هل تثق حقاً بفريق عملك وموظفيك؟

تنتشر كلمة "الثقة" في كل مكان. حاول أن تتذكر بدورك كم مرة استخدمتها مع فريقك في الشهر الماضي فقط. فماذا عن الثقة في فريق العمل؟

لو كانت لدي ثقة أكبر فيها، لكنت منحتها صلاحيات أكثر.
إن أحد أهداف إقامتنا في المعتكف هو بناء الثقة بين الموظفين.
من المهم أن تثق مجموعات أخرى في المؤسسة بفريقي.

بينما نذكر الثقة كثيراً، ماذا نعني بها حقاً عندما نستخدمها بمثل تلك العبارات؟ ولماذا يعتبر بناء الثقة أمراً مهماً للغاية؟ وماذا يمكننا أن نفعل كقادة لزيادة الثقة ضمن فرقنا؟

قد تكون محاولة معرفة السبب الجزء الأسهل من الإجابة، على اعتبار أن ثمة أدبيات كثيرة تحدثت عن الثقة وتأثيرها في زيادة مشاركة الموظفين وتناغم الفريق وتفويض القائد للآخرين.

أما عن ماذا وكيف، فيمكن أن تكون الثقة أمراً يصعب تحليله، على اعتبار أنها شعور داخلي بدلاً من اعتباره أمراً يقينياً. ويصعب هذا بدوره من قدرتنا على تحديد الأسباب التي تجعلنا نثق في شخص ما على حساب آخر، ويسهل علينا تصديق عدم وجود ما يمكننا فعله حيال ذلك. وعندما نفترض أن الثقة تعتمد بالكامل على سلوك الآخرين، بغض النظر عن استجاباتنا وتفاعلاتنا تجاه تلك السلوكيات، سينتهي المطاف بنا بالاستسلام إلى ذلك.

كيفية تعزيز الثقة في فريق العمل

ونحتاج في البداية إلى فهم كيفية عمل الثقة لكي نتمكن من إنشاء بيئات عمل يمكن فيها للثقة أن تزدهر حقاً: بمعنى آخر، الطرق المختلفة التي يمكن من خلالها منح الثقة وبناؤها وسحبها. ثم يمكننا بعد ذلك تعلم كيفية التصرف (والاستجابة) بطرق تساعد على تنمية الثقة، حتى في أكثر المواقف صعوبة. وصُممت الأسئلة التالية لمساعدتك على تحديد أنواع الثقة الأكثر شيوعاً بينك وبين فريقك. حاول إنجاز الخطوات المقترحة لتعزيز بعض المناطق التي قد تجدها ضعيفة. وربما تجد أنك تساعد موظفيك أيضاً في بناء قدراتهم وشخصياتهم خلال ذلك.

اقرأ أيضاً: هل تؤذي توقعاتك العالية فريقك؟

ثق في الأداء

تتناول الأسئلة الثلاثة الأولى للجوانب "الأصعب" في الثقة: العوامل المستندة إلى الأداء والتي لها تأثير كبير على طريقة تحقيقك أنت وفريقك للنتائج، واتخاذ القرارات، وعرضها أمام بقية الشركة.

1) كم أثق بأعضاء فريقي للمتابعة؟ وتتعلق الثقة هنا بالمهام الواجب إنجازها. أن تثق بشخص ما يعني أن تكون واثقاً من قدرته على إنجاز المسؤوليات المناطة به. رأيت فرقاً بأكملها تفشل وتراوح في مكانها فقط لانزعاجها، وعدم ثقتها، غير المعلن بأحد أفرادها. ويحدث هذا عادة عندما لا يقوم هذا الشخص بمحاسبة نفسه، ولا يقوم الآخرون بمحاسبته. ويمكن أن يحدث ذلك على أي مستوى، بغض النظر عن مسمى ذلك الشخص الوظيفي.

ويمكنك كشخص في منصب سلطة منع هذا. فإذا كنت ترغب في أن يكون لدى الأشخاص ثقة أكثر في بعضهم ومصداقية، وثقة أكثر فيك أنت نفسك، عليك تهيئة بيئة تشجع على التواصل المفتوح. وفيما يلي بعض الطرق للقيام بذلك:

اعقد اجتماعات فردية منتظمة. اطلب من أعضاء الفريق إحضار لوحة/ كتالوج لأعمالهم. ويضمن هذا إنفاق وقت على عناصر مهمة وليس أموراً ثانوية. وفي حال تخلفوا عن أداء مهامهم بطريقة قد تؤثر على الفريق بالكامل، شجعهم على إخبارك (من دون أن تؤنبهم). ويحتاج الناس إلى أن يشعروا بالأمان لكي يبلغوك بمشكلاتهم، وإلا فلن تكون قادراً على المساعدة في حلها. وقد يعني هذا أحياناً التخفيف من أعبائهم أو الطلب منهم إعادة تحديد أولياتهم. وأحياناً أخرى قد يعني إزالة العقبات التي تعوقهم.
كن منصفاً لدى تقديمك لملاحظاتك. ضع معايير تقييم أداء واضحة في بداية المشروع. وعند تقديمك لملاحظاتك خلال المقابلات الفردية، تأكد من قيامك بذلك بإنصاف بناءً على المعايير التي حددتها مسبقاً. سيعرف الجميع بهذه الطريقة ما هو متوقع منهم وسيتحملون مسؤولية أفعالهم.
تواصل مع أولئك الذين قد يعانون بصمت. قد يكون لديك أعضاء لا يشعرون بالراحة لإخبارك بمشكلة يصادفونها. وتشمل قائمة الدلائل التي تشير إلى مواجهة شخص ما وقتاً عصيباً: قلة التحفيز أو الإنتاجية أو الشعور بالضغط أو صعوبة التركيز.

2) كم أثق بأعضاء فريقي لإصدار حكم جيد؟ عندما تجد نفسك مصاباً بالاحتراق الوظيفي نتيجة الإفراط في المشاركة في مشاريع الآخرين أو لوجوب موافقتك على كل قرار، فهذا مؤشر على أنك بحاجة للعمل على قدرتك على منح الثقة للآخرين، إذ إنك تخلق قيوداً على عمل فريقك من خلال قلة ثقتك بهم، فضلاً عن أنك تخاطر في أن يفهموا ذلك على أنه "لا أثق في قيامكم بعمل جيد من دوني".

وثمة طرق عديدة يمكنك من خلالها تغيير نمط قيادتك لإعادة بناء الثقة في مواقف مثل هذا:

يزداد الحكم الجيد جودة بالتدريب. تحدث مع فريقك بعد كل قرار مهم متخذ، واشرح لهم المعايير الذاتية والموضوعية التي فكرت فيها والمخاطر والمقايضات التي قيّمتها واعتبارات أصحاب المصلحة. وسيتعلم الفريق بدوره كيف ولماذا اتخذت تلك الخيارات ويمنحهم فهماً أفضل لأولويات الشركة، ويوضح العوامل التي ترغب في أخذها في الاعتبار عند اتخاذ قرارات مماثلة مستقبلاً.
اعترف بأن الفشل سيحدث، وبأنه أمر طبيعي. فكر دائماً في الأخطاء التي ارتكبتها في حياتك المهنية سابقاً وكيف أوصلتك إلى القائد الذي أنت عليه اليوم، ثم امنح فريقك الفرصة ذاتها. دعهم يتألقون ويفشلون، وعندما يفشلون، ساعدهم على التعلّم بدل تأنيبهم. ويعني هذا السماح لهم باتخاذ قرارات كبيرة أو صعبة من تلقاء أنفسهم من وقت لآخر. وفوّضهم باتخاذ قرارات قليلة المخاطر، حيث يمكنك دائماً مساعدة الأشخاص بعد تحديد مجالات التحسين.
عندما يقوم أحد أعضاء الفريق باتخاذ قرار غير حكيم بالقدر الكافي من وجهة نظرك - كن فضولياً، وليس رافضاً. اسألهم أسئلة توجيهية للغوص عميقاً في تفكيرهم ولكي تفهم تفكيرهم أكثر، "ما الافتراضات أو المعايير التي اعتمد عليها تقييمك أو قرارك؟ ما هو إطار المخاطر الذي طبقته؟ كيف سيؤثر هذا على الميزانية أو التوقيت أو العمل الخاصة بمجموعة أخرى؟" وإذا لم يتمكن من الإجابة على هذه الأسئلة، فاطلب منه العودة إليك بمعلومات أو بيانات أكثر لدعم حجته. وفي النهاية، سيسمح لك هذا الحوار بتقييم قدرات الحكم الخاصة بأعضاء فريقك بشكل أكثر دقة ويقودكما إلى حل أفضل.

