كيف تقوم بتطوير موظفيك لتحقيق التحول الرقمي الخاص بمؤسستك؟

تقوم الشركات في كل الصناعات بالعمل على رقمنة عملياتها، وثمة شركات كثيرة منها تعاني في العثور على الموظفين الموهوبين المؤهلين لتحقيق ذلك. لكن ثمة شركات أخرى نجحت في ذلك. ولمعرفة ما الذي تفعله تلك الشركات بشكل مختلف وكيف تستقطب أفضل المواهب الرقمية، وما هي خطوات التحول الرقمي في الشركة، قمنا بإجراء دراسة استقصائية عالمية شملت ألف قائد أعمال. ولم يكن الفرق بين الشركات الناجحة والبقية متمثلاً في تقديم رواتب أعلى أو إنفاق المزيد على تدريبهم، بل كان لقيام الشركات الناجحة بتخطّي عمليات التوظيف التقليدية (والمتمثلة في انتقاء مرشحيها من أفضل الجامعات وتوظيف الأنسب منهم) لتقوم بدلاً من ذلك بتوظيف أشخاص في إمكانهم تطوير المهارات التي تحتاجها تلك الشركات، ثم تقوم بتحفيزهم للقيام بذلك.

كيف يتم تطوير الموظفين؟

وتعلمنا خلال دراستنا الاستقصائية كيف تقوم الشركات الناجحة بإنشاء مسارات وظيفية قوية واضحة يمكن تصنيفها ضمن أربع فئات أساسية:

1. تنظر في الإمكانات، لا الشهادات

بالنظر إلى دورة حياة أي مهارة تقنية معينة، (مثل إتقان لغة برمجة شهيرة) هي تقريباً عامين، بالتالي فإن ما لدى الشخص من مهارات تقنية حالية الآن قد لا يكون ذي صلة بعد بضعة أشهر. بالتالي، قد يكون البديل هو مرشح فضولي وقابل للتكيف وسريع التعلم.

ويقوم القادة في دراستنا الاستقصائية (أي أولئك الناجحين في توظيف الموظفين القادرين على إنجاح مبادراتهم الرقمية) باستخدام شبكة أوسع من البقية للبحث عن الموظفين المهرة. كما أن لديهم احتمالية أعلى لتوظيف أشخاص يحملون شهادة معهد دراسي لعامين (81% مقابل 39%)، وخريجي المدارس المهنية أو التجارية (73% مقابل 39%)، والعائدين إلى الحياة المدينة بعد الخدمة العسكرية (76% مقابل 29%)، والعائدين إلى سوق العمل بعد قضائهم وقتاً في رعاية أطفالهم (71% مقابل 24%). وثمة احتمالية أن يكون المرشح الذي عمل في سن مراهقته، أو انضم إلى الجيش لدفع تكاليف دراسته الجامعية، أكثر تحمساً ومرونة ورشاقة وعضو فريق أفضل من أي شخص آخر نال ظروفاً أفضل.

وتستخدم "يونيليفر" (Unilever) مثلاً الألعاب عبر الإنترنت ومقابلات الفيديو لفحص المرشحين المحتملين للعمل لديها، الأمر الذي يمنحها مجموعة خيارات أكبر بكثير مقارنة بما كانت تقوم به في الماضي (النظر في خريجي بضع جامعات). وتقوم خوارزميات الذكاء الاصطناعي بالجزء الأكبر من عمليات الغربلة للمرشحين الواعدين، ما يقلل من أوقات التوظيف والتكاليف. وقد عالجت الشركة حتى الآن 280 ألف طلب بهذه الطريقة، الأمر الذي زاد بدوره من احتمال حصولها على مرشحين نهائيين للمقابلة وعرض العمل. ومن جانب آخر، زادت يونيليفر بدرجة كبيرة من تنوع موظفيها فيما يتعلق بالجنس والعرق والحالة الاجتماعية والاقتصادية.

2. يولون مهارات التواصل ذات الأهمية التي يولونها للمهارات التقنية

كان جوهر مهنة تقنية المعلومات في الماضي كتابة الشفرات البرمجية، إلا أنه اليوم متصل أكثر باكتشاف المشكلات وإنشاء الحلول. بالتالي، بات امتلاك الموظفين لمهارات التواصل أمراً أكثر أهمية من امتلاكهم للمهارات التقنية، خصوصاً مع النزعة إلى رقمنة المبادرات المتصلة بكيفية تفاعل عملاء وموظفي الشركة مع الشركة نفسها.

