوي عليها؟ وكيف يمكننا الحد من هذه المخاطر؟ وما القرار الصائب في هذا الموقف لتحقيق النجاح الذي نبتغيه؟

إيمي بيرنستين: نعم. وهكذا، يكون بوسعك تحويل الاعتراضات إلى محادثة بناءة بدرجة أكبر. أعتقد أنكِ محقة تماماً يا إيمي.

نيكول توريس: نعم.

إيمي غالو: نعم. لأنه في بعض الأحيان تكون هذه الاعتراضات واقعية وتتعلق بمخاطر حقيقية، وهي طريقة مفيدة للتفكير بهذه المخاطر والقيام بما يمكنك لتفاديها. لكن، في المقابل، تكون هذه الاعتراضات، في بعض الأحيان، تشكيكية لأنهم يحاولون تقويضك. وبالتركيز على المضمون، عندما يحاولون تقويضك، أجد أن أفضل وسيلة للتعامل مع هذه الاعتراضات تتمثل في تجاوزها.

إيمي بيرنستين: التركيز على مضمونها والهدف منها. أنتِ محقة تماماً في ذلك.

نيكول توريس: سأستمع إلى هذه الحلقة في المرة المقبلة التي أدخل فيها إلى اجتماع.

إيمي غالو: وأعتقد أنكِ في الموقف الذي تكون فيه ثقتك موضع شك، يتمثل أفضل مسلك، من نواحٍ عدة، في الالتزام بالمسار ومعرفة أنك ستواجهين عراقيل ومعرفة أن الأشخاص لن يجعلوا أمر توليك القيادة سهلاً عليك ويساعدوك في القيام بدورك على أكمل وجه. لذا، سيتعين عليك تولي زمام الأمور واغتنام الفرصة.

نيكول توريس: صحيح.

إيمي غالو: ولن تجري الأمور دائماً على النحو الأفضل.

إيمي بيرنستين: لكن الأمر الآخر هو أنك تريدين أن يُنظر إليك باعتبارك منصفة ورصينة وملتزمة بأداء المهام على أكمل وجه وملتزمة تجاه الفريق. هذه الأمور ستكون ذات أثر أقوى من الحرص على أن تنالي رضا زيد وعبيد من الناس، أليس كذلك؟

إيمي غالو: ثمة فكرة سديدة أيضاً تتمثل في قيامك، بينما تشرعين في تولي هذا الدور القيادي، في كتابة نوع القائد الذي تودين أن تكوني عليه، والقيم التي تريدين أن ترسيها، لأنه سيكون بوسعك العودة إليها لاحقاً.

إيمي بيرنستين: نعم. كتابة ذلك على قصاصة الملاحظات الورقية التالية إلى جانب القصاصة التي تكتب عليها "أنا قائد"، أليس كذلك؟

إيمي غالو: صحيح. فالقيم التي تريدين أن ترسيها تتمثل في النزاهة والإنصاف والرصانة.

إيمي بيرنستين: أياً تكن القيم التي تريدينها أن تمثل ملامح توجهك، يمكن أن تكون هي القيم التي تكتبينها على قصاصة الملاحظات.

نيكول توريس: نعم. تروق لي هذه العملية. أشعر أن هذه الحلقة تحولت إلى جلسة توجيه بشأن الحياة المهنية.

إيمي غالو: نيكول تخضع لتحليل نفسي. يمكنك أن ترِي ذلك لكن...

نيكول توريس: مع توجيهاتي!

إيمي بيرنستين: مع الوجبات الخفيفة.

إيمي غالو: مع الوجبات الخفيفة. الخفيفة، دائماً.

نيكول توريس: إذاً، كانت هذه آخر حلقة من برنامجنا لهذا الموسم، لكننا سنعود مجدداً.

إيمي غالو: شكراً لجميع النساء اللائي ساهمن في هذا الموسم بأفكارهن وأسئلتهن وقصصهن ونتائج أبحاثهن ونصائحهن وتشجيعهن.

إيمي بيرنستين: ونحن في غاية الامتنان لفريق التحرير والإنتاج في برنامجنا لمساعدتنا في تحويل هذه المساهمات إلى حلقات. يتكون هذا الفريق من: أماندا كيرسي ومورين هوك وآدم باكولتز وروب إيكارت وماري دوي وإيريكا تراكسلر وكوري بروزناهان.

نيكول توريس: وبوسعكم الاستماع إلينا خلال الفترة التي سنتوقف فيها. إذ يمكنكم الاشتراك في نشرتنا الإخبارية "النساء في العمل" التي تصدر كل شهر، والتي تمثل وسيلة مفيدة في مواكبة ما ننشره بشأن النساء والقيادة على "هارفارد بزنس ريفيو".

إيمي غالو: إذا لم تشتركوا بعد في "هارفارد بزنس ريفيو"، نرجو أن تشتركوا فيها، لأن اشتراككم يمثل أفضل سبيل لدعم البرنامج وسيكون بمثابة هدية عطلة جميلة بالنسبة إلينا.

إيمي بيرنستين: نعم. إذاً، سنأخذ إجازة لعدة أسابيع ومن ثم نعود للتخطيط لموسم آخر من البرنامج. ونود أن نسمع منكم ما تريدون منا تغطيته في الموسم المقبل. يمكنكم مراسلتنا عبر البريد الإلكتروني على العنوان: [email protected] وحتى يحين الموسم المقبل، كنت معكم إيمي بيرنستين.

نيكول توريس: وكنت معكم أنا نيكول توريس.

إيمي غالو: وكنت معكم أنا إيمي غالو. شكراً لكم على الإصغاء.

المصادر:

كتاب "لماذا يصبح الأشخاص عديمو الكفاءة قادة؟" (Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders?)، الذي ألّفه توماس تشامورو بريموزيتش.

مقال "كيف تتعامل النساء مع أعراف القيادة القائمة على النوع الاجتماعي؟" (How Women Manage the Gendered Norms of Leadership)، الذي كتبه وي جان وآخرون.

مقال "لكي تكون موثوقاً، انظر إلى ما هو أبعد من ذاتك" (To Be Authentic, Look Beyond Yourself)، الذي اشتركت فيه تأليفه إيمي جين سو وميريل ويلكنز.

مقال "الغرور عدو القيادة الرشيدة" (Ego Is the Enemy of Good Leadership)، الذي كتبه راسموس هوغارد وجاكلين كارتر.

المقابلة المصورة بعنوان "تعزيز حضورك القيادي" (Improve Your Leadership Presence)، التي أجرتها "هارفارد بزنس ريفيو" مع ميريل ويلكنز.

يمكنكم الاشتراك كي تصلكم النشرة الشهرية للبرنامج الصوتي "النساء في العمل".

ويمكنكم مراسلتنا عبر البريد الإلكتروني: [email protected].

الشارة الموسيقية لهذا البرنامج هي مقطوعة "سيتي إن موشن" من تأليف مات هيل، وتقدمها شركة "أوديو نتورك".