الدروس المستقاة من موظفي الشركات الناشئة حول العمل

كان متوسط عمر أي شركة في الخمسينيات من القرن الماضي ستين عاماً، وفق مؤشر وكالة التصنيف العالمية "ستاندرد آند بورز" (S&P 500). بيد أن هذا الرقم انخفض اليوم إلى 20 عاماً. وهو ما يعني نمو الشركات الكبرى الأكثر نجاحاً بمعدل ثلاث مرات أسرع مما كانت عليه في الماضي. وانطوى السبيل إلى بلوغ هذا المعدل من التغيير السريع على تكيّف الموظفين وقادة الشركات من خلال تبني عقليات النمو وتعلم مهارات جديدة واتباع نهج المرونة. وفي حين كان الاستقرار والتخطيط طويل الأجل دليلاً على استراتيجية سليمة، أصبحت القدرة على التكيّف هي الميزة التنافسية الجديدة. وبسبب هذه التغييرات إليكم بعض تجارب موظفي الشركات الناشئة للاستفادة منها.

ولا تُعتبر القدرة على التكيف مهارة جديدة، على الرغم من صعوبة اكتسابها. حيث فشلت العديد من الشركات الكبيرة خلال العقدين الماضيين في التطور، وشهدت تدهور هوامشها التجارية وحصتها السوقية وأرباحها، وهو ما أسفر عن نتائج كارثية في بعض الأحيان.

ما هو سبب قدرة بعض الشركات على التطور في حين تكافح الكثير من الشركات الأخرى؟ أنا أزعم أن الأمر مرتبط بالأشخاص الذين توظفهم هذه الشركات. يعتقد القادة أصحاب عقلية النمو أن الذكاء والنجاح هما مهارتان يمكن تعلمهما، بينما يعتقد القادة أصحاب العقلية الثابتة أن الذكاء والنجاح هما سمتان ثابتتان لا يملكون أية سيطرة تذكر عليهما. ومن المرجح أن يتكيف القادة أصحاب عقلية النمو مع التغير في شركة كبيرة تشهد نتائج أعمال متقلبة بشكل متزايد، وأن يكافحوا في سبيل دفع هذا التغيير ويشجعوا الآخرين على فعل الشيء ذاته. وتعتبر هذه المهارة أساسية للنجاح في القوى العاملة اليوم.

وتنطوي الأخبار السارة على إمكانية تطوير قدرة الأفراد على التكيّف، ووجود مجموعة فريدة من المهنيين التي قد تكون بمثابة أسوة نقتدي بها جميعنا، وتشتمل هذه المجموعة على أوائل الموظفين الناجحين في شركة ناشئة. وقد حدّدت بوجه خاص مجموعة أشير إليها باسم الموظفين الأوائل، أو الموظفين الذين انضموا إلى شركة ناشئة في مراحلها المبكرة، وبقوا مع الشركة خلال استراتيجية تغيير ناجحة متمثلة في عملية استحواذ أو طرح الشركة العام الأولي في البورصة، وساهموا في هذا نجاح هذا الحدث بشكل كبير. إن فهم الممارسات التي سمحت للموظفين الأوائل بالنجاح في البيئات سريعة الخطى المتأصلة في معظم الشركات الناشئة قد يمنحنا رؤى ثاقبة حول كيفية القيام بالشيء نفسه في مؤسساتنا.

الدروس المستفادة من تجارب موظفي الشركات الناشئة

أجريت على مدار العام الماضي 25 مقابلة شخصية مع الموظفين الأوائل هؤلاء، ونفّذت بحوثاً حول أكثر من 50 فرداً من الرأسماليين المغامرين (الجريئين) والأكاديميين ورواد الأعمال وقادة الشركات والموظفين الأوائل في الشركات الناشئة، وأبديت تجربتي الخاصة كواحد من أوائل الموظفين في الماضي، والمدير الإداري لشركة "جنرال أسمبلي" (General Assembly). وقمت في هذا البحث بجمع مجموعة من أفضل الممارسات التي يمكن أن نستخلص منها الفائدة، إلى جانب اقتراحات حول كيفية تطبيق هذه الممارسات في سياق منصبك الخاص. وفي حين أن هذه الممارسات مستمدة من تجارب موظفي الشركات الناشئة إلى حد كبير، لكن من الممكن أن تنطبق عناصرها بشكل مباشر على المهارات اللازمة للنجاح في مؤسسات أكبر بكثير.