وكانت المهارات التي يبحث عنها القادة في دراستنا الاستقصائية بين المرشحين (مرتبة بحسب الأهمية): "العمل الجماعي" (74% من المشاركين)، و"القيادة" (70%)، و"تواصل" (67%)؛ ونجد أن المهارات الثلاث هذه هي مهارات شخصية، ثم تأتي في المرتبة الرابعة "تجربة المستخدم والتحليلات" والتي هي مهارة تقنية. ويقول ميشيل لونغلوا، رئيس قسم تطوير البرمجيات في "كاليكس" (Calix)، المزود العالمي لأنظمة البرمجيات والأنظمة والخدمات: "يتمثل إيجاد من يستطيعون دفع التقنية الرقمية الخاصة بنا إلى الأمام واحدة من أكبر التحديات التي نواجهها. ويهمنا مدى قابليتهم للتكيف أكثر من عدد لغات البرمجة التي يجيدونها، أيضاً قدرتهم على التعاون والاعتراف بالأخطاء وتداركها بسرعة. واعتدنا أن ننظر فقط إلى مهارات البرمجة والكفاءة التقنية في المرشح، لكننا الآن نقيس أيضاً دوافعه ومهاراته، مثل التفكير النقدي والإبداع والتعاون، حيث تحدد جودتها إن كانوا مناسبين لنا أو لا".

3. يفكرون في الفِرق، لا الأفراد

ستحتاج الشركات دائماً إلى حملة شهادتي الماجستير والدكتوراه في إدارة الأعمال لاستلام مشعل القيادة، لكن في الوقت نفسه، كان القادة الذين شملتهم الدراسة الاستقصائية أكثر احتمالاً لتوظيف أشخاص لا يحملون درجات جامعية علمية (76% مقابل 39%)، وأشخاص غير متخرجين من جامعات إنما مع درجات كفاءة عالية (71% إلى 38%)، وخريجي المعاهد المهنية أو التجارية ذوي القدرة على إحداث مساهمة قيّمة في الفرق.

وفي المؤسسات والفرق الرشيقة، ربما لا يكون القادة أولئك الذين يتمتعون بألقاب رنّانة أو مسؤوليات إدارية واسعة، فقد لا تصبح مبرمجة تم تعيينها بعد تخرجها من معهد دراسة لمدة عامين مسؤولة إدارية، لكن قد يكون لها قيمة كبيرة في الفريق الذي تعمل فيه. وتدير أندريا غوندلمان شركة "وولبريكرز" (Wallbreakers)، وهي شركة تقوم بإعداد خريجي علوم الكمبيوتر، ممن لم يتمكنوا من الحصول على وظيفة، لمقابلات ضمن الشركات الكبيرة. تقول غيندلمان: "تحتاج الشركات إلى مزيج من المهارات لتنفيذ مبادراتها الرقمية". وتقول غوندلمان: "تحتاج الشركات إلى مهارات مختلفة لتنفيذ مبادراتها الرقمية. وربما في إمكانهم إيجادها كلها في شخص واحد، لكن على الأغلب لن يحدث ذلك، بالتالي عليهم بناء الفرق. وعندما نقوم بتقييم المرشحين، فإن قدرتهم على العمل ضمن فريق هي واحدة من أهم الأشياء التي نبحث عنها". ويخضع المرشحون أصحاب الإمكانات العالية إلى تدريب مدته 6 أسابيع في "وولبريكرز" على كل من هياكل البيانات، والخوارزميات، ومهارات التواصل، ومهارات الفريق. ووفقاً لغولندلمان، يحصل نصف الخاضعين لتلك الدورة لاحقاً على الوظيفة التي أرادوها.

4. يحفزون الموظفين على النمو

كانت الشركات الموجودة في دراستنا الاستقصائية أكثر ميلاً من البقية لمكافأة مستويات المهارة الأعلى بمقابل مادي أفضل (67% مقابل 41%) وميزات أكثر (64% مقابل 23%) ومسؤوليات أعلى (78% مقابل 58%). إلا أنها وفي الوقت نفسه، وبشكل مفاجئ لنا، لم تكن توفر أي فرص تدريب زائدة عن البقية. وكانت أكثر عرضة نوعاً ما لتقديم التدريب عبر فصول دراسية تقليدية (48% مقابل 47%) وأدوات متطورة تقنياً (مثل الدورات على الإنترنت) (53% مقابل 49%). وعندما استفسرنا من المدراء عن ذلك، عرفنا السبب، إذ أشاروا إلى أن الموظفين يعرفون بأنه يتعين عليهم تطوير مهاراتهم باستمرار، ولديهم العديد من الطرق للقيام بذلك، والتي يمكن الوصول إليها بسهولة عبر الإنترنت. فإذا كان شخص ما يرغب في الحصول على شهادة في تعلم الآلة أو لغة "بايثون" أو "آر" (جميع المهارات الفنية التي عليها طلب)، فهناك دورات تدريبية مجانية أو بأسعار معقولة على الإنترنت حول خطوات التحول الرقمي في الشركة، ويمكن أن يأخذوها خلال ساعات العمل أو في أوقاتهم الشخصية. نافلة القول إنه بمجرد تعيين شركة لشخص ذي إمكانات، كل ما على الشركة القيام به هو منحهم الفرص والحوافز، لكنها لا تحتاج إلى تلقينهم حول كيفية القيام بذلك.

اقرأ أيضاً: