دراسة حالة: هدف الشركة أو صافي المبيعات؟

تعرض دراسات الحالة التي تصيغها "هارفارد بزنس ريفيو" على هيئة قصص خيالية المشكلات التي يواجهها قادة الشركات وتقدّم الحلول التي يراها الخبراء. وتستند هذه الحالة إلى دراسة نُشرت في كلية "هارفارد للأعمال" بعنوان "إيرثباوند فارم" لويليام سلمان وأليسون بيركلي واغنفيلد. وتتناول الدراسة كيف تحقق الشركات هدف الشركة أو صافي المبيعات.

قال واين موريارتي بينما كان يقود سيارته إلى فسحة في ساحة خارج مركز توزيع الساحل الشرقي التابع لشركة "بولدوين فارمز" (Baldwin Farms): "لا تشتهر مدينة بوتسفيل في بنسلفانيا بفصول الشتاء الجميلة".

نظرت غريتشن كسلر، رئيسة العمليات في الشركة، إلى كتلة الثلج الضخمة بجوار السيارة،

وقالت مازحة: "ما الذي تشتهر به المدينة إذاً بالضبط؟".

كانت تعلم أن واين قد انتقل من ولاية نورث كارولاينا لإدارة المنشأة. لم تكن مدينة بوتسفيل مكاناً سيئاً للعيش فيه، لكنها لم تكن أيضاً موطناً لأي منهما. كانت قد وصلت إلى بيتسبرغ ذلك الصباح على متن رحلة جوية قادمة من سكرامنتو، حيث مقر شركة "بولدوين فارمز". كانت ترتدي سترة تستخدمها لرحلات التزلج فقط. ومع ذلك، ارتجفت وهي تسير مع واين باتجاه الباب الأمامي للمستودع.

كان العمال في الداخل يجهزون صناديق من الخس العضوي المعبأ في أكياس بهدف تسليمه. وكانت سعيدة برؤية المكان مزدحماً للغاية. كان مركز توزيع الساحل الشرقي يثقل كاهلها مؤخراً. أراد الأخوان تروي وشون، اللذان أسسا شركة "بولدوين فارمز" في عام 1993 ويعملان الآن رئيسين تنفيذيين مشاركين، زيادة الاستحواذ على سوق المنتجات العضوية في الساحل الشرقي، وافتتحا المنشأة بتوجيه من غريتشن قبل عامين. وتمثّل أحد أهدافهما الأساسية في مساعدة الزبائن الإقليميين على تجنب نفاد مخزون المنتج الأكثر نجاحاً في الشركة، ألا وهو الخس العضوي المغسول مسبقاً. يستغرق وصول الخس القادم من كاليفورنيا إلى متاجر تجار التجزئة في الساحل الشرقي بعد تقديم طلبات وأوامر الشراء من 10 إلى 15 يوماً عادة. لكن التأخير جعل التوقع الدقيق لوصول الطلبيات أمراً صعباً بالنسبة للزبائن. ولم يدرك معظمهم ضرورة إعادة التخزين قبل 5 أيام من نفاد المنتج. وانتهى بهم الأمر إلى ترك رفوف المتاجر فارغة لتجنب الإسراف في الطلب والاضطرار إلى التخلص من الخس.

خزّنت شركة "بولدوين فارمز" ما يكفي من الخس في مركز توزيع الساحل الشرقي بحيث يمكن للزبائن وضع طلبيات صغيرة والحفاظ على رفوفهم ممتلئة في أثناء انتظار وصول الطلبيات الكبيرة من كاليفورنيا. أما بالنسبة للخدمة المتميّزة (بريميوم)، فيمكن للزبائن تسلم المنتجات في اليوم التالي من مركز توزيع الساحل الشرقي، بدلاً من إرسال شاحناتهم الخاصة لتسلم الخس، كما اعتادوا فعله مع طلبيات الساحل الغربي.

لكن لم يكن "مركز توزيع الساحل الشرقي" يحقق أهداف أدائه الأصلية، بل كان يخسر أمواله في الواقع. حتى إنه عمل بخسارة قدرها 1.7 مليون دولار في العام السابق. توقع فريق غريتشن أن يعوّض المركز بعض التكاليف التشغيلية من خلال زيادة حجم المبيعات، لكن يبدو أن طلبيات الزبائن لم تزد، بل كانوا يخفضون طلبياتهم من الساحل الغربي ويكتفون بالمقدار الذي يطلبونه من مركز توزيع الساحل الشرقي. ولأن طلبيات مركز توزيع الساحل الشرقي كانت صغيرة، غالباً ما كانت شاحنات "بولدوين فارمز" تخرج من بوتسفيل نصف فارغة.

اصطحب واين غريتشن في جولة سريعة، وأراها بعض التحديثات على نظام التبريد، وسألها في محاولة منه لأن يُبدي لا مبالاته "هل لا يزال الأخوان يتحدثان عن إغلاق المركز؟". ومع ذلك، كان بإمكان غريتشن أن ترى مدى توتر واين. فقد وافق على العمل مع الأخوين بولدوين لأنه يؤمن بأهمية الملصق العضوي ويعرف مدى ضخامة الفرصة في الساحل الشرقي. لكن سمعته في عالم موزعي المواد الغذائية الصغير كانت على المحك، ولم يكن يرغب في ارتباط اسمه بمشروع فاشل، مثلها تماماً.

وقالت: "لقد تمت مناقشة الموضوع بالفعل، لكنني لا أعتقد أنهما توصّلا إلى قرار حتى الآن. في الواقع، نحتاج إلى مزيد من الوقت فقط، فسنتان ليستا مدة كافية لتغيير سلوك الشراء لدى الزبائن، وأنت تعرف ذلك حق المعرفة".

وأومأت برأسها.

قال واين: "وما زلنا نعمل على حل الخلل من الناحية العملية". كانت قضية النقل شائكة بالفعل؛ إذ كانت تكاليف الوقود تقوّض أداء مركز توزيع الساحل الشرقي ما بين الشاحنات نصف الممتلئة والرحلات المخصصة التي تنطلق إلى الزبائن القاطنين في أماكن بعيدة.

وأضاف: "يجب على شون وتروي العمل في الميدان وإجراء بعض عمليات التسليم والتحدث إلى بعض زبائننا، وسيتضح لهما حينها المكاسب التي لا تنعكس في الميزانية العمومية، ولعلّ أهمها هو أننا نبني علاقات قوية مع الزبائن".

فأجابت: "إنهما يقضيان كثيراً من الوقت على ذلك بالفعل، لا سيّما شون". وكان ذلك هو أكثر ما أزعج غريتشن. مثّل مركز توزيع الساحل الشرقي أقل من 5% من مبيعات الشركة البالغة 600 مليون دولار في العام السابق. كانت تُدرك أنه استثمار يحتاج إلى رعاية، لكنه كان يصرف انتباه الأخوين أيضاً عن أمور أكثر أهمية.

قال واين: "يجب أن تتحدثي مع كيرت، المسؤول عن شركة "بيتر فود" (Better Food) على الأقل، فقد علم من مصدر ما أننا نواجه مشكلة".

فأجابت غريتشن: "كنت أحاول التهرب من مكالماته الهاتفية طوال الأسبوع". في الواقع، تُعتبر شركة "بيتر فود" واحدة من أكبر زبائن الساحل الشرقي. كان كيرت كونواي، مشتري منتجات سلسلة البقالة، من المؤيدين الرئيسيين لمركز توزيع الساحل الشرقي وضغط بشدة على الأخوين بشأن الفوائد التي سيجلبها المركز لكل من الزبائن وشركة "بولدوين فارمز".

قال واين: "إذا لم نتوصل إلى حل حول كيفية خدمة زبائن الساحل الشرقي، فسيتجهون إلى منافسينا، سواء كانوا يقدمون منتجات عضوية أم لا". وكانت وجهة نظره تلك صائبة. وعلى الرغم من أن حصة شركة "بولدوين فارمز" السوقية كانت أكبر من 50% في فئة الخس العضوي، لم تستطع الشركة التخلي عن أي مساحة في الأرفف. وبمجرد أن يتحول بائع تجزئة مثل شركة "بيتر فود" إلى علامة تجارية أخرى أكثر إتاحة، سيصبح من المستحيل تقريباً استعادة أنشطة العمل التجاري معه. وبما أن شركة "بولدوين فارمز" أرادت تقديم منتجات عضوية جديدة لزبائنها في الساحل الشرقي، مثل شرائح التفاح، كان لا بدّ لها من الحفاظ على سمعة قوية لمساعدة المتاجر في إبقاء رفوفها ممتلئة.

ثم وعدته غريتشن قائلة: "سأتصل بكيرت من المطار".

توجّه جديد

كانت غريتشن تنظر إلى الحقول في طريق عودتها إلى كاليفورنيا. وكان موسم الزراعة قد بدأ من جديد بعد مضي فترة من الوقت. وكانت الشركة تأمل في تحقيق 750 مليون دولار من المبيعات هذا العام، وهو هدف بدا قابلاً للتحقيق. لكن كان من الضروري أن تضع الشركة التكاليف تحت السيطرة. راقبت غريتشن العاملين في الحقول وفكرت في عدد الأشخاص الذين يعتمدون على شركة "بولدوين فارمز". إذا سمحت بخفض هوامش الربح، فقد يفقد كثير من الناس وظائفهم.

طرق شون بولدوين الباب بخفة، وسألها: "ما الذي تفكرين فيه؟".

استدارت غريتشن. لم تر شون منذ أن غادرت إلى بنسلفانيا. ثم سألها عن أحوال واين.

وأجابت: "في الواقع، إنه قلق من خطوة إغلاق المركز. ويريد مزيداً من الوقت لإثبات قيمة مركز توزيع الساحل الشرقي".

فأجاب شون: "نحن نعرف قيمته بالفعل، لكنه لا يحقق أي أرباح. كنت أفكر خلال عطلة نهاية الأسبوع بتجربة توجه جديد. نحن نواجه صعوبة في الخدمات اللوجستية، حتى مع تولي واين دفة القيادة. يجب أن نفكر في عقد شراكة مع شخص أفضل في هذه الأمور".

أجابت غريتشن: "لكن ذلك لا يُعتبر توجهاً جديداً". تمثّلت المحاولة الأولى لمركز توزيع الساحل الشرقي في عقد شراكة مع بائع بالجملة في ولاية كونيتيكت. سمحت تلك الشركة لشركة "بولدوين فارمز" الاستفادة من مخازنها المبردة وأنظمة التتبع وشبكة النقل بالشاحنات. لكن كان لدى الشركتين أنظمة مخزون وأساليب غير متطابقة لخدمة العملاء.

وأضاف شون: "لكننا نخطط لفعل ذلك بشكل مختلف هذه المرة. ما هي آخر التطورات مع شركة "هول كو" (WholeCo)؟ كانت "هول كو" شركة تعبئة وتوزيع كبيرة للبقالة في مدينة نيو جيرسي، وقد عُرفت بأسطول شاحناتها الضخم وخبرتها في الخدمات اللوجستية.

قالت غريتشن: "ما زلت على تواصل معهم، لكنك تعلم أنهم يديرون شركة مختلفة تماماً عن شركتنا".

أسس شون وتروي شركة "بولدوين فارمز" قبل 18 عاماً من خلال زراعة الخس وبيعه عبر شاحنتهما الصغيرة. كان للطعام العضوي سوقاً متخصصة آنذاك، وكانت ناجحاً تماماً في منطقة سان فرانسيسكو، وسرعان ما بدأ الانتشار إلى أماكن أخرى أيضاً. وهي اليوم عبارة عن سوق ضخمة متنامية.

قال شون: "هذا صحيح، نحن متخصصون بزراعة الخس، في حين أنهم متخصصون بالنقل والخدمات اللوجستية".

ذكّرته غريتشن قائلة: "لكن الشراكة تزيد من مخاطر التلوث ومن تزايد المنتجات المخصصة للتلف. وكان ذلك أحد الأسباب التي دفعتنا إلى فتح مركز توزيع الساحل الشرقي؛ أي رغبتنا في إحكام السيطرة. نحن نريد عدداً أقل من العاملين على منتجنا".

أجاب شون: "يمكننا التعامل مع هذه المخاطر. علاوة على ذلك، أعتقد أننا تعلمنا من أخطائنا، وأعتقد أننا سننجح بالتعاون مع شركة "هول كو".

قاطعته غريتشن قائلة: "أنت تعلم أن أخاك سيعارض تلك الفكرة".

أجاب شون: "إنه يعارضني دائماً".

قرار الإغلاق

جلست غريتشن على الأريكة الجلدية في مكتب شون وتروي. تقاسم الأخوان مساحة العمل منذ البداية. في الواقع، اضطرا إلى تشارك المكتب في السنوات الأولى من التأسيس، إذ لم تكن مساحة المقر بأكمله تصل إلى 300 قدم مربعة. لكن الأمر أصبح يمثّل عادة اليوم.

قال تروي متطرقاً إلى صلب الموضوع مباشرة: "أخبرني شون بالفعل عن فكرة شركة "هول كو" (WholeCo)". كان تروي أقل صبراً من أخيه، على الرغم من أن كليهما كانا يتصرفان بتهور أحياناً. وأضاف: "أعتقد أن الوقت حان لتقليل خسائرنا. لم يحقق مركز توزيع الساحل الشرقي أهدافه كما كنا نعتقد".

قال شون مقاطعاً: "تولّت غريتشن عملية إجراء التحليلات. سنسترد 25% فقط من استثمارنا الأولي إذا أغلقنا المركز الآن. وذلك على افتراض أنه يمكننا إنهاء عقد الإيجار الذي وقعناه لمدة 5 سنوات".

أومأت غريتشن برأسها، وقالت: "بالإضافة إلى أننا سنزعج جميع زبائننا الذين يعتمدون على مركز توزيع الساحل الشرقي. تحدثت إلى كورت كونواي خلال رحلتي، وقدم حجة جيدة لإبقاء المركز مفتوحاً. يقول إن شركة "بيتر فود" (Better Food) لا تزال تفكر في توقعاتها وأن توقعات النمو تصعّب عليهم التنبؤ بالطلب، وهذا هو السبب الذي يجعل الشركة تضع طلبيات صغيرة فقط. لكن ذلك سيتغير في المستقبل، خاصة أن مندوبي مبيعاتنا يرشدونهم حول كيفية تحقيق أقصى استفادة من مركز توزيع الساحل الشرقي. وعندما يرتفع الطلب، يجب علينا تلبيته بالطبع. ويقول واين إنه سمع الشيء نفسه من زبائن آخرين".

أومأ تروي برأسه قائلاً: "لكن هل يمكن لكيرت أو واين أو أي شخص آخر أن يخبرنا عن موعد حدوث ذلك؟ إلى متى سنخصص كل هذا القدر من الطاقة لمنشأة تستنزف أموالنا؟"

سخر شون من ميل أخيه إلى المبالغة قائلاً: "دخلنا في هذا العمل التجاري لتقديم منتجات عضوية لأكبر عدد ممكن من الأشخاص. وطالما أننا نستطيع تحقيق نقطة تعادل، فأعتقد أن الاستثمار لا يزال ناجحاً".

تُدرك غريتشن بالفعل أن الجميع متفق على هذه النقطة. وعلى الرغم من أن مركز التوزيع المربح سيكون مثالياً، فقد أراد الأخوان إبقاء الزبائن سعداء ومنحهم مزيداً من المنتجات العضوية فقط. لكن لم يكن مركز توزيع الساحل الشرقي قريباً من تحقيق نقطة التعادل.

قال تروي: "لست متأكداً من نجاح هذه الخطة".

استدار الأخوان إلى غريتشن. كانت معتادة على لعب دور الحكم وكانت تستمتع به عادة.

سألها تروي:  "ما رأيك؟ هل لديك أي إجابة تقدميها لنا؟"

أجابت غريتشن: "ليس الآن".

فسألاها بانسجام تام: "متى يمكنك منحنا إجابة؟".

كان تعلم أن الرد الذي رغبا في سماعه هو: "سأقدم لكما عرضي بحلول صباح يوم غد".

في الواقع، أحب الأخوان بولدوين التحرك بسرعة، حتى في القرارات الكبيرة.