1) الترويج قبل التقديم

عندما تتغير بيئة العمل، يجب أن يتكيف هيكلها التنظيمي مع هذا التغيير، سواء كان سبب هذا التغيير دخول سوق جديدة أو بروز منافس جديد. وهو ما يعني في كثير من الأحيان أنه يجب خلق مناصب جديدة تضطلع بالوظائف والمبادرات الجديدة. لكن هذه التغييرات لا تحدث في فراغ، وإنما يقودها الأفراد. إذ بدلاً من ملء شواغر الهيكل التنظيمي كما هو منصوص عليه، يتوقع الموظفون الأوائل حاجة المؤسسة إلى مناصب جديدة قبل خلقها بالفعل.

وبعد إجراء عدد من البحوث على الموظفين الأوائل، وجدت أنهم قد حصلوا على وظائفهم من خلال ابتكار مناصب لم تكن موجودة بعد، ليس بالمعنى التقليدي على الأقل، وعرضها على مدرائهم. على سبيل المثال، بدأ نائب الرئيس السابق لتطوير الأعمال في منصة "هالف دوت كوم" (Half.com) كريس فراليك عمله في الشركة من خلال إعداد عرض تقديمي مختصر حول نفسه وتقديمه إلى المؤسس. واتّبع تريستان ووكر، أول موظف لتطوير الأعمال في منصة "فورسكوير" (Foursquare) منهجاً مشابهاً لتأمين منصبه ليصبح اليوم نائباً للرئيس. وينطوي المثال الأكثر شهرة على رايان غريفز، أحد الموظفين الأوائل في شركة "أوبر"، الذي حصل على وظيفته بعد الرد على تغريدة رئيس شركة "أوبر" التنفيذي على تويتر.

ولا يقتصر هذا النهج على تأمين أول فرصة عمل. حيث يغير الموظفون الأوائل مناصبهم بشكل روتيني مع تغير نطاق الأعمال. على سبيل المثال، قام جون ينغ، أحد الموظفين الأوائل في "دروب بوكس" باختبار ما لا يقل عن ثمانية أدوار مختلفة من منصبه استجابةً لاحتياجات المؤسسة سريعة التغير، وهو ما جعله يتولى المزيد من المسؤوليات المتنوعة، بدءاً من مدير المجتمعات إلى مدير الإبداع وحتى "رئيس العمليات السرية". وقد صرّح يينغ قائلاً: "لقد مُنحت الكثير من الثقة الضمنية للعمل بطريقة جلبت المنفعة للشركة. ودائماً ما كنت أجري تقييماً للفاعلية مع الزملاء أو القيادة قبل أن أقدم على تنفيذ أي شيء ضخم".

كيف يمكنك تطبيق هذه الممارسة؟

اكتب عرضاً تقديمياً مختصراً عن نفسك. يمكن للعرض التقديمي أن يبيّن مهاراتك بطريقة مختلفة عن السيرة الذاتية، ويفرض عليك أن تطرح أسئلة مهمة في مسارك المهني: ما هو منصبك المثالي؟ ما هي المشكلة التي يمكنك أن تساعد المؤسسة في حلها؟ ما هي أفضل طريقة لتمثيل ما أنجزته بالفعل؟ بمجرد أن تقوم بتحديد مكامن القوة لديك، ستحصل على إحساس أكبر بما يمكنك تقديمه. ومن المرجح أن تتقدم في المرات القادمة لاستغلال فرص العمل في مناصب تتطلب هذه المهارات، سواء كانت هذه المهارات موجودة بالفعل داخل مؤسستك أم لم تكن موجودة.

2) حافظ على منظور خارجي.

لا شيء مؤكد في الأيام الأولى لأي شركة جديدة، قد ينهار نموذج العمل، وقد لا تحصل الشركة على العملاء، وقد يكون السوق سراباً. كما قد تمتلك القوى التنافسية القدرة على تنميتك قدراتك أو تقويضها. ومن أجل أن تكون ناجحاً، يجب على موظفيك الاحتفاظ بمنظور خارجي والتفكير دائماً في المخاطر والأخطار والمفاجآت التي قد تجعلك تحيد عن المسار.

وقد تولّد جنون الارتياب هذا نتيجة لما يدعوه بعض الموظفين بـ "منطقة القتل" المحيطة بالشركات الناشئة، وخاصة في مجال التكنولوجيا. وكل ما عليك فعله هو البحث عن تاريخ تطبيقات مثل "بيكاسا" و"ميركات" وسناب شات بغية أن تدرك النهج الذي تتبعه هذه الجهات الفاعلة الكبيرة في سحق المتسللين.

ولكن عندما تكون على دراية بالبيئة المحيطة بك، ستكون أكثر استعداداً لتوقع المنافسة والتفاعل معها. وقد اشتُهر ستيف بالمر، أحد الموظفين الأوائل في شركة "مايكروسوفت" بهذا. حيث ذكر المُعلّم في مجال الإدارة جيمس كولينز في كتاب "عظماء باختيارهم" (Great by Choice)، قيام بالمر بسرد مجموعة لا نهائية من الكوارث التي قد تحدث في "مايكروسوفت" مع الاستعداد لطرح الشركة العام الأولي في البورصة وعندما تعين عليها الكشف عن المخاطر المحتملة للمستثمرين. وبعد توقفه لبرهة من الوقت في سبيل إتاحة المجال للمكتتبين باستيعاب كل العواقب المحتملة، يتذكر كولينز قول أحدهم لبالمر: "أكره أن أسمعك في يوم سيء". وبعد هذا الطرح العام الأولي، أصبحت "مايكروسوفت" واحدة من أنجح الشركات في التاريخ، وتغلبت على المنافسين الرئيسين مثل "آي بي إم" في ثورة الكمبيوترات الشخصية، والاستمرار في التكيف مع عصر الحوسبة السحابية اليوم. ولا شك في أن قدرة "مايكروسوفت" على التنبؤ بالمنافسة والتفاعل معها قد لعبت دوراً رئيساً.

كيف يمكنك تطبيق هذه الممارسة؟

أدرج أكبر خمسة منافسين لك ضمن تنبيهات "جوجل". قد يبدو هذا بسيطاً، ولكن تتمثل الممارسة الحقيقية في الطريقة التي تستخدم بها المعلومات التي تستخلصها. إذ من المحتمل أن تلهمك هذه المعلومات أفكاراً جديدة أو أن تقدم لك قصصاً تحذيرية أو تجعلك أكثر قدرة للإجابة عن أسئلة حول منافسيك خلال الاجتماعات.

3) لا تنس مهمة الشركة

عندما تبدأ الشركات الناشئة في التنامي، قد يتجاهل موظفوها الرسالة والهدف الذي تأسست عليه. ويتولى روتين الاجتماعات الأسبوعية والتحديثات الفصلية والتقارير السنوية مسؤولية تذكير الموظفين في رسالة وهدف المؤسسة. ولكن لا يزال الكثير من الموظفين الأوائل يتذكرون الأيام التي قضوها في مناقشة نماذج الأعمال، وعرضها مراراً وتكراراً على الشركاء والموظفين الجدد، ودفاعهم عن سبب ابتكارها في المقام الأول.

وغالباً ما يدفع هذا السياق الموظفين الأوائل إلى أن يكونوا أكثر حزماً وإبداعاً. كما أنه يعمل على ترسيخ دورهم من خلال تزويدهم بفهم قوي لخارطة طريق الشركة والبنية التحتية. وهو ما يمكّنهم من فهم الهدف من التغيير بسهولة أكبر والتكيف معه والاستفادة منه وإيجاد الفرص في مجالات غير متوقعة.

وتُعتبر هذه العادة في الحفاظ على شعور بالهدف هي العادة الأكثر خصوصية بالنسبة إليّ. حيث استحوذت "أديكو جروب" (Adecco Group) في العام الماضي على شركة "جنرال أسمبلي"، وتضم "أديكو" 30,000 موظف، وعمليات معقدة في 60 دولة، وتخضع إلى التدقيق من قبل الأسواق العامة. كنت أتوقع أن أكون أكثر رضاً في الأشهر التي تلت الاستحواذ. وقد نجحنا في ذلك بالفعل. وحققنا الاستقرار الذي يأتي مع الحجم. ومع ذلك، أشعر بحماس كبير أكثر من أي وقت مضى. إذ أضحت السنوات التي أمضيناها في التفكير في الأفكار الجديدة ونماذج الأعمال التي لم تكن ممكنة من قبل في متناول أيدينا فجأة. ونظراً إلى تغير دوري، وتغير توقعات العمل وأساليبه، أجد نفسي قادراً على التكيف مع التغيير بشكل مريح، وقد استغرقت مني هذه القدرة ثماني سنوات من التدريب لإتقانها. ومع تحول "جنرال أسمبلي" من شركة ناشئة إلى شركة كبيرة، كانت رسالة شركتنا هي الحافز الرئيس لامتلاكي هذه القدرة. ونمت فرصة تحقيق هذه المهمة مع انضمام المالكين الجدد.

خلاصة القول، يمكن للموظفين القادرين على مراعاة النظر في رسالة شركتك التعرف بسهولة على الفرص التي يخلقها التغيير والاستفادة منها.

كيف يمكنك تطبيق هذه الممارسة؟

من المؤكد أنك تمتلك بياناً حول "رسالة الشركة" في مكان ما ضمن التقرير السنوي. لذلك، قد يكون من المفيد إعادة قراءة هذه الرسالة بانتظام، ويوجد طريقة أفضل تتمثل في الحصول على العروض التقديمية والتسجيلات والنصوص من الفريق المؤسس لشركتك. وقد يستغرق فهم رسالة الشركة بعض الوقت. ويمكنك بعدئذ استخلاص "رسالة لشركتك" مكونة من سطر واحد. ووضع هذا البيان في مكان ما ستراه كثيراً، والتفكير فيه قبل اتخاذ أي قرارات مهمة.

4) اجعل الأولوية في ذهنك للزبائن ،هذه أحد تجارب موظفي الشركات الناشئة

دائماً ما تكون الشركات التي تبقي زبائنها في مركز التخطيط والتنفيذ الاستراتيجيين أكثر مرونة في مواجهة التغيير. كما أنها ستكون قادرة على اكتشاف القضايا والتوجهات من جانب المستهلك بشكل أكثر دقة والتفاعل معها في وقت مبكر، حتى مع نمو أعمالها. ولكن لا تزال هذه المهمة تمثل تحدياً في العديد من القطاعات. إذ نادراً ما يتفاعل الموظفون العاديون مع الزبائن، وإنما يحصلون على العروض التقديمية وتقارير المجموعة المركزة والآراء المجمعة من الموظفين العاملين على الخطوط الأمامية.

ويتذكر غالبية الموظفين الأوائل الذين تحدثت معهم زبائنهم الأوائل. إذ تفاعل الكثير منهم مع هؤلاء الزبائن على المستوى الشخصي ودرسوا دوافعهم وراء شراء منتجات الشركة. وتمكنهم هذه الذكريات والرؤى الثاقبة من إدخال صوت الزبون في القرارات التجارية الرئيسة التي تحيط بالمنتجات والميزات والأنشطة الترويجية الجديدة وغير ذلك. وقد ترى المؤسسات التي تولي أولوية لعلاقات العملاء مع الزبائن نفس المزايا، بغض النظر عن حجمها.

كيف يمكنك تطبيق هذه الممارسة؟

ابحث عن طريقة للوصول إلى زبونين، أحدهما سعيد والآخر غاضب. وقد يعني هذا الانضمام إلى اجتماع فرق المبيعات، أو الاستماع إلى مكالمات خدمة الزبائن، أو حضور اجتماع مراجعة أداء الشركة السنوي. فسماع إيجابيات وسلبيات منتجك من أحد الزبائن بشكل مباشر سيعمق فهمك لشركتك أكثر مما تورده معظم البحوث.

5) كن قائد التغيير وليس مجرد عابر سبيل

غالباً ما يتيح الهيكل التنظيمي المسطح وحجم الفريق الأصغر في الشركات الناشئة للموظفين إيلاء المزيد من الاهتمام لكل مشروع من مشاريعهم. وفي حال نجح موظف ما، فقد يصبح محط الأنظار. والأمر نفسه ينطبق على فشله أيضاً. بمعنى آخر، كلما كانت الشركة أصغر، استثمرت المسؤولية في كل موظف، وهو ما يمنح الموظفين إحساساً أكبر بالملكية.

ومع نمو معظم الشركات، تصبح المناصب والمسؤوليات أكثر تحديداً. وتنقسم المشاريع التي كانت ذات يوم جهداً على نطاق الشركة إلى فرق تقنية وفرق مبيعات وفرق تسويق وغير ذلك الكثير، إلى حين تصبح مهمة موظف ما محددة بأكملها، مثل اختبار موضوعات البريد الإلكتروني لتسويق منتجات معينة. وقد يؤدي هذا النمو السريع بالنسبة إلى بعض الموظفين إلى خفض الرتبة وتولي مسؤولية أقل. بيد أنه قد يمثل فرصة بالنسبة إلى الموظفين الآخرين، وخاصة أولئك الذين يتولون مشاريع أكثر تحدياً.

ويظهر أنجح الموظفين الأوائل الذين تحدثت معهم إحساساً شديداً بالملكية فيما يتعلق بمسؤولياتهم، وغالباً ما يتجاوز هذا الإحساس نطاق مسؤولياتهم أيضاً. على سبيل المثال، انضم نيخيل كوسلا إلى "جنرال أسمبلي" بوصفه مديراً للمنتجات في فريقنا الناشئ الجديد المتخصص في "المعايير". وكانت مهمة هذا الفريق جريئة وتتمثل في إنشاء مجموعة من المعايير المعتمدة من الصناعة بهدف تحديد المهارات التكنولوجية للمستقبل. لكن الموارد كانت محدودة. ولم تمتلك الشركة آنذاك أي دليل إرشادي. وبالتالي، توجب على خوسلا أن يكون أكثر دهاءً وابتكاراً بغية تحقيق النجاح. وتوجب عليه الاضطلاع بأدوار متعددة والتعاون مع أقسام التكنولوجيا والتسويق والمبيعات بهدف تصور وطرح هذا المنتج الجديد. وأضحى خوسلا يكتب خارطة طريق فنية يوماً والعمل على الترويج مع فريق المبيعات أو إجراء مكالمات خدمة العملاء في أيام أخرى. وقد صرّح خوسلا: "بصراحة، لا يمكن لوم أحد في شركة ناشئة. ويتوجب عليك أن تمتلك حساً بالملكية، خاصةً عندما تجد شخصاً واحداً فقط أو شخصين يعملان على منتج ما".

وتُظهر تجربة خوسلا مدى تقدير الشركات الكبرى هذا الإحساس بالملكية والمبادرة للتعلم. إذ بعد بضع سنوات من المساعدة في إنشاء منتج معايير "جنرال أسمبلي" وطرحه، عيّنه رالف لورين أحد أصغر نواب الرؤساء. وهو مسؤول اليوم عن خط أعمال الملابس الخارجية للشركة.

كيف يمكنك تطبيق هذه الممارسة؟

مثّل دور الرئيس التنفيذي ليوم واحد، وارغم نفسك على التفكير في كل اجتماع ومشروع وبريد إلكتروني تتفاعل معه من منظور رئيسك التنفيذي. كيف تتوقع أن يكون رده على نفس الموقف؟ وما الذي قد تغيره حول تفاعلك أو رد فعلك من خلال التفكير من هذا المنظور؟ غالباً ما يتعين على المدراء التنفيذيين موازنة الاحتياجات والمناصب المتعارضة بهدف اتخاذ القرار. وسوف يساعدك هذا التمرين الذهني في أن تحلّ محلهم ويزودك برؤية أكثر شمولية عن عملك والشركة، وهو ما يزيد من إحساسك بالملكية. (إذا كنت الرئيس التنفيذي، فحاول ارتداء قبعة الموظفين الأوائل ليوم واحد).

وفي نهاية الحديث عن بعض تجارب موظفي الشركات الناشئة حول العالم، بعد قضاء ما يقرب من عشر سنوات في مساعدة بعض أكبر الشركات وأسرعها نمواً في العالم على بناء مهارات فرقها وإعدادها للمستقبل، أصبحت مقتنعاً على نحو متزايد بوجود مهن مشرقة في المستقبل للموظفين والمدراء والقادة الذين يفكرون مثل الموظفين الأوائل ويتصرفون مثلهم. وسوف تستثمر كل من الشركات الكبيرة والصغيرة في أعضاء الفريق المستعدين للتكيف، وأعتقد أن دراسة الموظفين الأوائل تمثّل خارطة الطريق اللازمة في سبيل إتقان تلك المهارة.

اقرأ أيضاً: