ما هي أنسب الوسائل لتسوية النزاعات المرتبطة بحوكمة الشركات؟

"ربما ينبغي لنا أن نبيع هذا الشيء"، هكذا قال كونور لأخيه ليام وهما يغادران اجتماع المالكين في فصل الربيع لشركة المعدات الثقيلة الخاصة بعائلتهم. وللاجتماع الفصلي الخامس على التوالي، انتهت المناقشات مع شقيقيهما دان ومات حول تجديد أعضاء مجلس الإدارة المستقلين إلى طريق مسدود. "كيف يمكن أن نحل هذا المأزق إذا لم نتحدث خارج الاجتماع؟"

قبل أربع سنوات، كان الأخوان شيب* قريبين جداً من بعضهما البعض. فقد كانا الجيل الثالث الذي يعمل في الشركة، وكانا يستمتعان بمناقشة القرارات الكبيرة، وكانا يتوصلان دائماً إلى اتفاق. عندما توفي والدهم بشكل غير متوقع، لم تكن العائلة قلقة بشأن ما سيحدث بعد ذلك: فقد أهدى والداهما جميع أسهم الشركة بالتساوي لكل واحد من أبنائهما الأربعة كجزء من خطتهما العقارية. وبما أن الإخوة كانوا على وفاق، فقد رأى والدهم أن اشتراط موافقة 76% من الإخوة على القرارات الرئيسية لن يمثل مشكلة للإخوة أو للشركة، لذا فقد نص على ذلك في الوثائق القانونية للشركة.

لكن هذا الشرط القانوني الرسمي - الذي كان يعني في الأساس ضرورة موافقة جميع الإخوة الأربعة على أي قرار رئيسي - وضع حداً خطيراً وغير قابل للتحقيق في كثير من الأحيان، خاصة بعد عملية استحواذ حادة وضعيفة الأداء بشكل خاص أدت إلى انقسام الإخوة إلى فصائل متناحرة. لم يكن أحد يدرك تماماً مدى قوة الاستقرار التي كان يمثلها والدهم، وخاصة قدرته على جلب المعارضين الأفراد نحو الإجماع. وفي غيابه، طار سوء التفاهم والاتهامات بحرية متزايدة، وأصبح الإخوة غير قادرين على الاتفاق بالإجماع على أي تغيير ذي معنى لسنوات. وساءت العلاقات بينهما، بينما كانت الشركة تعاني من ركود سريع، وخسرت حصتها في السوق، ونزيف العملاء، وشهدت انخفاضاً كبيراً في الأرباح.

إن تجربة عائلة شيب ليست نادرة الحدوث. ففي بعض الأحيان تؤدي النوايا الحسنة للجيل الأكبر سناً إلى تهيئة الجيل التالي عن غير قصد لما نسميه "الصراع الهيكلي": وهو الصراع الذي لا ينشأ من السلوكيات أو العلاقات، بل من هياكل الحوكمة، بما في ذلك الاتفاقيات القانونية وكيفية توزيع الملكية.

ولكن لا يجب أن يكون محكوماً على شركتك العائلية أن تعيش في صراع هيكلي مخبوز. فسواء كنت من الجيل الأقدم من المالكين الذين يحاولون تهيئة الجيل التالي للنجاح أو كنت من الجيل التالي الذي يرث شركة عائلية، يمكنك الكشف عن النزاعات الهيكلية الخفية لضمان مسار فعال ومنتج في اتخاذ القرارات.

مصادر النزاع الهيكلي

في كثير من الأحيان يُفترض أن الخلافات بين أفراد العائلة تنبع من واحد أو أكثر من الفاعلين السيئين في النظام - أفراد غير واثقين أو متعنتين بشكل غير مبرر أو مصممين على الجدال.

في حين أن هذا هو الحال في بعض الأحيان، نجد في كثير من الأحيان أن الخلاف ينبع من صراع هيكلي كامن، والذي يمكن أن ينشأ بعدة طرق.

مع عائلة شيب، أطلّ النزاع الهيكلي برأسه بسبب قضايا السيطرة. وقد رأينا حالة مماثلة في إحدى شركات الحلويات الفرنسية التي عملنا معها. توصلت الأختان اللتان تملكان الشركة إلى اتفاق حول ما سيحدث إذا أرادت أي منهما إنهاء شراكتهما. وكانتا تسترشدان بقاعدة "إحداهما تقطع والأخرى تختار" - وهي قاعدة أساسية لتقسيم الحلويات، بحيث تتأكد القاطعة من أن القطعتين بنفس الحجم تماماً حتى لا يحصل من يختار على شريحة أكبر. وقد نجح هذا النهج معهما في طفولتهما، لذا فكرا أنه سينجح في العمل أيضاً.

ووفقاً لاتفاقية شراكتهما، يمكن لأي من الأختين تسليم إشعار بيع يتضمن سعر البيع. سيؤدي هذا الإشعار إلى فترة 90 يوماً حيث يتعين على الأخت الأخرى أن تقرر إما بيع حصتها البالغة 50% بسعر البيع أو شراء حصة أختها بسعر البيع. وكانا يعتقدان أن مثل هذا الاتفاق سيضمن أن يكون البيع عادلاً للطرفين.

ولكن بعد مرور سنوات، وبعد أن ظهرت الشركة بشكل بارز في الحلقة الأخيرة من مسلسل تلفزيوني ناجح على قناة HBO، ازدهرت الأعمال بشكل فاق توقعاتهما مع توسع سريع في الانتشار الدولي. ومن المفارقات أنه في الوقت الذي كان العمل مزدهراً، شعرت كل أخت بشعور متزايد من جنون العظمة. ففي أي لحظة يمكن لإحدى الأختين أن تحدد سعراً من شأنه أن يفرض عليها قراراً ضخماً. كيف يمكن أن تشتري الشقيقتان شقيقتها بعد أن ازدادت قيمة الشركة كثيراً؟ هل هذا يعني أنهن قد يُجبرن على الخروج من الشراكة إذا حددت الأخت الأخرى سعراً مرتفعاً جداً؟

كان بإمكان فريق إدارة شركة الحلويات والموردين أن يروا أن شيئاً ما قد تغير بين الأختين. ولكن بما أنهم لم يكن لديهم أي فكرة عن شرط إشعار البيع، فقد افترضوا فقط أن الأختين لم تعودا على وفاق. في الواقع، كان اللوم في الحقيقة على الصراع الهيكلي: كان إشعار البيع بمثابة زر نووي يمكن لأي من الأختين الضغط عليه في أي لحظة.

وتشمل الدوافع الأخرى للصراع الهيكلي المصالح الاقتصادية والتصميم التنظيمي. فقد قام أحد أجيال كبار السن في إحدى الشركات العائلية بتقسيمها إلى ثلاثة كيانات منفصلة، مانحاً كل واحدة من بناتهن حصة أكبر في شركة واحدة بالإضافة إلى حصة أصغر في شركات أخواتهن. وبسبب اقتصادياتهم، تم تحفيز كل شقيقة على التنافس (بشكل غير منتج في كثير من الأحيان) على دولارات الاستثمار والموارد لأعمالهم الخاصة، وكثيراً ما كان ذلك على حساب المجموع، وأحياناً على حسابهم الخاص (على سبيل المثال، عندما كانت أعمال إحدى الأخوات تحقق عائداً أكثر جاذبية من حيث المخاطر). وبدلاً من أن تدعم إحداهما الأخرى، جعلهما هذا الصراع الهيكلي متنافستين على رأس المال.

غالباً ما يتراكم الصراع الهيكلي القائم على السيطرة أو الاقتصاد أو التصميم مع مرور الوقت. ويمكن أن تؤدي الإهانات المتصورة، التي تنتقل قصصها إلى الأجيال القادمة، إلى ترسيخ الصراع الهيكلي وترسيخ روايات "نحن ضدهم".

عندما يعلق الناس في ركود الصراع الهيكلي، يصبح من الصعب تخيل أن الناس يمكن أن يتغيروا أبداً - وهو منظور عقلاني. بالنسبة للأخوين شيب، اللذين كانا على خلاف لسنوات، ما الذي يدفعهما إلى الاعتقاد بأن العلاقة يمكن أن تتحسن؟

كيفية حل النزاع الهيكلي

مخاطر الصراع الهيكلي علنية وخفية على حد سواء. إذ يمكن أن يؤدي إلى خلافات تمتد إلى الرأي العام، ما يضر بالسمعة ويؤدي إلى إبعاد العملاء وكبار المواهب من خارج العائلة. كما يمكن أن يشل الشركة ويحد من قدرة المالكين على اتخاذ القرارات الرئيسية. وإذا تُركت هذه المخاطر دون معالجة، فإن كل واحد من هذه المخاطر سيضر حتماً بالنتائج النهائية.

