روح الشركة الناشئة: بوسع الشركات أن تحافظ على طاقتها الريادية حتى بعد أن تنمو

ثمّة شيء أساسي وجوهري وغير ملموس في روح الشركة الناشئة – شيء من الطاقة أو الروح. يشعر مؤسسو الشركة بوجودها حالهم حال الموظفين والزبائن الأوائل. فهي تلهم الناس على المساهمة بموهبتهم ومالهم وحماستهم، وتعزز لديهم إحساساً عميقاً بوجود رابطة ما وغاية مشتركة. طالما أن هذه الروح موجودة، فإن التفاعل يبقى زائداً والاندماج يبقى متوفراً، وتظل الشركة رشيقة ومبتكرة، ما يؤجج النمو. ولكن عندما تخبو هذه الروح، فإن المشاريع يمكن أن تتعثر، والجميع يرى الخسارة – ساعتها يكون ما هو مميز في هذه الشركة قد اختفى.

روح الشركة الناشئة

أول شخص سمعته يتحدث عن "روح الشركة الناشئة" كان الرئيس التنفيذي لإحدى شركات فورتشن 500، الذي كان يحاول إعادة إحياء أحد أقسامه. تنفّذ العديد من الشركات الكبيرة مبادرات "البحث والإنقاذ" هذه التي تعكس حقيقة مؤسفة ألا وهي أنه عندما تنضج الشركة، من الصعب الإبقاء على جذوة روحها الأصلية متقدة. فالمؤسسون والموظفون غالباً ما يخلطون بين الروح والثقافة، وبالتحديد، روح الحرية التي تتجسد فيمن يصلون الليل بالنهار للعمل بجد، وفي التوصيفات الوظيفية المرنة، وارتداء قمصان التيشرت، والبيتزا، والمشروبات الغازية المجانية، والإحساس العائلي. فهم يلاحظونها ويتحسرون عليها بشيء من الحنين فقط عندما تتلاشى. وفي بعض الأحيان، يتجاهل المستثمرون بالكامل المشاعر العاطفية الأساسية التي تسود الشركة، ويضغطون عليها لتتبنى "أسلوباً احترافياً" ولكي تعكس مسارها هذا استجابة لمطالب السوق. وتميل المؤسسات التي تحاول استعادة "الذهنية الريادية" إلى تبنّي مقاربة سطحية، بحيث أنها تعالج المعايير السلوكية لكنها تخفق في التركيز على الشيء الجوهري حقاً.

اقرأ أيضاً: كيف تتغيّر الروح المعنوية للموظفين مع نمو الشركة الناشئة؟

خلال العقد الماضي، درست أكثر من دزينة من المشاريع السريعة النمو، وأجريت أكثر من 200 مقابلة مع مؤسسيها والتنفيذيين فيها، في محاولة لتكوين فهم أفضل لهذه المشكلة وكيف يمكن التغلب عليها. تعلمت أنه على الرغم من أن شركات عديدة تعاني لتحافظ على الأصيل من جوهرها، وإبداعها، وروحها الابتكارية، وحماستها، إلا أن البعض منها تمكنت من إنجاز هذه المهمة بفاعلية، لتحافظ بذلك على علاقات قوية مع المساهمين، وتضمن استمرار ازدهار مشاريعها. في غالب الأحيان، يشدد رواد الأعمال والاستشاريون والباحثون مثلي على الحاجة إلى إنشاء هيكلية ونظم مع تطور الشركة، غير منتبهين إلى أهمية المحافظة على روحها. نحن قادرون على التركيز على الاثنين ويجب علينا ذلك. وبقليل من الجهد والعزيمة، يمكن للقادة أن يعززوا الأشياء الصحيحة والصائبة في مؤسساتهم.

فكرة المقالة باختصار

المشكلة

عندما تنمو الشركات، تحتاج إلى أنظمة وهياكل جديدة لإدارة أعمالها الآخذة بالتطور. ولكن في غالب الأحيان، تغيب عن ناظريها الروح والجوهر الأصليان اللذان جذبا مختلف الجهات المعنية وشحذا هممها في الأيام الأولى للشركة.

البحث

تظهر مقابلات أجريت مع أكثر من 200 شخص من المؤسسين والتنفيذيين في مجموعة من الشركات السريعة النمو أن "روح الشركة الناشئة" ليست شيئاً حقيقياً فقط، وإنما من الممكن تجزئتها أيضاً إلى ثلاثة عناصر رئيسة هي: غاية الشركة (السبب من وجودها)؛ والارتباط مع الزبائن (التركيز الواضح تماماً على الأشخاص الذين يُخدمون وما يريدونه)؛ وتجربة الموظفين (السماح للموظفين أن يكون لديهم "صوت" و"اختيار.)".

الحل

إذا سارت شركة ما على خطى شركات مثل "واربي باركر،" و"نتفليكس،" و"بلاك روك" وكانت تفكر بوعي أكبر بما تحتاج إليه للإبقاء على العناصر الثلاثة في مقدمة استراتيجيتها وعملياتها اليومية، فإنها تستطيع المحافظة على روحها أو إحيائها من جديد.

بحثاً عن الروح المؤسسية

لعل من غير المفاجئ في الأمر أن المستثمرين والمؤسسين على ما يبدو يحملون آراء مختلفة بخصوص ما إذا كانت الشركات الناشئة لديها أرواح. أنا شخصياً وجدتُ في أبحاثي أن بعض التنفيذيين في شركات رأس المال المغامر (أو شركات رأس المال الجريء) والاستثمارات الخاصة كانت تميل إلى استبعاد هذا المفهوم بوصفه وهماً أو أمراً غير مهم. كان تركيزهم ينصبّ على تطبيق مبادئ الإدارة الاحترافية وانضباط العمليات في الشركات الموجودة ضمن محافظهم.

أما معظم المؤسسين، في المقابل، فقد كانوا يؤمنون أن شركاتهم الناشئة تحمل غاية تتجاوز رسائلها ونماذجها التجارية وأصحاب المواهب فيها، حتى لو كان هؤلاء المؤسسون غير قادرين على التعبير عن هذا الأمر بدقة. فعلى سبيل المثال، في كتاب "إلى الأمام" (Onward) لهوارد شولتز، يصف المؤلف روح ستاربكس على النحو التالي: "تكون متاجرنا وشركاؤنا (موظفونا) في أفضل حالاتهم عندما يتعاونون لتوفير واحة، وشعور منعش بالراحة، وإحساس بالانتماء، إضافة إلى الاحترام العميق لمجتمعات محبي القهوة التي نسهر على خدمتها". قابلت مؤسساً آخر رأى في "الولاء للزبون والشركة" "الجوهر الأساسي" الذي جعل شركته عظيمة. وتحدّث ثالث عن هذا الجوهر بوصفة "غاية مشتركة تتمحور حول هدف جريء ومجموعة من القيم المشتركة". أخبرني موظفون أوائل أنهم قد تماهوا بقوة مع شركاتهم، وشعروا بما أشار إليه سيباستيان يونغر في كتابه "القبيلة" (Tribe) بوصفه "الولاء والانتماء والبحث الإنساني الدائم عن المعنى".

اقرأ أيضاً: دراسة: إيجابيات وسلبيات العلاقات السياسية بالنسبة للشركات الصينية الناشئة

أصبحت متيقناً أن هؤلاء الموظفين، الذين كانوا أفضل من يعرفون شركاتهم، كانوا يسعون إلى هدف نبيل. في عموم التقاليد الروحانية، غالباً ما توصف الروح على أنها "الذات الحقيقية". في الهندوسية، تسمى "أتمان". ورغم أن اللاهوتيين المسيحيين والفلاسفة الغربيين خاضوا نقاشات منذ أمد بعيد بخصوص الروح، إلا أن العديد منهم يؤمنون بها وببقائها مع مرور الزمن. وكان لدى عشرات من مؤسسي الشركات الناشئة وموظفيها شعور مشابه، حيث كانوا يعتقدون أن مؤسساتهم لها ذات "حقيقية" تتداخل فيها كل الجهات المعنية بها وتتلاقى.

يؤمن معظم المؤسسين أن شركاتهم الناشئة تحمل غاية تتجاوز رسائلها، ونماذجها التجارية، وأصحاب المواهب فيها.

أبعاد الروح

بدأت أتساءل ما إذا كان بالإمكان وضع جدول بالعناصر المحددة لهذه الروح التي ألهمت الجهات المعنية المختلفة على التفاعل، وألهمت قادة المشروع الجريء على النجاح. بعبارة أخرى، ما هي جوانب الشركة الناشئة التي يحتاج القادة إلى المحافظة عليها أثناء نمو الشركة وأعمالها؟ أشار استقصائي الذي أجريته إلى ثلاثة عناصر تتآلف معاً لإيجاد سياق فريد من نوعه وملهم للعمل: غاية الشركة، والارتباط مع الزبائن، وتجربة الموظفين. هذه ليست ببساطة مجرّد معايير ثقافية مصمّمة لتحديد شكل السلوك. فتأثيرها أعمق، وهي تؤجج نوعاً مختلفاً وأكثر كثافة من الأداء. هي تحدد معنى العمل، وتجعله عملاً مبنياً على توثيق العلاقات مع الآخرين أكثر من من أن يكون مبنياً على الصفقات. والموظفون يشعرون بالارتباط مع فكرة محفزة، هي مفهوم خدمة المستخدمين النهائيين، ومع المكافآت المميزة والأصيلة التي تمنحهم إياها الحياة في العمل. والناس يبدؤون بتكوين روابط عاطفية مع الشركة، وهذه الروابط تمدّ المؤسسة بالطاقة التي تحتاجها.

غاية الشركة

كل المشاريع التي درستها كانت تتمتع بغاية مُلهِمة وباعثة على الحياة. وعادة ما كانت مصدر "غاية الشركة" هو رائد الأعمال الذي أبلغها إلى الموظفين لإقناعهم باستبدال وظائف مستقرة بساعات عمل طويلة وأجور منخفضة. ورغم أن العديد من العوامل – بما فيها الرغبة بالحصول على المكافأة في نهاية المطاف – كانت قد قادت الناس الذين قابلتهم إلى الانضمام إلى شركاتهم، إلا أنهم جميعاً كانت لديهم غاية أسمى لـ "صنع التاريخ" بطريقة ما، ولأن يكونوا جزءاً من شيء أكبر وأسمى. أرادوا بناء شركات تحسّن حياة الناس من خلال تغيير طريقة صياغة المنتجات والخدمات، أو توزيعها، أو استهلاكها. العديد من المشاريع كانت قد وضعت تعريفاً لرسالتها أو نطاق عملها، لكن الغاية التي اكتشفتها كانت أعمق وأبعد مدى، بل وكانت تحظى بأهمية وجودية تقريباً بوصفها سبباً لوجودها.

اقرأ أيضاً: كيف تتغير جغرافية انتشار الشركات الناشئة والابتكار؟

لنأخذ على سبيل المثال "ستادي سابوري" (Study Sapuri)، وهي عبارة عن مشروع ياباني بدأ في 2011 ضمن شركة "ريكروت هولدينغز" (Recruit Holdings) التي تبلغ قيمتها مليارات الدولارات، وتنشط في قطاع خدمات المعلومات والتوظيف. ففي مسعى من فوميهيرو ياماغوتشي لإحداث انقلاب إيجابي في أنشطة "ريكروت" التعليمية، وقد كان مجرد موظف جديد نسبياً في ذلك الوقت، رسم خطة لإنشاء موقع على الإنترنت بهدف تقديم يد العون للطلاب عن طريق إعطائهم فرصة للحصول مجاناً على الأدلة الدراسية الخاصة بالامتحانات الجامعية. وعندما عرض الفكرة على مجموعة داخلية مسؤولة عن إطلاق المشاريع من داخل الشركة، شرح لهم أن موقع الإنترنت سيعالج مسألة عدم المساواة التعليمية في اليابان من خلال منح أعداد أكبر من الناس الفرصة للحصول على المزيد من المواد التعليمية – وهذه غاية كانت تتوافق تماماً مع رسالة "ريكروت" الموجودة منذ أمد بعيد والمتمثلة في تحقيق قيمة مضافة جديدة لصالح المجتمع.

ظل مشروع "ستادي سابوري"، ومنذ انطلاقه، يتطور، لكنه ظل وفياً لغايته الأصلية. فمن بين جملة من التحرّكات التي قام بها، سوّق خدماته بوصفه خدمة للتحضير للدخول إلى الجامعة، وأداة يستعملها أساتذة المدارس الثانوية في دروس التقوية للطلاب المقصرين دراسياً، كما وسّع محتواه ليشمل مواد تدريسية وخدمات إرشاد مدرسي المرحلتين الابتدائية والإعدادية أيضاً. في أبريل/ نيسان 2015، استحوذ المشروع عبر شركته الأم على "كويبر" (Quipper)، التي كانت تقدم خدمات مشابهة في أسواق جنوب شرق آسيا. وقد علّق مؤسس "كويبر" ماسايوكي واتانابي قائلاً إنه كان معجباً بالصفقة بسبب غاية "ستادي سابوري": "كنا نؤمن أن التعليم هو حق وليس امتيازاً. كنا نتشارك بالرؤية ذاتها". كان كبار أصحاب المواهب في الشركة لديهم الشعور ذاته. أخبرني أحد الموظفين قائلاً: "شدتني فكرة معالجة هذه المشاكل. كان دافعي من وراء الانضمام هو تقديم قيمة حقيقية إلى الزبائن؛ بوسع المستخدمين وأهاليهم أن يروا فعلياً قدراتهم الأكاديمية تتحسن". بحلول بداية عام 2019، كان مشروع "ستادي سابوري" قد برز بوصفه واحدة من العلامات التجارية الأساسية لأنشطة "ريكروت" التعليمية، حيث بلغ عدد المشتركين في الخدمة 598,000 شخص.

الارتباط مع الزبائن

برزت العلاقة مع الزبائن أيضاً بوضوح في المشاريع والشركات الناجحة التي درستها. فالمؤسسون والموظفون كانوا يمتلكون فهماً عميقاً لآراء الناس الذين كانت المنتجات والخدمات توجه إليهم، واحتياجات هؤلاء الناس، وكانوا يشعرون بوجود رابط شخصي معهم بطريقة أطلقت العنان لطاقتهم وإبداعهم. فشركة نايكي (Nike) كانت في أيامها الأولى ترسل مندوبي المبيعات الذين كان يفترض بهم أن يعرفوا كل شيء عن منتجاتها عن ظهر قلب للتجول في أنحاء الولايات المتحدة الأميركية ليس لكي يسوقوا المنتجات لمشتري الأحذية فقط، وإنما أيضاً لجمع آرائهم وإرسال هذه المعلومات إلى مقر الشركة. كان العديد من هؤلاء المندوبين، بما فيهم الشريك المؤسس والرئيس التنفيذي آنئذ فيل نايت، شغوفين جداً بالعلامة التجارية إلى الحد الذي دفعهم إلى وضع شعارها الذي بات الآن أيقونة شهيرة كوشم على أقدامهم وأرجلهم.

في شركة "بلاك روك" (BlackRock) العالمية لإدارة الأصول، كانت الرسالة على الدوام هي تحسين الحياة المالية للزبائن من خلال توقع اتجاهات السوق بمرونة، والتقليل من المخاطر إلى الحد الأدنى عبر منصة تعمل بواسطة الكمبيوتر. كان الشريك المؤسس والرئيس التنفيذي لاري فينك يكرر تأكيده على علاقات الشركة الوثيقة بشكل غير معتاد مع العملاء. أحد أشكال تعبير فينك عن التزامه كان قراراً اتخذه في وقت مبكر وهو ألا تتداول "بلاك روك" أبداً لحسابها الخاص. ورغم أن العديد من الشركات الأخرى تمارس هذا النوع من التداول، المجزي جداً على الأغلب، إلا أنه قد يقود إلى تضارب في المصالح. يشرح فينك الأمر قائلاً: "الإغراءات هائلة. لكن ساعتها لن يكون بمقدورنا القول إننا مؤتمنون على أموال زبائننا".

اقرأ أيضاً: كيف تتطور صناعة القرار مع تطور الشركة الناشئة؟

تركيز "بلاك روك" هذا على الزبائن منحها ميزة تنافسية، وسمح لها باجتذاب المزيد من الأصول، وتوحيد صفوف الموظفين في خدمة الزبائن. يقول أحد هؤلاء الموظفين: "ليس بوسعك أن تخوض حديثاً دون التطرّق إلى العملاء لأن هذا هو الشيء الأهم". وسلط موظف آخر الضوء على تأكيد الشركة على مفهوم التعاطف: "عندما نفهم بحق ما الذي يحتاجه العملاء ويريدونه، نستطيع ساعتها أن نضع خبرتنا في خدمتهم". وتحدّث موظف ثالث عن فكرة "بسيطة وواضحة جداً" وهي "مساعدة أناس حقيقيين على بناء مستقبل مالي أفضل". وفي استبيان مؤخراً لتحديد مدى تفاعل الموظفين، قال أكثر من 80% من العاملين في "بلاك روك" إنهم كانوا يمتلكون حافزاً للمضي أبعد مما تقتضيه شروط وظائفهم.

تجربة الموظفين

كشف بحثي النقاب عن بُعد ثالث للجوهر غير الملموس للشركة الناشئة، ألا وهو البعد المرتبط بتجربة العمل ذاته. فما يميّز الشركات الفتية الناجحة عن غيرها ليس ثقافة "المرح" أو "الجنون"، كما تشير الصور النمطية، وإنما الإبداع والاستقلال الذاتي غير العاديين اللذين يتمتع بهما الموظفون في أداء عملهم، الأمر الذي يعزز المزيد من التفاعل ويقود إلى نتائج أفضل. فبعد أن يكون القادة قد عبّروا عن غاية الشركة وشددوا على الارتباط مع الزبائن، فإنهم يعطون الموظفين ما أسميته أنا "الحرية ضمن إطار عمل معيّن – أي حرية التحرك ضمن حدود معرّفة تعريفاً جيداً – إضافة إلى منحهم الفرص للتأثير في القرارات الرئيسة، مثل أي الاستراتيجيات يجب أن تتّبع، أو أي المنتجات يجب أن تُطوّر. وبما أن الموظفين كان لديهم "الصوت" و"الخيار" فإن ذلك دفعهم إلى تقدير عملهم أكثر، وإلى تكوين روابط أوثق مع الأقران ومع الشركة ذاتها.

شدّدت شركة "واربي باركر" (Warby Parker) لتجارة التجزئة والمتخصصة بالنظارات على تجربة الموظفين منذ تأسيسها في عام 2010. إذ يُنتظر من أعضاء الفريق أن يتخذوا قراراتهم بأنفسهم، بينما تسعى الشركة إلى توظيف الأشخاص القادرين على توجيه أنفسهم بأنفسهم. فلا أحد يحتاج إلى "الاجتماع مع المدير كل يوم" لإنجاز العمل، كما قال لي أحد التنفيذيين. وهناك احتفاء بالتعبير الشخصي والآراء الإبداعية الصريحة؛ والموظفون لا يشعرون أنهم بحاجة إلى ممارسة الرقابة على أنفسهم. كما أنشأ الشريك المؤسس نيل بلومينتال أيضاً نظاماً "للمبادرات" يطرح فيه الموظفون أفكارهم الخاصة بالتكنولوجيا كل ثلاثة أشهر، وخصص جائزة تمنح كل ربع مالي للاحتفاء بالموظفين الذين يجسدون مثالاً يُحتذى عن القيم الأساسية للشركة.

رأيت العديد من الشركات الذكية الأخرى التي تستعمل برامج لتكريس فكرة امتلاك الموظفين "الصوت" و"الاختيار". فقد لجأ مؤسسو إحدى الشركات الناشئة التي كانت تضم أكثر من 500 شخص وتنمو بسرعة، إلى إسناد تعيين الموظفين الجدد ضمن فرق مؤلفة من خمسة أشخاص، وطلبوا من كل فريق إمضاء ثلاثة أشهر لبناء مشروع قد يدمّر أحد المشاريع الحالية في الشركة. بعدها يمكن للمشاركين أن يقرروا ما إذا كانوا يريدون الاستمرار في العمل على الفكرة، أو تبنّي موقف مختلف في المؤسسة. وقد انبثقت من رحم هذا البرنامج العديد من المشاريع التي أطلقتها الشركة.

ما يميّز الشركات الفتية الناجحة عن غيرها ليس ثقافة "المرح" أو "الجنون"، وإنما الإبداع والاستقلال الذاتي غير العاديين اللذين يتمتع بهما الموظفون في أداء عملهم.

كيف تموت روح المؤسسة

في بعض الشركات التي درستها، تآكلت روح الشركة الناشئة مع مرور الوقت نتيجة لتدخلات المستثمرين، أو تصرفات القادة أنفسهم، أو كلا الأمرين. المسؤولون إما لم يفهموا بالكامل ما كان لديهم، أو فشلوا في تقدير فائدته في معرض سعيهم لتحقيق النمو. كما أن الحاجة الملحّة للبقاء، ومن ثم الضغوط المفروضة لتوسعة الشركة، دفعتهم للسير في هذا الطريق الخطر.

غالباً ما تنتقل الشركات الفتية إلى حالة التوسع المسعور. إذ بوسع قادتها أن يتبنوا تكتيكات كثيرة متغيرة، وأن يبدّلوا موقفهم بسرعة وبشكل متكرر، وهذا أمر لا بأس فيه إذا ظلت غاية الشركة الأساسية ثابتة، وبقي الناس مطلعين عليها. ولكن إذا لم يحصل ذلك، فإنّ تغيّر تركيز القادة قد يكون إشكالياً. فهم قد يُغرمون بمنتجاتهم وخدماتهم غراماً هائلاً ويهجسون جداً بتوليد الأموال النقدية إلى حد أنهم يتوقفون عن الإصغاء إلى الزبائن والموظفين معاً ولا يعودون يتعاملون معهم كشركاء.

يمكن أن تتسبب البيروقراطية المضافة و"الدماء الجديدة" بشعور العمال أن هناك من يُسكتهم، وشعور الزبائن أنهم منفصلون عن واقع الشركة، وباختفاء ألق الروح الريادية للمؤسسة.

تميل الشركات الناشئة إلى الفشل إذا لم تغرس حالة من الانضباط والنظام في أثناء نموها. فكما أظهرت أبحاثي الأخرى، فإنها بحاجة إلى إضافة أنظمة وعمليات رسمية، وتوظيف مدراء محترفين. ويمكن لهذه التغييرات أن تكون مثمرة للغاية إذا ما نفّذت بطريقة متأنية، وبعد الأخذ بآراء جميع الجهات المعنية الأولية، على أن تكون غاية الشركة والمحافظة على العلاقة مع الزبائن وخبرة الفريق حاضرة في أذهان الجميع. لكن هناك خطراً أن تتسبب البيروقراطية المضافة و"الدماء الجديدة" بشعور العمال أن هناك من يُسكتهم، وشعور الزبائن أنهم منفصلون عن واقع الشركة، واختفاء ألق الروح الريادية للمؤسسة. قابلت عدداً من الرؤساء التنفيذيين المرموقين ممن استُقدِموا في "مرحلة النمو" ليحلّوا مكان مؤسسي الشركات، والذين بدّدوا بسرعة أرواح هذه المشاريع، على الرغم من كل النوايا الحسنة التي كانت لديهم.

في شركة الهواتف المحمولة الهندية "ميكروماكس" (Micromax) على سبيل المثال، تخلى المؤسسون الأربعة عن السيطرة في 2011 لصالح تنفيذيين أكثر خبرة ممن أضفوا الطابع الاحترافي على التخطيط الاستراتيجي وإدارة سلسلة التوريد، والموارد البشرية، والوظائف الأخرى في الشركة. ووفقاً لمعظم الروايات، فإن هذه التغييرات كانت ضرورية وناجحة في الوقت ذاته، الأمر الذي قاد إلى مجموعة من المكاسب في الأداء. لكن ذلك جاء بثمن. فقد شعر العديد من الموظفين أنهم فقدوا القدرة على الوصول مباشرة إلى القيادة العليا، إضافة إلى خسارة الصلة مع الآراء الحقيقية للزبائن والقوة الدافعة الواضحة – أي أنهم شعروا إن "ميكروماكس" خسرت روحها. كما ازدادت حالة عدم الارتياح لدى المؤسسين تجاه التغييرات، وعندما وصلت هذه التوترات إلى نقطة الغليان في 2013، قرروا التدخل من جديد. في وقت لاحق، انتقل التحكم إلى فريق جديد من المدراء الخارجيين – وما حصل هو أن المأساة كررت نفسها من جديد.

في غالب الأحيان، يحتاج الأمر إلى أزمة كي يلاحظ الموظفون أن روح شركة ما بدأت تتلاشى أو اختفت نهائياً. مؤخراً اعتذر كل من في فيسبوك وأوبر علناً إلى الزبائن لأنهما ضلّتا الطريق. في 2018، طالب المئات من موظفي جوجل أن تلغي عملاقة التكنولوجيا خططاً لتطوير محرك بحث يسهّل عملية خنق الأصوات المعارضة في الصين. يقول هؤلاء الموظفون في رسالتهم إلى الشركة: "قبل العديد منا العمل في جوجل إيماناً منّا بقيمها، بما في ذلك فهمنا لجوجل بوصفها شركة مستعدة لإيلاء قيمها مكانة رفيعة على حساب أرباحها".

