10 مبادئ تتبناها المؤسسات الفعالة

يورغ غرويل / غيتي إميدجيز

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

ملخص: تتمتّع المؤسسات بالقدرة على حل مشكلات معينة فور ظهورها، لكن بعضها يفتقر إلى مجموعة من المعايير والغايات المنشودة التي يجب بلوغها من أجل تعزيز قدرتها على المنافسة والنمو. ويحدد المؤلف 10 مبادئ مدعومة بالبحوث من مجال تطوير المؤسسات لتوجيه الشركات وهي مبادئ تتبناها المؤسسات الفعالة: 1) تشجيع التعاون، 2) التنظيم الرامي إلى التغيير، 3) توقع المستقبل، 4) التحلّي بالمرونة، 5) إعداد مساحات عمل مميزة، 6) تنويع قوة العمل، وخلق بيئة تتسّم بالشمول، 7) تعزيز النمو الشخصي، 8) تمكين الموظفين، 9) مكافأة أصحاب الأداء العالي، و10) تعزيز ثقافة القيادة.

على الرغم من نمو مجال تطوير المؤسسات وتطور الممارسات المؤسسية والرؤى الثاقبة حول السلوك البشري، لا يزال هذا المجال يفتقر إلى جانب مهم، وهو وضع مبادئ توضح للمؤسسات الخطوات اللازم اتخاذها في سبيل الازدهار. تتمتّع المؤسسات بالقدرة على تحديد مشكلات معينة وتتخذ بالفعل مجموعة من الإجراءات التدخلية لحلها، لكنها تنفذها في غياب معايير إنمائية أو غايات منشودة تتيح لها تعزيز قدرتها على المنافسة والنمو. ونورد بناءً على ذلك 10 مبادئ لتوجيه المبادرات الإنمائية داخل مؤسستك.

1. تشجيع التعاون

يتمثّل الهدف الرئيسي لتطوير أي مؤسسة في وضع نظام مؤسسي تعاوني وقمع المصالح الذاتية المزعزعة للاستقرار. هل يمكنك أن تتخيل قدرة شركة ما على النجاح مع أعضاء يمتلكون دوافع متباينة وغايات منشودة متناقضة؟ ومع ذلك، غالباً ما يميل القادة إلى اتخاذ إجراءات تتعارض مع أغراض مؤسساتهم. وفي الواقع، غالباً ما يتمثّل مسار العمل الأسهل والأكثر جدوى في جني ثمار إنجازات المجموعة، كالتعويضات، دون المساهمة في العمل بشكل كاف، تماماً كالمستمع إلى الإذاعة العامة الذي يشارك في حملات برامجها دون التبرع لصالح أي قضية. (أو كما يحدث غالباً في شركات التكنولوجيا التي يستفيد أعضاؤها من رابطات الأعمال ويُخفون أفكارهم المبتكرة لجني فوائدها لاحقاً).

ومن بين الطرق التي تحاول بها الشركات حل معضلة “الانتفاع المجاني” اتباع نهج المكافآت والعقوبات في العلاقات، كتقديم مكافآت للموظفين الذين يتعاونون مع زملائهم بالفعل، أو عرض جوائز عامة تقديراً للعمل الجماعي، أو توجيه اللوم عند غياب التعاون.

ومع ذلك، تتمثّل الاستراتيجية الأكثر فاعلية واستدامة في تغيير طبيعة علاقات العمل، بمعنى آخر، قد يُبدي الأصدقاء مظاهر تعاون أكثر من الغرباء عندما يُسفر التعاون عن تعظيم مصالحهم الشخصية، وهو ما يدفع الشركات الجيدة إلى بذل جهود حثيثة لخلق روابط اجتماعية قوية بين الموظفين. ومع ذلك، قد تبدو هذه الأنشطة غير ضرورية لأولئك الذين لا يؤمنون بأهمية العلاقات الاجتماعية؛ لكن كما أن الألعاب التي يلعبها الأطفال ليست مجرد ألعاب وإنما تفاعلات آمنة مع العالم الحقيقي، كذلك هو الحال مع الأنشطة الترفيهية التي تنخرط فيها الشركات، فهي ليست مجرد أنشطة ترفيهية، بل هي جسور عاطفية تبنيها المؤسسة التي تسعى إلى تعزيز علاقات إيجابية وتحاول التأثير في الأداء.

2. التنظيم الرامي إلى التغيير

كثير من المؤسسات التي تحتاج إلى تغيير لا تتخذ إي إجراء يساعدها على التحوّل، ما أودى بتلك التي كانت ناجحة فيما مضى إلى صفوف الشركات المتخلّفة عن الركب. ويعود سبب إخفاقها ذلك إلى فشلها في التكيّف مع الظروف المتغيرة واستسلامها لحقيقة أن البقاء للأفضل. وعلى الرغم من اعتبار الموظفين جناة في هذه السيناريوهات لاختيارهم نهج المقاومة، إلا أن الناس في الواقع لا يغيّرون أي جانب من جوانب حياتهم إلا عندما يؤمنون بضرورة هذا التغيير ومدى ملاءمته.

ويقضي القادة على مثل هذا الشلل في المؤسسات الفعالة من خلال تبنّي نهج الإجماع على ماهية الهدف والإجراءات، فيدعمون قضية التغيير، وينتهجون عقلية إيجابية في سبيل تحقيقه، ويقنعون الآخرين بقيمة جهود التغيير وشرعيتها، ويحاربون القوى المنهجية المسببة للقصور المؤسسي الذي يقيّد الشركات في مساراتها الحالية المضللة. ويُعدّ اليقين والقناعة والشجاعة عوامل مفيدة في هذه المرحلة، إذ قد لا تكون جميع جوانب التغيير واضحة وقد تختار المؤسسة بدء التغيير قبل أن تبرز الحاجة الماسّة إلى إجرائه وقبل ضياع الفرص.

3. توقع المستقبل

إن تجنّب حالات الانهيار المؤسسي هو أمر لا يمكن تفاديه دائماً، لكن لا يعني ذلك أن تبقى الشركات الكبرى حبيسة لحظات الضعف أو الانهيار، إنما يعتمد بقاء أي مؤسسة على تمتّع قادتها بالقدرة على توقع المستقبل وامتلاكهم المهارات اللازمة لإعداد شركاتهم لما يخبؤه المستقبل لهم. ومع ذلك، تفشل العديد من الشركات في استيفاء الطلبات التي تتطلبها الأسواق الجديدة وأذواق المستهلكين، إذ عادة ما تعيق الدوافع القصيرة الأجل الطموحات والتطلعات الطويلة الأجل.

وفي الواقع، على المسؤولين التنفيذيين تجنّب إغراء تلبية الدوافع القصيرة الأجل لكيلا يحيدون عن مسار توقع الأهداف المستقبلية الغامضة. فالمدى المنظور واضح وبارز وذو نتائج مؤكدة ومجزية، كما أنه يوفر للمسؤولين التنفيذيين سلطة واسعة للقيادة لأنه يتيح لهم إبراز مدى فعاليتهم في تحقيق النتائج. وعلى القادة بالتالي أن يتمتعوا بالقدرة على تجاوز العوائق القريبة للكشف عن الفرص التي تكمن وراءها.

ولا يوجد حل نمطي للقدرة على توقع المستقبل، لكن يمكن للقادة التعرّف على أشخاص قادرين وواعين يتحدون بشكل جماعي الافتراضات التي تستند إليها إجراءاتهم الحالية من أجل تخيّل احتمالات أخرى. وكما أكد توماس كون، إذا كنت تؤمن أن الأرض مسطحة، فلن تتقبّل أي وجهات نظر أخرى؛ أما إذا كنت تؤمن أنها كروية، فستكون حينها منفتحاً على تقبّل وجهات نظر الآخرين وآرائهم، لكنك لن تستشعر أثر فكرة الإيمان بكروية الأرض ما لم تتخلى عن الإيمان بفكرة أنها مسطحة.

4. التحلّي بالمرونة

يجب أن تتحلى المؤسسات بالمرونة والقدرة على التنظيم في آنٍ واحد، وأن تستجيب للأحداث غير المتوقعة خلال الأوقات المضطربة بحكمة، وأن تتحلى بالمرونة عند تزايد الطلب على خدماتها، وأن تستعيد قوتها بمجرد انقضاء الحاجة إلى التحوّل. ويمكنها تحقيق مثل هذا التحوّل الظرفي استجابة لمتطلبات الزبائن/ السوق عادة من خلال تحسين الأتمتة وزيادة عدد الموظفين أو الوظائف بهدف مواءمة التكنولوجيا والموظفين مع احتياجات الزبائن ووقت طلبهم لها، شرط تجنب أخطاء الاستخدام المكلفة مثل نقص الموظفين في أوقات الذروة.

وغالباً ما يتطلب التصميم الناجح للمؤسسات وتعيين الموظفين تبنّي نهج التفكير التباعدي. على سبيل المثال، أعاد مطار شانغهاي في سنغافورة التفكير في مشكلة التعامل مع طوابير الزبائن من خلال توجيه المسافرين إلى بواباتهم مباشرة بهدف إتمام عملية تسجيل الوصول بدلاً من جعلهم يتزاحمون عند نقطة واحدة. فيعتمد بذلك حل مشكلة الانتظار على مدى كفاءة الإجراءات الأمنية التي تتطلّب توظيف عمالة إضافية لإرشاد المسافرين إلى البوابات الصحيحة في الوقت المناسب. وفي حالة مطار سنغافورة، وظّفت السلطات موظفين غير متخصصين بالفعل مهمتهم توجيه المسافرين في أوقات الذروة.

5. إعداد مساحات عمل مميّزة

إن الدراسات التي تدعم الرابط بين جودة بيئة العمل وصحة الموظفين ورضاهم وأدائهم كثيرة. وفي الواقع، يستند تحقيق الأداء العالي إلى مدى تميّز الجوانب الأساسية التي تحدد جودة بيئة العمل الداخلية، مثل درجة الحرارة الملائمة وجودة الهواء والإضاءة والصوت والتصاميم المريحة للمفروشات. وتشكّل جودة بيئة العمل بديلاً معقولاً عند ندرة الموارد النفسية والعاطفية التي إما أن تساعد في تمكين التعلم وأداء المهام وإما في تقويض تلك القدرة. على سبيل المثال، تُثير تصاميم المكاتب المفتوحة الإشكاليات بسبب المشتتات السمعية والبصرية.

باختصار، قد تدعم بيئات العمل سلوكيات التكيّف وتجديد الطاقة وتعزيز الأداء، أو تثير التوتر وتستنزف طاقة الموظفين وتعزز ضمنياً السلوكيات المناهضة للمعايير نتيجة إهمالها النواحي الجمالية، بمعى أنها تصمّم إما لتحفيز الإبداع وإما لقتله. ويتمثّل أحد التوجهات الرائجة التي تتبناها الشركات في تضمين العناصر الطبيعية في تصاميمها المعمارية نظراً لما تتميز به من مزايا صحية موثقة جيداً، إذ وجدت البحوث أن الموظفين الذين هم على تواصل بالطبيعة يعانون ضغوطاً أقل ويتمتعون بمهارات أفضل في حل المشكلات والتحكم في الانفعالات، كما أن ذلك التواصل يزيد مدة انتباههم، ويعزز قدراتهم على التكيّف ويزيد إنتاجيتهم. وأبرز مثال على ذلك هو شركة كيو بي بي (QBP) المُنتجة والموزعة للدراجات، فهي تشجع على عقد الاجتماعات في أثناء المشي في الطبيعية المنعشة في المحمية الطبيعية المجاورة لها وعلى الدراجات في الشوارع الهادئة المحيطة بها.

6. تنويع قوة العمل وخلق بيئة عمل تتّسم بالشمول

تتطلب المهام المعقدة مزيجاً متنوعاً من وجهات النظر والقدرات لأدائها على أكمل وجه. نحن نعلم أن صنع سيارة يتطلب مجموعة من المصممين وعلماء الكمبيوتر والمهندسين والمصنعين، وهو ما تؤكده الحكمة القائلة بأن حلّ المشكلات يتطلّب مساهمة أشخاص مختلفين بأصولهم المادية والسلوكية والفكرية. وتؤكّد العديد من الدراسات بالفعل أن تبنّي نهج الشمول المتمثّل في تحقيق التنوع بين الجنسين إضافة إلى التنوع العرقي يحسّن أداء مجموعات العمل وفرق الإدارة العليا ومجالس الإدارة.

وعلى الرغم من أن التنوع ضروري، قد تنشأ نزاعات بين الأشخاص المختلفين، وهو ما يضعف أداء الفريق. كما أن الافتقار إلى قيادة حكيمة وإلى الأمان النفسي يؤدي إلى تفكيك المجموعات المتنوعة ويخلق احتكاكات شخصية ونزاعات يمكن حلّها من خلال بذل جهود حثيثة تجعل الناس يشعرون أنهم أشخاص ذوو قيمة ومهمون ومرحب بهم.

وبشكل عام، يوجد العديد من العوامل المختلفة التي تتيح للشركات تعزيز موثوقية أنظمتها وقدرتها على التحمل، كما في المنظومات البيئية. على سبيل المثال، تخيل سفينة تتمايل في عرض البحر قارعة جرس الإنذار. سيركض طاقم السفينة غير المتنوع إلى أحد جوانب السفينة ثم إلى الجانب الآخر في محاولة منه لتصحيح ميلها، لكن ذلك سيخلق درجة ميل أكبر يجعل السفينة تنقلب. من ناحية أخرى، سيحافظ الطاقم المتنوع على استقرار السفينة نسبياً نتيجة استجابته المختلفة للإنذار: كأن يُطلب من أفراد طاقم معين المشي على سطح السفينة للأمام والخلف (بعضهم للأمام وبعضهم للخلف) إلى حين انتهاء الخطر.

7. تعزيز النمو الشخصي

إن برنامج إدارة المواهب الفعال هو البرنامج الذي تمتلك فيه الشركة مجموعة كبيرة من المرشحين الخارجيين الكفؤ للوظائف، وموظفين مختصين كافين للوظائف الحالية، وخطط تعاقب وظيفي مناسبة في جميع أقسام المؤسسة، ومجموعة كاملة من برامج الدعم: الإرشاد والتطوير المهني، وورش عمل التخطيط الوظيفي والتقييمات المهنية وبرامج الدعم والتوجيه والتدريب الداخلي والمساعدة التعليمية لتعزيز أهداف الموظفين المهنية النهائية. ولذلك تتوقع المؤسسات أن يحسّن الموظفون أساليب عملهم من خلال صقل خبراتهم.

ويمكن تشبيه مرحلة التحوّل من موظف مبتدئ إلى خبير بسلسلة متواصلة ترتكز على نقيضين، أحدهما يستلزم تطوراً طبيعياً (صفاتنا الجسدية وطباعنا) والآخر يستلزم الجهد (التدريب والممارسة). ومن الغني عن القول أن النمو الشخصي يرتبط بالطبيعة والتنشئة وأن أحد الجوانب المهمة للنمو والاستفادة من مواطن القوة يتمثّل في المواءمة بين اهتمامات الموظفين وقدراتهم الأصلية وبين مستوى تطورهم الذاتي ومهام عملهم. بمعنى آخر، سيحقق الموظفون أداءً أفضل في المجالات التي تتوافق مع قدراتهم وعواطفهم المتأصلة لأنها تمثّل مصدر شغفهم. باختصار، تحاول أفضل الشركات تحقيق المواءمة بين اهتمامات موظفيها وقدراتهم وبين متطلبات العمل مستندة إلى التفسير المنطقي بأن الموظفين المتحمسين والقادرين على التكيّف في العمل هم أكثر ارتباطاً بمؤسساتهم وأفضل أداءً وأكثر التزاماً من أولئك الذين لا تتوافق وظائفهم مع اهتماماتهم وقدراتهم الحقيقية.

8. تمكين الموظفين

عادة ما تُشبّه ممارسة التمكين في المؤسسات بتسليم أحد الوالدين مفاتيح سيارة عالية الأداء لابنهم المراهق على أمل أن تعود السيارة سليمة. لكن مجرد تسليم السلطة إلى شخص آخر لا يضمن الحصول على نتائج إيجابية.

وبالمثل، لا يمكن للشركة ببساطة أن تفرض إجراء تشغيل جديداً يُلغي عملية صناعة القرار المركزية ويقوم على تفويض الصلاحيات وتوزيع السلطة. في الواقع، يستلزم التغيير إجراء تحوّل كبير في الثقافة والعمليات ينطوي على زيادة تبادل المعلومات، وتطوير الأدوات التكنولوجية، وصناعة القرارات بشكل تشاركي، وإجراء عمليات تدريب مكثفة، وحل المشكلات بشكل تعاوني، وتعزيز ثقة الفريق.

وكما هو الحال في لعبة البيسبول، يُتيح تمكين اللاعبين إجراء الاستعدادات اللازمة، فأرض الملعب تحكمها القيم والغايات المنشودة والميزانيات، وتنطوي مهمة المدير على تمكين اللاعبين من اللعب ضمن هذه الحدود القليلة. وبمجرد أن تبدأ اللعبة، يخطو المدير إلى أرض الملعب لعدد محدود فقط من المرات لتقديم المشورة أو التوجيه أو تغيير اللاعبين أو تغيير أماكنهم. ولا حاجة لمدراء تفصيليين هنا، وإنما هناك حاجة إلى مدراء قادرين على دعم ثقة اللاعبين بأنفسهم والتأكد من تمتّعهم بالسلطة على قراراتهم، وقادرين على التعامل مع خيبات الأمل وعلى تحقيق أهدافهم المنشودة.

9. مكافأة أصحاب الأداء العالي

على الرغم من الأقوال التي تناشد بضرورة جذب أفضل المواهب واستبقائها، غالباً ما تكون مجموعة المواهب داخل المؤسسات متواضعة، والسبب بسيط، إذ عادة ما تستند القرارات المتعلقة بالتوظيف والأجور والترقيات والاستبقاء على عوامل أخرى غير الجدارة، مثل علاقات الصداقة، ومدة تولي الوظيفة، والغيرة (كتخلص المدراء الذين يشعرون بالتهديد من المنافسين الأقوياء)، والمحسوبية، والسياسات، والتمييز، وهي قرارات عواقبها واضحة بالنسبة للمؤسسات.

في المقابل، عندما توزّع الأجور مقابل الأداء على أساس الجدارة يزداد الرضا الوظيفي بين الموظفين ويتعزز حافزهم للعمل، كما أن التخطيط الجيد للأجور يساعد في خلق بيئات يساهم فيها الموظفون ذوو الأداء العالي في رفع أداء الموظفين ذوي الأداء الجيد والأقل كفاءة، وهي ممارسة شائعة في الفرق. وتتجلى تلك التأثيرات:

• عندما يعمل الموظفون على هدف مشترك
• وعندما تعتبر المؤسسة كل عضو في الفريق شخصاً لا غنى عنه لتحقيق الهدف
• وعندما يكون لدى كل عضو مصلحة راسخة في نجاح زميله ويعتمد كل منها على الآخر في تحقيق أفضل أداء
• وعندما يُشجّع كل عضو على التميّز من خلال التعلم من الآخرين والانخراط في منافسة داخلية تشجّع الروح الرياضية التي يسعى فيها الأفراد لتحقيق التميز الشخصي مع تقديمهم النصح والإرشاد للآخرين عند الحاجة في الوقت نفسه.

10. تعزيز ثقافة القيادة

يدرك جميع العاملين في المؤسسات أهمية القوة العاطفية للقيادة وأثرها في الثقافة، سواء كان تأثيرها جيداً أو سيئاً. فمن ناحية، وثّق العديد من البحوث الآثار السلبية للإشراف التعسّفي والسلوك الفظ على الصحة النفسية والجسدية للموظفين ورضاهم الوظيفي وأدائهم. ومن ناحية أخرى، فإن ممارسات الإدارة الداعمة والشاملة التي توفر ضمانات للسلامة تتيح للموظفين تحمّل المخاطر المعقولة، وارتكاب الأخطاء، والتعبير عن آرائهم وتحدي الوضع الراهن، وطلب المساعدة والموارد لإجراء تحسينات.

وتثبت الأدلة بأغلبية ساحقة أن القادة القادرين على خلق بيئات آمنة يتيحون للموظفين التفاعل بمزيد من الانفتاح والفعالية، ويعززون قدراتهم على التعلم والنمو والتفكير بشكل إبداعي، ويزيدون ثقتهم بأنفسهم بصفتهم جهات فاعلة ذات تأثير قوي. وعلى الرغم من الأهمية المعروفة للقيادة، غالباً ما تنتقص المؤسسات من أهميتها عند تخليها عن التقييمات الهادفة وتمكين الإداريين غير المنضبطين الذين قد يضرون بثقافة المؤسسة على الرغم من تمتعهم بإنتاجية عالية. والمؤسسات الناجحة هي تلك التي تعمل بجد لتطوير قادة أكثر استنارة يتبنون بجرأة ممارسات الشركات الكبرى المستدامة ويراعون الاحتياجات الإنسانية الأساسية ويقدمون الإعانة الاجتماعية.

إن تحقيق هذه المبادئ العشرة هو مهمة عسيرة، فهي أهداف طموحة، لكنها تحدد المعايير الواجب اتباعها والتي توضّح مجتمعة إمكانيات النمو والتطوير التنظيمي.