ولكن قد يكون من الصعب اكتشاف الصراع الهيكلي. من خلال تجربتنا، فإن العديد من الملاك، وخاصة أولئك الذين ينتمون إلى الأجيال المتأخرة، ليسوا على دراية بالوثائق القانونية والاتفاقيات الأخرى - وبالتالي ليس لديهم فهم راسخ لجميع القواعد والإجراءات الواجب اتباعها عندما يتعذر التوصل إلى توافق في الآراء. وبدلاً من ذلك، يعتمدون على قصص وروايات "كيف نقوم بالأمور هنا" وبدون تقدير كامل لكيفية اتخاذ القرارات، يصبح من المستحيل معرفة ما إذا كانت الاتفاقات القانونية هي التي تقود النزاع أم لا.

وللتخفيف من حدة النزاع الهيكلي بنجاح، فإن الخطوة الأولى دائماً تقريباً هي نزع الطابع الشخصي عن المشكلة. لا يتعلق الأمر بأي من الأشخاص المعنيين، بل يتعلق بالهياكل. وبمجرد أن يتضح ذلك، يمكنك تجربة عدة طرق لتغيير الوضع أو التقليل منه:

تغيير الهياكل.

غالباً ما يكون من الممكن تغيير كيفية امتلاك الشركة أو كيفية اتخاذ القرارات من الناحية القانونية. وهذا الأمر لا يخلو من التحديات، لأن القيام بذلك يقلب التسلسلات الهرمية القائمة، ويتطلب تعاوناً من المشاركين المتخاصمين، وقد يكون مكلفاً (يتطلب استشارات ورسوم قانونية مكثفة). ولكن من الممكن إيجاد طريق للمضي قدماً.

على سبيل المثال، قد تختار عائلة شيب تعديل اتفاقية التشغيل الخاصة بها لتخفيض عتبة التصويت على قرارات المالكين. وفي حالة الأخوات الفرنسيات، قد يعدلن اتفاقية الشراكة الخاصة بهن لإنشاء عملية للوصول إلى سعر البيع - مثل إجراء تقييم مستقل من قبل شركة تقييم مرموقة - وإزالة التهديد الهيكلي المتمثل في إجبارهن على الخروج من الشراكة بسبب سعر بيع مرتفع للغاية.

قد يكون تغيير الهياكل هو النهج الأكثر صعوبة لأنه يتطلب "قفزة إيمانية" كما أخبرتنا إحدى العائلات، على أمل أن تسير الأمور في عالم جديد ومختلف، ولكن دون أن نعرف كيف ستسير الأمور. ربما ليس من المستغرب أن هذا النهج يمكن أن يكون له التأثير الأكثر دراماتيكية ودائماً لأنه يغير الهياكل بشكل أساسي.

إنشاء "حوكمة مفعّلة".

هناك نهج آخر يتمثل في تصميم منتديات أو اتفاقيات "المصافحة" التي، وإن لم تكن ملزمة قانونياً، إلا أنها تعزز عملية صنع قرار سليمة ودائمة.

يتخذ العديد من المالكين الذين نعمل معهم قرارات بطرق تختلف إلى حد كبير عن العملية التي تتطلبها وثائقهم القانونية. على سبيل المثال، قد يكون لديهم مجلس مالكين لا يتمتع بأي سلطة أو مكانة قانونية، ولكن يتم استخدامه لإبلاغ وبناء توافق في الآراء بين جميع المالكين (سواء أكانوا مصوتين أو غير مصوتين) بشأن القرارات الرئيسية قبل أن يتخذ صانعو القرار القانونيون القرار رسمياً.

مثال آخر على الحوكمة المفعّلة يتضمن عائلة ذات أربعة فروع. ويتمثل هيكلها الرسمي للحوكمة في أن جميع أصولها محفوظة في صندوق ائتماني واحد مع وصي واحد للعائلة يتمتع بجميع سلطات اتخاذ القرارات القانونية. ولحل التعارض الهيكلي المتمثل في عدم امتلاك ثلاثة فروع لسلطة اتخاذ القرار، قرر الجيل الأقدم من كل فرع أنه من الناحية العملية، لن يمضي أمين العائلة في اتخاذ قرار دون موافقة أغلبية الجيل الأقدم، بما في ذلك دعم عضو واحد على الأقل من الجيل الأقدم في كل فرع.

وسواء كانت الحوكمة التي يتم تفعيلها هيكلياً أم عملياً، فقد تكون الحوكمة التي يتم تفعيلها هي الحل الأكثر عملية للعديد من العائلات. في جوهرها تتفق على نهج عملي لاتخاذ القرارات معاً، بغض النظر عما قد تمليه الاتفاقيات القانونية أو العمليات التقليدية. تعتبر الحوكمة المُسنّة أقل تهديداً نسبياً وأقل استهلاكاً للوقت/الموارد من تغيير الهياكل، حتى لو استغرق وقتاً أطول لتنفيذ ومعالجة المصادر الأساسية للنزاع.

انتظر حتى انتهاء النزاع الهيكلي.

عندما تكون المواءمة غير ممكنة، فإن بعض العائلات التي نعرفها تنتظر حتى تنتهي. يمكن للصراع الهيكلي أن يتبدد مع مرور الوقت لأن المثل القائل "نحن ضدهم" ينتشر عبر فروع فرعية وجماعات متعددة. على سبيل المثال، قد يُحل النزاع الهيكلي المتنازع عليه بنسبة 50/50 مع مناقشة القضايا بين عدة كتل ملكية أصغر وأكثر توزعاً.

ومع ذلك، فإن انتظار انتهاء النزاع الهيكلي يستغرق وقتاً طويلاً قد تعاني خلاله الأصول المملوكة جماعياً. وعلاوة على ذلك، يمكن توريث النزاع الهيكلي من الآباء - حيث يتم صياغة الجيل التالي بشكل فعال في نزاع الجيل السابق.

منفصل.

في بعض الحالات، يكون الصراع الهيكلي شديداً ومتأصلاً لدرجة أن البديل الأفضل قد يكون أن يقرر المالكون بيع الشركة العائلية أو تقسيمها. على الرغم من أن الكثيرين ينظرون إلى هذه النتيجة على أنها فشل، إلا أنها قد تكون نتيجة مثمرة وناجحة من واقع خبرتنا، حيث تحرر المالكين من قيود الروايات السابقة والصراع الهيكلي، ما يمكنهم من البدء من جديد وبصفحة بيضاء.

في حالة عائلة شيب، أدرك الأخوان أن الانفصال وانتظار انتهاء الصراع لم يكن الطريق الأمثل، نظراً لمدى معاناة الشركة. كما أدركوا أيضاً أن محاولة تغيير الهياكل كانت مكلفة ومن غير المرجح أن تسفر عن نتائج إيجابية، نظراً لعدم قدرتهم على الاتفاق مؤخراً.

وبدلاً من ذلك، قاموا في نهاية المطاف بإنشاء حوكمة خاصة بهم تم سنها بأنفسهم، ونقلوا أنفسهم إلى مجلس مالكين بنطاق وسلطة محدودين أكثر، وأعادوا تشكيل مجلس الإدارة بمديرين مستقلين فقط. كانت السنوات القليلة الأولى صعبة حيث قام الأخوان بتفويض السلطة إلى مجلس الإدارة وتوافقوا على حدود ما يمكن أن يؤثروا فيه وما لن يؤثروا فيه من موقعهم في مجلس الملاك. ولكن على المدى الطويل، تمكنوا من كسر الجمود وأعادوا اكتشاف الحوار المثمر واتخاذ القرارات. تعافى العمل، ومع إزالة الخلاف حول اتخاذ القرارات، تمكن الأخوان من استئناف علاقة أكثر صحة. وهم الآن في طريقهم لنقل الشركة إلى أبنائهم.

بغض النظر عن المكان الذي أنت فيه في رحلتك في الملكية، ستواجه حتماً نزاعاً. وغالباً ما يكون النزاع قابلاً للحل إذا كنت تعرف من أين يأتي وسبب وجوده. إذا وجدت نفسك عالقاً في نزاع يبدو مستعصياً على الحل مع زملائك الملاك، خذ دقيقة للتفكير فيما إذا كان النزاع شخصياً أو هيكلياً.