المحافظة على الروح

من الممكن إيجاد حل وسط يسمح للشركات العالية النمو والديناميكية أن تضيف الهيكلية والانضباط إلى أعمالها، مع الاحتفاظ في الوقت ذاته بالعناصر الأساسية الثلاثة التي تضفي عليها المعنى.

بعد أن تطلعت نتفليكس (Netflix) إلى الانتقال من نشاطها القائم على إرسال أقراص الفيديو المدمجة بالبريد إلى الزبائن إلى آفاقها الرحبة التالية، غيّرت الشركة مسارها من التوزيع إلى إنتاج الأفلام والبرامج التلفزيونية، مع تصدير نموذجها أيضاً من الولايات المتحدة الأميركية، إلى مختلف أصقاع العالم. من الصعب أن نتخيل أن بوسع مؤسسة ما الاحتفاظ بجوهرها الأصلي وهي تمرّ بخضم كل هذه التحولات العميقة. لكن نتفليكس نجحت في هذه المهمة، ويعود السبب جزئياً في نجاحها ذاك إلى أن النقلات التي قامت بها كانت متوافقة مع غايتها الأساسية أن تكون أفضل جهة عالمية متخصصة بتوزيع المواد الترفيهية، ومساعدة مُنشئي المحتوى في أنحاء العالم على العثور على جمهور. كما أن القائمين عليها دعموا الوعد الذي قدّمته علامتها التجارية بتوفير خدمة رائعة للزبائن، واعتبار المورّدين كشركاء قيمين، وضمان نمو مربح مستدام للمستثمرين، وإعطاء الفرصة للموظفين لكي يتركوا أثراً كبيراً.

أوجدت الشركة مجموعة من الخدمات الجديدة المبتكرة، بما في ذلك المحتوى الأصلي الشديد النجاح الذي يناسب جمهورها. كما حافظت على تجربة موظفين تقوم على تحديد المدراء فيها للسياق العام للمؤسسة وعملياتها ومن ثم ترك الخيار للموظفين لكي يتخذوا القرارات المناسبة بناءً على المعطيات التي بحوزتهم، وفحوى رسالتهم هو التالي: "نحن نعتقد أنكم تجيدون ما تفعلون"، كما تقول مسؤولة إدارة أصحاب المواهب في الشركة جيسيكا نيل. "نحن لن نفرض عليكم الطريقة التي تفعلونه بها، ولكن نحن سنثق بكم وندعمكم لتنجزوا عملاً عظيماً". تجري عمليات التوظيف الداخلي من بين صفوف الموظفين المتوافقين مع هذه الثقافة ويحصلون على التدريب لمعرفة كيفية التعامل معها. وقد طبّق الرئيس التنفيذي ريد هيستينغز وغيره من القادة مجموعة من السياسات الرامية إلى تعزيز "الصوت" و"الاختيار". فقد ألغوا القيود المفروضة على عدد أيام الإجازة، واستبدلوا قواعد الموارد البشرية الرسمية بمبادئ توجيهية بديهية، وشجعوا على الآراء التقويمية الصريحة، وجعلوا عملية اتخاذ القرار مفتوحة. أخبرتني جيسيكا أن "الأفكار تُتداول في سياق الأحاديث التي تخاض مع الجميع".

كما هو حال الشركات الناشئة الناجحة الأخرى التي تتطلع إلى التوسع، حافظت نتفليكس على عنادها ومرونتها وهي في طور النمو.

في بعض المجالات، ذهبت نتفليكس إلى حد الاعتراف بقصور فهمها، متخلية عن الخطط أو معدلة إياها بحسب المقتضى. ولكن عندما يتعلق الأمر بغاية الشركة، والارتباط مع الزبائن، وتجربة الموظفين، فإنها تبنّت موقفاً غير مهادن وغير مساوم حيث عززت هذه العناصر وحمتها عبر السنين. لقد تبنّت فلسفة استباقية لحماية روحها.

