تمت عملية الاشتراك بنجاح

إغلاق

عذراً، أنت مشترك مسبقاً بالنشرة البريدية

إغلاق
facebook
twitter
whatsapp
email
linkedin
messenger
يُعد بذل الجهود وتقديم المبادرات الجديدة التي تهدف إلى إحداث تحولات كبرى في الشركات طريقة شائعة يتبعها القادة في محاولاتهم للتفوق على المنافسين في إدارة التغيير المؤسسي، أو حتى لمجرد الإبقاء على سيرورة العمل. لكن معظم هذه الجهود تبوء بالفشل. فتَقبُّل التغيير أمر صعب في حد ذاته، ولا يكتفي بعض الناس بمقاومته فحسب، بل يسعون إلى تقويضه. لذلك، لم يكن مثيراً للدهشة ما استنتجته دراسة أجرتها شركة "ماكنزي" (McKinsey)، وهي شركة استشارات إدارية، أن نسبة 26% فقط من مبادرات التحول تُكلل بالنجاح. تشترك معظم التحولات الناجحة في أمر واحد: وهو أن عجلة التغيير يجري دفعها من خلال عملية التمكين، وليس بتكليف من سلطة أعلى.
كيفية إدارة التغيير المؤسسي
وجدتُ من خلال بحثي في ثورات التحول السياسي والحركات الاجتماعية والتغيير المؤسسي، أن الجهود الناجحة لا تكتفي بتحديد مصادر المقاومة منذ البداية فحسب، بل تضع خططاً للتغلب على أولئك الذين يعارضون هذا التحول. ولا يكون ذلك بالرشوة أو الإكراه أو إلحاق الخزي أو التملق، بل من خلال تحفيز أفراد من داخل مؤسساتهم وتمكينهم من أجل أن يدفعوا عملية التغيير بأنفسهم. وفيما يلي التفاصيل.
ابدأ بفريق صغير
عادة ما ينطلق القادة بجهودهم الرامية إلى التحول بالتعاون مع مجموعة كبيرة. وهذا منطقي. فهم يودون تحقيق زخم الإنجازات خلال وقت مبكر من خلال إيصال أهدافهم بوضوح. يمكن لهذه المنهجية أن تكون فاعلة إذا كان هناك إجماع مسبق بخصوص المبادرة. ومع ذلك، فإن كان التغيير

تنويه: يمكنكم مشاركة أي مقال من هارفارد بزنس ريفيو من خلال نشر رابط المقال أو الفيديو على أي من شبكات التواصل أو إعادة نشر تغريداتنا، لكن لا يمكن نسخ نص المقال نفسه ونشر النص في مكان آخر نظراً لأنه محمي بحقوق الملكية الدولية. إن نسخ نص المقال بدون إذن مسبق يعرض صاحبه للملاحقة القانونية دولياً.

جميع الحقوق محفوظة لشركة هارفارد بزنس ببليشنغ، بوسطن، الولايات المتحدة الاميركية - 2021

اترك تعليق

قم بـ تسجيل الدخول لتستطيع التعليق
avatar
  شارك  
التنبيه لـ
error: المحتوى محمي !!