3) كم أثق بأعضاء الفريق لتمثيلي والمؤسسة؟ عادة ما ينبع قرارك بمنح الفريق قابلية رؤية أكبر، داخلياً وخارجياً، من مدى اعتقادك بأنهم سوف يلهمون الأشخاص الآخرين الثقة. ويشمل ذلك الظهور بحضور احترافي وإظهار الثقة والقدرة على التواصل مع الآخرين بفاعلية.

وإذا كنت متردداً في منح هذه الفرصة لبعض الموظفين، فكر في السبب. ففي نهاية المطاف، قد تتسبب قلة ثقتك فيهم في كبح نموهم وتحقيقهم لأقصى إمكاناتهم. حاول القيام بما يلي لبناء الثقة في هذا المجال:

ضع موظفيك على درب النجاح. لا يعرف الشخص في بعض الأحيان التوقعات التي تتوقعها مؤسسته منه فيما يتعلق بمشاركته المهنية مع الآخرين، الأمر الذي يجعل تقصيره أمراً متوقعاً. قم بتهيئة ذاك الموظف من خلال إنشاء مجموعة من المبادئ التي تحدد الطرق التي عليه أن يتفاعل بها مع باقي الموظفين داخل الشركة وخارجها. اشرح أهمية عمله وكيف سيتم توصيل ذلك للآخرين.
وفر فرص التدريب والتوجيه للمهتمين أو لأولئك الذين يُظهرون إمكانات مميزة. وتتمثل إحدى الطرق في دعوتهم مثلاً لمراقبة الاجتماعات التنفيذية أو لمساعدتك في عروضك التقديمية أو المشاركة فيها. وبينما تشاهد مهاراتهم تنمو، ستقوم ببناء ثقتهم، وأيضاً ستزيد من ثقتهم فيك كمعلم، وثقتك بهم كمؤدين.
كن واضحاً حول الشخص المسؤول عن عمليات التواصل المهمة. كلما زادت قابلية المؤسسة على رؤية فريقك، زادت فرصة عدم معرفة المسؤول عن عمليات التواصل. أخبر فريقك ما إذا كنت تفوضه بصلاحية إنشاء العلاقات بشكل كامل أم جزئي. وإذا لم تكن كذلك، فناقش أفضل الطرق لتحديد الحدود الفاصلة والمحافظة عليها. وبهذه الطريقة، يمكنك تمكين الأشخاص دون الشعور وكأنهم يتخطون حدودهم.

ثق في المبادئ

تتناول الأسئلة الثلاثة الثانية الجوانب "شخصية الطابع" من الثقة، بمعنى آخر، العوامل المستندة إلى المبادئ التي لها تأثير حقيقي على مشاركة فريقك ورضاهم، وكذلك النزاهة المتصورة لفريقك من قبل أولئك الذين يعملون معهم.

