لا يستطيع معظم الموظفين تذكّر استراتيجية المؤسسة التي يعملون بها. وحتى المسؤولون التنفيذيون والمدراء، المسؤولون عادة عن صياغة الاستراتيجية نفسها، قد يجدون صعوبة في ذلك، حيث أفادت إحدى الدراسات أن 28% منهم لا يستطيعون تسمية أكثر من 3 أولويات استراتيجية لمؤسستهم.

لا عجب في ذلك، فليس لدى الكثير من المؤسسات استراتيجية. بل تواجه المؤسسات التي لديها استراتيجية بالفعل صعوبات في توضيحها بشكل فعال لأن ذلك يتطلب التعامل مع طيف واسع من أصحاب المصلحة في مواقف مختلفة. نتيجة لذلك، وجدت المؤسسات أنه من الأسهل والأكثر أماناً الاكتفاء بإصدار بيانات عن غايات سامية والتحدث عن أهداف طموحة أو طرح مبادرات ونشر الخطط التفصيلية.

من البديهي أن يؤدي توضيح المؤسسة لاستراتيجيتها بفعالية إلى تعزيز فرص نجاحها من خلال تمكين الأفراد من تحديد المكان الذي يجب توجيه انتباههم وجهودهم ومواردهم وقدراتهم إليه. بالمقابل، فإن الفشل في توضيح استراتيجية المؤسسة يؤدي إلى إهدار الجهد بسبب عدم التوافق والارتباك، ويقود في النهاية إلى القصور الذاتي.

فيما يلي 5 طرق للتواصل حول استراتيجية مؤسستك بفعالية ووضوح:

توضيح الاستراتيجية بصورة شاملة

قد تفرّط جهود توضيح استراتيجية المؤسسة في بعض الأحيان في التركيز على جانب واحد منها على حساب الجوانب الأخرى. على سبيل المثال، قد تشرح الاستراتيجية كيفية التفوق على المنافسين، ولكنها تغفل عن توضيح أفضل الطرق لخدمة العملاء، أو ربما تصف رؤية طموحة للمؤسسة دون ذكر التفاصيل المهمة المتعلقة بكيفية تنفيذها. باختصار، تصف الاستراتيجية الاتجاهات والديناميكيات والمعوقات المحتملة، لكنها لا توضح بالتفصيل الخيارات التي تتخذها استجابة لهذه المتغيرات.

وينطبق الأمر نفسه على الجمهور. إذ يعطي المسؤولون التنفيذيون الأولوية للتواصل مع الموظفين والمستثمرين ثم يتجاهلون إشراك أصحاب المصالح على نطاق أوسع، مثل الجهات الرقابية أو المنظومات المجتمعية إلى أن يبدؤوا بطرح الأسئلة أو الاعتراضات حول الاستراتيجية.

لمعالجة هذا النمط من التركيز المحدود، طورت رئيسة موظفين عملت معها قاعدة بيانات مركزية للإجابة عن الاستفسارات المتداولة حول استراتيجية شركتها وسلطت الضوء على أهمها لكل مجموعة من أصحاب المصلحة، الأمر الذي ساعدها كثيراً في تخصيص الرسالة للجمهور وزاد من فعالية التواصل بشأن الاستراتيجية ووضوحه. كما دعت زملاءها للإسهام في الاستراتيجية أيضاً، ما أدى إلى تحسين جودة الإجابات وتناسق الرسائل عبر مختلف مجالات المؤسسة نتيجة زيادة شعورهم بامتلاك زمام الأمور.

كي توضح الاستراتيجية على نحو شامل، ستحتاج إلى:

  • تصوّر طموحك. لتوليد الاهتمام وإشعال جذوة الخيال وتنمية الحماس لمستقبل أفضل، ركّز الانتباه على الفرص والإمكانيات التي تنتظر الجميع. على سبيل المثال "إذا بذلنا أقصى طاقاتنا فسنحقق كذا وكذا".
  • تحدّث عن المساهمة التي تهدف إلى تقديمها. أوضح كيف ستؤثر الاستراتيجية على العملاء وأصحاب المصالح الأوسع، مثل المواطنين، وعلى الأنظمة الأكبر، مثل البيئة. على سبيل المثال "هدفنا هو تقديم إسهامات ذات مغزى لكل من المساهمين والمجتمع الذي نعمل فيه".
  • تحدَّ الوضع الراهن. شجع الموظفين على التغلب على الجمود الشخصي والمؤسسي والنظر في مزايا تجربة نهج جديد. على سبيل المثال "يمكننا خدمة عملائنا بشكل أفضل من خلال كذا وكذا".
  • اغرس الإيمان بالمؤسسة. أظهر الثقة في قدرة المؤسسة على النجاح وتجاوز الصعاب مع الإقرار بأن ذلك يتطلب بعض التغييرات. على سبيل المثال، "لقد أثبتنا قدرتنا على النجاح من قبل حين طبّقنا العقلية الصحيحة في مجال كذا وكذا".
  • ركّز الانتباه على المجالات الأكثر أهمية. امنح الموظفين الفرصة لاتخاذ القرارات بأنفسهم حول المكان الذي يرون فيه أنهم قادرون على تركيز وقتهم بما يتماشى مع الاستراتيجية. كان روجر مارتن هو مَن ابتكر هذه العملية ودعاها "تحديد الاتجاهات الاستراتيجية". على سبيل المثال واعتماداً على هذه العملية، "اخترنا التركيز في منطقة عملي التجاري على خدمة (س) من العملاء بسبب كذا وسننجح لأننا سنكون الأفضل في كذا. تتمثل خطوتنا التالية في كيف سنقوم بكذا ومتى".
  • أوضح ما الذي سيتغير. شجع الموظفين على إجراء تغييرات في طريقة عملهم. على سبيل المثال "لتنفيذ استراتيجيتنا، يجب علينا الاستثمار في هذه القدرات ونشر الموارد في مجالات جديدة وتغيير طريقة عملنا".
  • حدد المقاييس. حدد بوضوح السلوكيات والأنشطة والنتائج الضرورية لنجاح الاستراتيجية وضع مقاييس لتقييمها. على سبيل المثال "سنقيّم نجاحنا في تنفيذ الاستراتيجية من خلال المقاييس التالية على المستويات الشخصية والمؤسسية".
  • اشرح المنطق والأدلة التي تدعم القرارات المُتخذة. من خلال ذلك، يمكن للمؤسسة بناء المصداقية والثقة بتحقيق الطموحات والخيارات والاستثمارات. على سبيل المثال "تستند هذه الاستراتيجية إلى عدد من الافتراضات ونقاط البيانات المهمة".
  • صِف العملية. عزز الثقة في الطريقة التي طورت بها الاستراتيجية. على سبيل المثال "لقد طورنا هذه الاستراتيجية في إطار حوار منفتح خلال العملية ناقشنا فيه جميع الأفكار والاقتراحات".

ليس من الضروري دائماً توضيح الاستراتيجية دفعة واحدة. الحل هو مطابقة الرسالة الصحيحة مع الجمهور المستهدف مستخدماً الوسيلة الأكثر فاعلية والاهتمام بردودهم وإسهاماتهم وتحسين أسلوب التواصل بشأن الاستراتيجية وجوانبها حسب الحاجة؛ يجب أن تكون الاستراتيجية مرنة في النهاية.

إضفاء الطابع الشخصي على أسلوب التواصل بشأن استراتيجية شركتك

ترسم سياسة التواصل بشأن الاستراتيجية صورة مؤسسية عن العالم غالباً ولا تعكس في الواقع صورة واضحة لما هو متوقع من الجمهور أو الفائدة التي سيجنيها.

خرج ستيف، الرئيس التنفيذي الذي عملت معه، من المسرح وهو يشعر بالارتياح بعد تقديم الاستراتيجية الجديدة لفريقه. لقد ساعدته التدريبات التي أجراها مسبقاً في تقديم عرض فعال للاستراتيجية، حيث نقل بنجاح جميع النقاط المهمة ودمج بفعالية قصصاً من تجاربه الشخصية واستخدم الفكاهة بطريقة لاقت صدى لدى جمهوره وعززت العرض. أو ربما هذا ما كان يظنه ستيف.

لقد أظهرت الردود التي شاركني بها الجمهور أنهم لم يكونوا مقتنعين تماماً بالعرض. من بين الردود التي تلقيتها مثلاً "لم أجد الأداء مقنعاً"؛ "لقد أظهر بوضوح الرؤية التي تهدف الاستراتيجية إلى تحقيقها في المستقبل، ولكن لم نفهم تأثيرها علينا وما الذي علينا تغييره وكيف؟"؛ "لم أفهم كيف ستساعدني هذه الاستراتيجية في تحسين مساري المهني"؛ "كان أعضاء اللجنة التنفيذية الآخرون يومئون برؤوسهم بالموافقة في أثناء العرض، لكن من غير الواضح ما إذا كانوا يدعمون الاستراتيجية حقاً".

إليك 4 إجراءات يمكنك اتخاذها لتجنب هذا الموقف:

  • أظهر أنك تنفذ الاستراتيجية بنفسك من خلال الخيارات التي تتخذها. على سبيل المثال، حدد أولويات وقتك واهتمامك وطاقتك في الأنشطة التي تمكّن تنفيذ الاستراتيجية على أفضل وجه، وتحدث صراحة عن أي ارتباك أو خلاف في أي مجال داخل فريقك لتعزيز التوافق وبناء الالتزام، وفكر ملياً في كيفية اتساق قراراتك وبياناتك مع الاستراتيجية.
  • حدد الأنشطة والقدرات والسلوكيات الجديدة اللازمة لتمكين الاستراتيجية وطور برامج تجريبية كي تبدأ بتطبيقها تدريجياً.
  • تعامل مع أي إخفاقات سابقة أو مخاوف واحتكاكات تجارية قد تعيق التقدم، كأن تقول مثلاً: "لقد جربنا ذلك من قبل ولم ينجح، فما الذي تغير أو سيكون مختلفاً هذه المرة؟" أو "كيف يمكننا تسريع وصولنا للسوق مع اضطرارنا إلى الخوض في الكثير من الإجراءات البيروقراطية؟".
  • ساعد الموظفين على تحسين مهاراتهم من خلال الدورات التدريبية (والتي يجب ألا تشمل المهارات الوظيفية فحسب، بل تعليم مفاهيم الاستراتيجية أيضاً) والتدريب أو التوجيه المهني.

تكييف الرسالة حسب الموقف أو السياق المحدد

تنطوي أساليب توضيح الاستراتيجية غالباً على عروض تقديمية طويلة منمّقة أو بيانات موجزة جامدة عبر الإنترنت. يندر أن تكون هذه الأساليب كافية بحد ذاتها لخلق العوامل الضرورية لإحداث تغيير حقيقي، مثل الحماس أو المشاركة أو الدعم أو تترك انطباعاً لتذكرها.

بدلاً من ذلك، صمم أسلوب توضيح الاستراتيجية على شكل سلسلة من التمارين التفاعلية والديناميكية مع التركيز على الإيجاز والوضوح. يتطلب ذلك 3 خطوات:

  • حدد أهم الفرص التي يمكن أن تترك انطباعاً دائماً للتواصل بشأن استراتيجيتك، وحدد أصحاب المصالح المعنيين أيضاً. تتضمن هذه الفرص المقابلات مع الموظفين الجدد أو العروض التقديمية أمام المستثمرين واجتماعات مجلس الإدارة والعروض التقديمية العامة أو اجتماعات الفريق وجلسات تقييم الأداء.
  • حدد الرسائل التي تريد تأكيدها. يجب التركيز على الفرص والطموحات عند مناقشة الاستراتيجية مع المؤسسات الشريكة المحتملة، أما عند التواصل مع المدراء فيجب أن ينصبَّ التركيز على توضيح الخيارات والتغييرات التي أجريتها وتشجيعهم على اتخاذ الخيارات بأنفسهم.
  • حدد الأداة أو وسيلة التواصل المناسبة التي تتماشى على أفضل وجه مع الجمهور المستهدف والحدث والرسالة. على سبيل المثال، عند إجراء محادثات فردية، يُفضل استخدام عرض موجز قصير لمدة دقيقتين أو أقل، أو قصة قصيرة مثيرة للاهتمام تسلط الضوء على نقاط قوة المؤسسة. بينما في إطار المجموعات الأكبر، فمن المفيد استخدام تمثيل مرئي (رسوم أو مخططات بيانية) يصف عناصر الاستراتيجية، أو قصة توضح كيف ستتغلب المؤسسة على التحديات التي تواجهها. أما بالنسبة لرسائل البريد الإلكتروني، فيمكنك استخدام ملخص من فقرة واحدة حول الاستراتيجية إلى جانب بعض الإجابات عن الأسئلة المتداولة حولها، ورأيك الشخصي حول ما تعنيه لك الاستراتيجية.