حتى لو اختفى أحد عناصر روح الشركة الناشئة الثلاثة، بوسعها معالجة هذه المسألة. دعونا نراجع بعمق أكبر برنامج المبادرات في واربي باركر. فبعد أن زادت شركة التجزئة هذه من عدد قواها العاملة، وأضافت طبقات جديدة من الإدارة، تحدّث قادتها عن الاحتفاظ بـ "إحساس الشركة الصغيرة". لكن مهندسي البرمجيات، الذين ساعدوا يوماً ما في اختيار أي المشاريع تحظى بالأولوية، باتوا الآن ببساطة ينفذون المهام الموكلة إليهم. وبغية إصلاح هذه المشكلة واستعادة تجربة الموظفين القديمة، طورت الشركة برنامجاً طلبت فيه من المهندسين اقتراح مبادرات تكنولوجية جديدة مثل تغيير صفحات الموقع على الإنترنت، وتحسين سير عملية معالجة الطلبيات، لتراجعها الإدارة العليا بعد ذلك وتصوت عليها. كما يشدد البرنامج أيضاً على الغاية. أخبرني الشريك المؤسس ديف غيبلوا بما يلي: "مقابل كل عمل يُقترح، نطلب من الموظفين إرفاق مقاييس مرتبطة بأهدافنا الاستراتيجية". ورغم أن المشاريع ترتّب بحسب عدد الأصوات التي تحصل عليها، إلا أن بوسع المهندسين اختيار العمل على أي واحد منها على القائمة إذا شعروا أنه متوافق مع أولوياتهم وقادر على تحقيق القيمة القصوى الممكنة. "إذا كان جزءاً جديداً من العمل يتوقون بشدة إلى تعلمه، أو تكنولوجيا جديدة، فإننا نعطيهم تلك الحرية"، كما قال غيلبوا. وأضاف كبير مهندسي البرمجيات آدم ساتروفسكي: "هنا يأتي دور الاستقلال الذاتي ليتألق".

عندما يكون الضرر الذي طال الروح فادحاً جداً، كان المؤسسون في بعض الأحيان يحاولون استعادتها من جديد. في 2008، استأنف هوارد شولتز العمل كرئيس تنفيذي لشركة ستاربكس لأنه وكما شرح في كتابه "شعرت أن هناك شيئاً ما عميقاً في العلامة التجارية لستاربكس كان مفقوداً". في الأشهر اللاحقة، اتخذ عدداً من التدابير لبعث روح الشركة إلى الحياة من جديد. اللافت في الأمر، هو أنه عقد اجتماعاً خارج أروقة مكاتب الشركة خصصه هو وقادتها للتفكير بشكل واسع بالعلامة التجارية والتركيز تحديداً على العلاقات مع الزبائن. وكما قال لفريقه فإن: "المُرشِحات الوحيدة لتمرير أفكارنا هي: هل سيجعل هذا موظفينا أكثر فخراً؟ هل سيحسّن هذا من تجربة زبائننا لاحقاً؟ هل سيعزز هذا مكانة ستاربكس في عقول زبائنها وقلوبهم؟" بعد مرور بضعة أسابيع، وأثناء عرض خطط التحول على المستثمرين، استدعى فكرة العودة إلى الغاية الأصلية للشركة قائلاً: "هناك أشخاص ضمن هذا الحضور آمنوا بحلم رائد أعمال شاب بأننا نستطيع إيجاد علامة تجارية وطنية في مجال القهوة، وأننا نستطيع أيضاً بناء شركة تمتلك ضميراً اجتماعياً. حان الوقت لنقنعكم أنتم والكثير من الناس أن تؤمنوا بستاربكس مجدداً".

حماية روح المؤسسة هي واجب أساسي يقع على عاتق المؤسسين وإن كان لا يحظى بالتقدير الكافي، وهو لا يقل أهمية عن مجالات أخرى يجب أن تتخذ فيها قرارات أساسية مثل الحوكمة وتوزيع حقوق المساهمين. لقد ازدهرت شركات مثل نتفليكس، ونايكي، وبلاك روك، وواربي باركر، وستادي سابوري، وستاربكس جمعيها كشركات ناشئة بفضل جهود مؤسسيها المقصودة للحفاظ على الخيمياء التي جعلتها مشاريع عظيمة منذ البداية. فعلى المدى البعيد، سوف تستقطب الروحُ القوية جهاتٍ معنيةً متنوعة وتؤجج حماستها. وحتى عندما تسعى الشركات إلى ترسيخ العمليات والانضباط والاحتراف في العمل، يجب عليها أن تسعى جاهدة إلى المحافظة على غاية الشركة، والارتباط مع الزبائن، وتجربة الموظفين. فهذا ليس سر النمو فقط وإنما سر العظمة أيضاً من أجل حماية روح الشركة الناشئة.

اقرأ أيضاً: دراسة حالة: هل تتحول نقاط قوة الشركات الناشئة إلى أسباب ضعفها؟