1) كم أثق بأعضاء فريقي لإعطائهم مستوى مناسب من قابلية التقدير؟ نظراً لأن مشاركة المعرفة و "المعرفة" هي وسيلة قوية للاتصال بالآخرين، فقد يكون من الصعب على الأشخاص معرفة أي المعلومات مفيدة ويجب مشاركتها وأيها يجب إبقاؤه سرياً. ويفسر ما سبق سبب خرق الناس للسرية في كثير من الأحيان.

لكن الثقة في هذا المجال مهمة للغاية. فعندما تبدأ في تكليف نفسك أعباء زائدة لعدم ثقتك في فريقك، فإنك تخاطر بمنع المعلومات التي من شأنها أن تساعدهم على أداء وظائفهم بشكل جيد، ويمكن أن يتأثر أدائهم نتيجة لذلك. وثمة بعض الأشياء التي يمكنك القيام بها لبناء أساس ثقة معهم:

ثقف فريقك. أخبرهم من اليوم الأول بأنه لا يجب مشاركة كل ما يتم مناقشته داخلياً مع أشخاص خارج الفريق، خاصةً المعلومات التي تحميها اتفاقيات عدم الإفصاح أو تلك التي تخلق تضارباً في المصالح مع طرف آخر أو عملاء رئيسين. وقدم لهم أمثلة لما تعنيه بالضبط حتى يتمكنوا من التعرف على المواقف الحساسة وتجنبها بسهولة. وإذا شاركت أمراً حساساً خلال الاجتماع ورغبت في إبقائه سرياً، فلا تفترض أن بإمكان الآخرين قراءة أفكارك، وعبر عن ذلك صراحة.
ضع القواعد الأساسية. دع أعضاء الفريق يعرفون في بداية جلسات الفريق بأن عليهم التعامل مع أي معلومات شخصية يتم مشاركتها باحترام. وستُظهر لفريقك من خلال تحديد هذه المعايير من البداية احترامك لخصوصيتهم وأخذها على محمل الجد. كما ستساعد في بناء ثقافة الثقة، وسيكون فريقك أكثر عرضة لتقدير خصوصية الآخرين والمؤسسة ككل عند الضرورة.
كن مرجعاً يمكن الوصول إليه. إذا لم يتمكن مرؤوسيك من معرفة المساحات الرمادية، خاصة في أوقات التغيير وعدم اليقين، فعليك أن تنصحهم بالرجوع إليك أو إلى الموارد البشرية للمشورة. ومن المهم أن يعرف الناس أنك متاح لدعمهم.

2) هل أثق بأعضاء فريقي فيما يتعلق باحترام السلامة النفسية للآخرين؟ يتم تدريب أدمغتنا على البحث باستمرار عن الأشخاص الذين يهددون شعورنا بالرفاه وتجنبهم. فعندما نتصور شخصاً ما يمثل "تهديداً"، فإننا إما نهاجم أو نتراجع، وعندما نتراجع، نخسر عدداً من المهارات الهامة مثل الاستماع أو طرح الأسئلة أو التعبير عن أفكارنا. ولهذا السبب من المهم للغاية الحفاظ على ثقافة الفريق الإيجابية. وإذا شعر الناس بعدم الأمان النفسي بسبب فرد واحد سيئ، فمن المحتمل ألا يحققوا أقصى إمكاناتهم.

وإذا كان فريقك يعاني من نقص في الأمان النفسي، قم بالخطوات التالية لإنشائه أو ترميمه:

ضع نموذج صراع صحي. عندما يكون هناك خلاف بينك وبين أحد أعضاء الفريق، سواء كان ذلك ضمن اجتماع فردي معه أو ضمن اجتماع أكبر، فعليك التعامل مع ذلك الصراع باحترام من خلال إعطاء الآخر مساحة للتعبير عن وجهة نظره. ومن المهم أن ترحب بالآراء المختلفة عن آرائك والاعتراف بها، حتى لو كان ذلك يعني الدخول في نقاش حضاري. ويُظهر قيامك بذلك لبقية فريقك أنه يمكن لهم مشاركة وجهات نظرهم المعارضة لك معك بلهجة ونهج بنّاء.
لا تتسامح مع التنمر. إذا شاهدت أحد أعضاء الفريق ينخرط في سلوك فظ وقح، من قبيل المقاطعة أو الاستهزاء أو السخرية أو الحط من شأن الآخرين أو استخدام لغة مهينة، فعليك معالجة ذلك فوراً. ولدى كل فريق تقريباً عملت معه، في مرحلة أو بأخرى، عضو سام يؤثر على الصداقة الحميمة وتعاون المجموعة. وبدلاً من تجنب المشكلة أو إجبار الجميع على تحمّل هذا الشخص، يجب عليك، بصفتك القائد، أن تحاسبهم على سلوكهم، حتى لو كانوا مؤدين أقوياء.
اخلق ثقافة التقدير. عزز نقاط قوة كل شخص ووجهات نظره وإسهاماته لصالح الفريق من خلال إعلان إنجازاته وما حققه وذلك في الاجتماعات أو أمام المجموعة. ويمكن للثقافة التي تركز فقط على ردود الفعل السلبية أو ما يفعله الناس بشكل خاطئ أن تترك فريقك يشعر بالإحباط أو الدفاعية.

3) كم أثق في النوايا والدوافع الأساسية لأعضاء فريقي؟ وفي النهاية، نحتاج إلى أن تعمل فرقنا على تحقيق أفضل ما في المؤسسة. قد يكون هذا أمراً صعباً، حيث تكون الدوافع الشخصية غالباً ما تلعب، وتقييمنا لها يمكن أن يزيد أو يقلل من ثقتنا في الآخرين.

وعلى الرغم من أنك غير قادر على التحكم في نوايا الشخص، لكن هناك أشياء يمكنك القيام بها للتشجيع والمكافأة على العمل الجماعي:

قم ببناء الفريق. حاول ألا تكون إدارتك للفريق متسلطة وحاول العمل أكثر على أنشطة تبني الفريق. وذكر الناس بأنهم جزء من مجموعة أكبر من خلال إنشاء أهداف مشتركة للفريق وربطها بالصورة الأكبر. واشرح كيف يؤثر عمل كل شخص على أداء المؤسسة ككل.
فكر في أن الأشخاص قد لا يكونون هم المشكلة. في بعض الأحيان تكون إدارة الأداء ونظم الحوافز هي المشكلة الحقيقية. اسأل نفسك: هل تكافئ أنظمة التعويض الخاصة بنا المساهمات الفردية فقط؟ هل يوجد في أي مكان في نظام إدارة الأداء يمكننا فيه أتحية المساهمين أو تطويرهم؟
كن على استعداد لإجراء محادثة مباشرة. لا تكافئ السلوك السيئ. إذا كان شخص ما ساماً بشكل مفرط، اشرح أنه يضر نفسه، ولا ينفعها. ذكره بأن أدوار القيادة تتطلب تعاوناً متعدد الوظائف وتعاوناً جماعياً وأن نجاحه سيتم تحديده، جزئياً، من خلال مدى تعاونه مع الآخرين.

بينما تستمر في التفكير في كيفية زيادة الثقة بين أعضاء فريقك وأفضل الطرق لتهيئة بيئة يمكن لذلك أن يزدهر، عد إلى هذه الأسئلة الستة. بمرور الوقت، قد تجد أنك قادر على تحديد نقاط الألم بشكل أسرع، بالتالي ستتمكن من حلها أو تقويتها. وعندما تمنح الثقة، فأنت تعمل على تمكين الآخرين من جهة، ومن جهة أخرى تقوم أيضاً بتطوير الأفراد في فريقك لمساهمين أقوياء، وبذلك تقوم بتمكين نفسك كقائد بعدما استطعت تعزيز الثقة في فريق العمل.