كمثال على كيفية توضيح الاستراتيجية عبر الإنترنت، تستخدم شركة الاتصالات البريطانية بريتيش تليليكوم (BT) رسماً بيانياً واحداً على موقعها على الإنترنت لتوضيح غايتها وطموحها وقيمها واستراتيجيتها للناس. وتعرض شركة بريتيش بتروليوم (BP) بياناً صحفياً مكتوباً بطريقة احترافية لإبراز رواية استراتيجيتها، بينما يعرض صانع السيارات رينو (Renault) خطته التي أطلق عليها اسم رينوليشن (Renaulation) من خلال عرض مرئي جذاب مع محتوى غني بالمعلومات.

تمكين الناس من خلال الشفافية

تقتصر مسؤولية توضيح الاستراتيجية غالباً على قلة مختارة بناءً على مفهومين خاطئين: يتحمل فريق الإدارة العليا مسؤولية الاستراتيجية؛ والاستراتيجية معقدة جداً يصعب على الآخرين توضيحها. بالإضافة إلى ذلك، فإن المعلومات مقيدة أيضاً باعتقادين خاطئين: ستشتت التفاصيل الكثيرة الناس؛ وسيستفيد المنافسون من معرفة تفاصيل الاستراتيجية.

يحد هذا النهج من فرصة الموظفين والشركاء والموردين وأصحاب المصالح الآخرين في الإسهام في الاستراتيجية والدفاع عنها، فهم يريدون أن يسمعوا عن الاستراتيجية من الأشخاص الذين يعملون معهم من كثب، وليس فقط من فريق الإدارة العليا، كما يريدون فهم الصورة الكاملة للاستراتيجية.

كانت رئيسة تنفيذية للشؤون المالية عملت معها مرة تأخذ زمام المبادرة وتشرح لأعضاء فريقها في الاجتماعات والمكالمات كيف يسهم عملها وعمل فريقها في تنفيذ الاستراتيجية. كما شجعت مجموعة واسعة من الأشخاص المشاركين في تطوير الاستراتيجية على أداء دور فعال في برنامج التواصل بشأنها ومناصرتها في أنشطتهم اليومية، بمن فيهم الذين أسهموا بأفكار ووجهات نظر في أحداث التعهيد الجماعي، وكذلك الذين لعبوا دوراً رئيسياً في تصميم الاستراتيجية (ممثلون عن تطوير الشركات والمبيعات وخدمة العملاء والعمليات والموارد البشرية).

ساعِد أصحاب المصالح في فهم الاستراتيجية واتخاذ القرارات بأنفسهم من خلال:

  • مشاركة أكبر قدر ممكن من المعلومات حول الاستراتيجية من خلال شرح القرارات الحاسمة التي اتُخذت فيها والافتراضات التي وُضعت والشكوك حولها. قدم وسائل التوضيح والمعلومات في مكان واحد حيث يمكن لأصحاب المصالح تحديد المعلومات التي تهمهم والوصول إليها في الوقت الذي يناسبهم.
  • وضّح كيف تعزز القرارات المهمة الاستراتيجية، مثل الاستثمارات الجديدة وإغلاق وحدة أعمال معينة أو إعادة هيكلتها أو إنشاء شراكات جديدة.
  • توضيح التقدم بشفافية. من المهم مشاركة المستجدات حول الأساليب المجدية والتحديات التي تواجه تنفيذ الاستراتيجية، ودعوة أصحاب المصالح أيضاً إلى الإسهام بأفكارهم في هذا الصدد.
  • مشاركة التفاصيل بحكمة. يجب تقييد الوصول إلى المعلومات الحساسة التي قد تربك الناس أو تقوض النشاط التجاري (على سبيل المثال، عملية استحواذ محتملة أو مشروع جديد).
  • إنشاء قنوات مفتوحة تسهل على الأفراد مشاركة الأفكار وإثارة التحديات وطرح الأسئلة.

كرر الرسائل وأصغ إلى الملاحظات وحدّث الاستراتيجية

بعد طرح الاستراتيجية، تعود الحياة إلى "طبيعتها" غالباً ويعود الموظفون إلى عاداتهم وممارساتهم وروتينهم القديم، خاصة في الشركات التقليدية الكبيرة. وهكذا تضيع جهود توضيح الاستراتيجية تدريجياً، ولكن بغض النظر عن ذلك، تصبح المؤسسة أقل مرونة وأكثر عرضة للاضطراب.

يجب أن تتطور الاستراتيجية في عالم تسوده التقلبات وعدم اليقين أكثر من ذي قبل، لذلك يجب أن تكون أساليب التواصل بشأنها منهجية ومرنة، وهذا يتطلب منك:

  • تحديد تسلسل واضح لعمليات التواصل مع مجموعات مختلفة من أصحاب المصالح في مختلف المواقف لضمان وضوح الرسائل واتساقها. تشير الأبحاث إلى أن غرس عادة جديدة يستغرق نحو شهرين حتى لو تم استخدام أفضل وسائل الاتصال والتحفيز، لذلك يجب أن يكون هذا جهداً مستداماً ويتضمن بعض التكرار. ستعرف أن أصحاب المصلحة قد استوعبوا الاستراتيجية وفهموها عندما يبدؤون بتطبيقها في عملهم، والأهم من ذلك، عندما يبدؤون باتخاذ خياراتهم بأنفسهم حول المجالات التي تتطلب تركيز جهودهم وتغيير طرق عملهم بما يتماشى مع الاستراتيجية.
  • اطرح أسئلة لتشجيع المشاركة والتغلب على التحديات. على سبيل المثال، ما الإجراءات التي يمكننا اتخاذها لتسريع التغييرات؟ أو ما العقبات التي يمكننا إزالتها لتسهيل عملنا؟ استمع بعناية إلى الأجوبة.
  • راقب إشارات التغيير الضعيفة داخل المؤسسة وخارجها، التي قد تغير محتوى توضيح الاستراتيجية وطبيعتها (فضلاً عن تغيير الاستراتيجية نفسها). على سبيل المثال، إن لاحظت تغييراً في ميول المستهلك أو نشاطاً تنافسياً عدوانياً، يجب أن يبرز أسلوب التواصل بشأن الاستراتيجية مرونتها (أو سبب التغييرات مثل تحويل تركيز المؤسسة إلى منتج أو خدمة أخرى مطلوبة بشكل أكبر).
  • أبرِز قصص النجاح وسلط الضوء عليها لتعزيز الرسائل والحفاظ على الاهتمام وبناء الالتزام بالاستراتيجية.

لزمن طويل، تجاهلت المؤسسات توضيح استراتيجيتها لأصحاب المصلحة واعتبرتها ملحقاً بعملية تطويرها لا جزءاً منها. حاول المسؤولون التنفيذيون مشاركة وثائق مطولة ومنمقة عن الاستراتيجية أو حجبوا المعلومات المهمة وتوقعوا من الموظفين فهم الاستراتيجية دونها. ولكن هذا النهج لم ينجح. في الواقع، ثمة عوامل متنامية تفرض الحاجة إلى تغيير هذا النهج، مثل عدم اليقين الخارجي والعمل التعاوني وقلق الموظفين. باتباع الإجراءات الخمسة الموضحة في المقال، يمكن للمؤسسات رفع مستوى وضوح التواصل حول الاستراتيجية وجودته، وتمكين الموظفين من الإسهام فيها بصورة ملموسة وهادفة.