هل تمضي وقتك بالطريقة الصحيحة؟

رغم أن معظم المدراء يتفهمون فكرياً أن الوقت هو موردهم الأندر، إلا أن قلة منهم فقط تبذل الجهد المطلوب لاكتساب وجهة نظر استراتيجية تجاه كيفية إمضاء ساعاتهم كل أسبوع. ومع ذلك، فإن عدداً أقل من هؤلاء حتى يتتبع بانتظام مدى تناسق الأولويات التي يقولون إنها الأهم مع الطريقة التي يمضون بها وقتهم فعلياً. "من نطلق عليهم صفة القادة الفطريين هم من يعرفون كيف يستفيدون من وقتهم". هذا ما كتبه وارن بلانك في كتابة "108 مهارات يتمتع بها القادة الفطريون" (The 108 Skills of Natural Born Leaders)، الصادر عن أماكوم في 2001. وبالنسبة لمن يفتقرون إلى هذه الموهبة بالفطرة، فيما يلي كيف يمكنهم اكتسابها.

صنفوا مسؤولياتكم ضمن فئات. سوف تتباين هذه الفئات بحسب وظائفكم، لكنها يجب أن تكون استراتيجية وتكتيكية على حد سواء. حددوا ما لا يتجاوز ستاً منها. بإمكانكم مثلاً اعتماد الفئات التالية:

النمو والتحسين. تركز هذه الفئة على الفرص وليس على الأزمات، وغالباً ما تكون الفئة التي تحققون فيها القدر الأكبر من القيمة المضافة لشركتكم. ويكمن التحدي في إضفاء القداسة على الزمن المخصص لهذه الأنشطة ذات المكانة العالية - لا تدعوا الاحتياجات الملحة لكن الأقل أهمية تطغى عليها وتطردها لتحل مكانها.

إدارة الناس. قد ترغبون بتقسيم هذه الفئة إلى إدارة الرؤساء، وإدارة الأقران أو الزملاء، وإدارة المرؤوسين. فالمدراء يعلمون أن ممارسة الإرشاد والتوجيه تمكنهم من تعزيز مكانتهم إلى الحد الأقصى، لكن لا بد أن تتذكروا، ولاسيما في أوقات شد الأحزمة على البطون، أنكم لا تستطيعون تحقيق الكفاءة دون التناسق مع من هم أعلى مرتبة وظيفية منكم أو على ذات السوية من المرتبة الوظيفية معكم. كما أن الجميع متفقون على أهمية التواصل لكن ما هي نسبة الناس الذين يخططون فعلياً لكيفية التعامل مع الوقت في التواصل؟ ففي خضم عجلتكم لإنجاز الأرقام المطلوبة منكم، لا تدعوا جذوة تواصلكم - في أي من هذه الاتجاهات - تخمد.

المسؤوليات اليومية الأساسية. اعتماداً على وظيفتكم، يمكن تقسيم هذا المجال أيضاً إلى مجالات فرعية، مثل خدمات البيع والتسليم.

الشؤون الإدارية. تشمل الشؤون الإدارية الأعمال العادية الضرورية التي تتراوح ما بين تقويم الاحتياجات من الموارد ومقابلة الأشخاص المرشحين لشغل الوظائف والرد على الرسائل الإلكترونية. استعدوا لتلقي الصدمة عندما تجمعون الأرقام.

حددوا النسبة المئوية من وقتكم التي تودون قضاءها في كل فئة. قبل أن تحددوا النسبة المئوية، اطرحوا على أنفسكم السؤال التالي: "في ضوء ما أريد تحقيقه فعلياً اليوم كقائد، ما هو السبيل إلى استغلال وقتي بالشكل الأمثل؟" خذوا بعين الاعتبار مختلف المهام المتنافسة التي تريد نصيبها من وقتكم، ألا وهي الأنشطة التي تمكنكم من تحقيق أفضل مكانة، والوفاء بالأولويات الاستراتيجية للشركة، وتلبية الاحتياجات قصيرة الأجل للمشرفين عليكم، ومرؤوسيكم المباشرين، وعملائكم. بعد انتهائكم من تحديد النسب المئوية، ترجموها إلى أرقام على شكل ساعات في كل فئة. هل العدد الإجمالي للساعات واقعي ومستدام ضمن الإطار الزمني الذي اخترتموه؟ لكي تكون مخصصاتكم من وقتكم مفيدة، ربما أنتم بحاجة إلى تغييرها فصلياً، أو شهرياً، أو أسبوعياً.

دققوا في مدى التناسق بين وقتكم وأوقات مدرائكم وزملائكم. اعرضوا مخصصاتكم الزمنية على مديركم وزملائكم الأساسيين، واطلبوا منهم أن يشاركوكم مخصصاتهم الزمنية إذا كان ذلك ممكناً. فتقاسم المخصصات الزمنية مع الفريق يساعد المجموعة في التركيز والحفاظ على تماسكها.

إدارة وقتكم

بعد أن تكون قد أصبحت لديكم خطة للاستفادة من وقتكم، طبقوها بلا هوادة.

دققوا في كيفية إمضائكم لوقتكم. خذوا أجندة الأسبوع الماضي وقيموها باستعمال مخصصاتكم الزمنية الموضوعة مؤخراً لكل فئة من الفئات. سيمنحكم هذا الأمر إحساساً بحجم التعديل الضروري مستقبلاً. سجلوا كيفية قضائكم لوقتكم في سجل خاص بإدارة الوقت - بالنسبة للعديدين، هذا الانضباط هو بحد ذاته نصف المعركة. فيما يلي نموذج لسجل إدارة الوقت من أحد الاستشاريين:

"في المرة الماضية التي احتفظت بها بسجل لوقتي، فوجئت عندما اكتشفت أنني عندما أكون في المكتب أمضي نصف وقتي في الحديث على الهاتف، إما في استقبال المكالمات أو ترك الرسائل للناس غير الموجودين". هذا ما دونته إيلين بيتش في "دليل الاستشاري للبداية السريعة: خطة عملية لعامك الأول في عالم الأعمال" (The Consultant’s Quick Start Guide: An Action Plan for Your First Year in Business)، الصادر عن فايفر في 2011. وبحسب بلانك، فإن عمليات التدقيق الزمني هذه يمكن أيضاً أن "تكشف أين وكيف تلتهون عن الأشياء المهمة". على سبيل المثال، هل إنجاز عدة مهام في الوقت ذاته أمر مفيد لكم حقاً؟ غالباً ما يقال أن هذه المهارة هي شرط لازم بين الكفاءات الإدارية الحديثة، لكن دراسة تعود إلى عام 2001 أجراها جوشوا روبينشتاين وديفيد ماير وجيفري إيفانز تشير إلى أن الناس يختبرون حالة شبيهة بالاستعصاء الذي يصيب الكتاب ويمنعهم عن الكتابة كلما اضطروا إلى التنقل بين المهام. وكلما كانت المهمة التي تنتقلون منها أو إليها أعقد، كانت التكلفة الزمنية أكبر، أي أنكم تحتاجون إلى وقت أطول للتحول إلى المهمة الجديدة، وتبني ذهنيتها، ومن ثم الشعور بالإحماء مجدداً للعودة إلى المهمة الأصلية. وبالإجمال، تقدر الدراسة أن تكاليف الانتقالات هذه قد تقلل كفاءة الشركة بحدود 20% إلى 40%.

ضعوا خطة للاستفادة من وقتكم، طبقوها بلا هوادة.

 

حماية الأوقات الزمنية المخصصة. لن تكون قوائم المهام واجبة الإنجاز مفيدة كثيراً إذا لم تضعوا محددات لحجم الوقت المخصص لكل مهمة. عندما تضعون قائمتكم، قدروا بعناية الوقت الذي ستستغرقه كل مهمة وضعوه ضمن مربع حماية في أجندتكم. لن يساعدكم هذا الانضباط في إنهاء قائمتكم فحسب، وإنما سيساعدكم أيضاً في تحسين قدرتكم على إدارة توقعاتكم من الأشخاص المحيطين بكم. وتحديداً إذا كنتم تشغلون منصباً جديداً أو تواجهون مهام جديدة، اطلبوا المساعدة في تقدير الوقت المطلوب لكل مهمة، وإلا فإنكم معرضون لخطر تجاوز المهلة النهائية وإساءة إدارة التوقعات.

انتبهوا إلى المجالات التي تعانون فيها من الضعف الأكبر. إذا كنتم تلجؤون على الدوام إلى تفويض المهام التي لا تجيدونها إلى الآخرين، فإن نقاط ضعفكم ستلاحقكم. اعترفوا بنقاط ضعفكم لكن استخدموا التنظيم كآلية لدعمها. على سبيل المثال، يواجه العديد من المدراء صعوبة في قول "لا" لزملائهم الذين يطلبون منهم بعض الوقت بشكل مرتجل. دعوا هؤلاء الناس يعلمون أولوياتكم الخاصة بالاستفادة من وقتكم، وشجعوهم على تحديد مواعيد للاجتماع بكم بشكل مسبق.

"يدير معظم الناس حياتهم وكأنهم يديرون أزمات". هذا ما كتبه ستيفن كوفي في كتابه "القيادة المرتكزة على مبادئ" (Principle-Centered Leadership)، الصادر عن سوميت بوكس عام 1991. ويضيف كوفي قائلاً: "التحديد الوحيد لسلم الأولويات الذي يقومون به هو بين مشكلة وأخرى". لكن المدراء الفعالين يركزون على الفرص، كما يقول، وهم يرتبون أجنداتهم بناءً على ذلك. "ما لم يحصل شيء أهم - وليس شيء أكثر إلحاحاً - فإننا يجب أن نضبط أنفسنا وأن نلتزم بما خططنا له".