وقت اتخاذ القرار

أعادت غريتشن التفكير فيما جرى خلال الاجتماع في طريق عودتها إلى المنزل ذلك المساء. كانت معتادة على مساعدة شون وتروي في تسوية خلافاتهما، لكنها شعرت بالحيرة تلك المرة. كان حديث واين مقنعاً في بوتسفيل، حيث أوضح أن مركز توزيع الساحل الشرقي يُتيح إجراء تواصل وثيق مع الزبائن، وبيّن لها فائدة ذلك على المدى الطويل. وأيّد كيرت تلك النقطة أيضاً. ومع ذلك، لم تكن الخدمات اللوجستية تُحتسب ضمن نقاط القوة في الشركة.

وعندما اتجهت إلى الطريق 88، تساءلت عما إذا كانت الشركة تتخذ قرارات مفاجئة فيما يتعلق بمركز توزيع الساحل الشرقي. لقد أحبّت وتيرة ريادة الأعمال التي أظهرها الأخوان في "بولدوين فارمز"، وكان ذلك أحد الأسباب التي دفعتها لتولي وظيفتها، على الرغم من أن تلك الوتيرة قادتهما إلى اتخاذ قرارات متهورة أحياناً. ومن غير المرجح أن يحقق المركز أرباحاً على المدى القريب ما بين هوامش الربح الإجمالية المنخفضة والنفقات العامة ونفقات الوقود.

مرّت غريتشن بالقرب من لافتة لمزرعة عضوية جديدة أخرى اُفتتحت الشهر الماضي، وتذكّرت فكرة طُرحت في مناقشاتها مع واين. حيث تحدّثا عن جعل المركز مركزاً رئيسياً لمزارعي المنتجات العضوية الآخرين في كاليفورنيا، من خلال مساعدتهم على الوصول إلى تجار التجزئة في الساحل الشرقي، وهو ما يمكّن الشركة من ملء شاحناتها وتوفير مزيد من الطعام العضوي لمزيد من الناس. لكن تطوير مركز كذلك قد يستغرق عدة سنوات، ولم تكن متأكدة من قدرة شون وتروي على التحلي بالصبر الكافي.

وبعد أن وضعت أطفالها في الفراش تلك الليلة، جلست غريتشن وفتحت كمبيوترها وبدأت إرسال بريد إلكتروني جديد وجهته إلى شون وتروي ذاكرة عبارة "مركز توزيع الساحل الشرقي" في حقل الموضوع. إذا كانت تعرف الأخوين بولدوين حق المعرفة، سيكون الأخوان في انتظار إجابتها تلك الليلة.

"إذا لم نتوصل إلى حل حول كيفية خدمة زبائن الساحل الشرقي، فسيتجهون إلى منافسينا، سواء كانوا يقدمون منتجات عضوية أم لا".

إلى متى سنخصص كل هذا القدر من الطاقة لمنشأة تستنزف أموالنا؟".

نصائح من مجتمع منصة "هارفارد بزنس ريفيو"

كيف ستتصرف أنت؟

يُمثّل مركز توزيع الساحل الشرقي نحو 5% من المبيعات التي تبلغ 600 مليون دولار. هل تعوّض المبيعات البالغة 30 مليون دولار تكلفة المستودع؟ ألن يكون من الأفضل تعهيد المنشأة بداية، ربما بصفتها مستودعاً متعدد المستخدمين يديره مزود خدمات لوجستية؟ قد يتمكن الأخوان بولدوين من العثور على مزود خدمات لوجستية يتكفّل بعقد الإيجار ويجلب زبائن آخرين لتجاوز فترة الركود. مارك فوسكو، مدير مجموعة الخدمات اللوجستية في شركة "ميتسوبيشي إلكتريك" (Mitsubishi Electric) في أوروبا.

يجب على غريتشن أن تدرس خيار تحويل مركز توزيع الساحل الشرقي إلى مركز رئيسي لمزارعي المنتجات العضوية الآخرين في الساحل الغربي. سيُتيح هذا المركز للمزارعين الآخرين الاستفادة من سوق الساحل الشرقي الضخم بسعر أرخص مما لو كانوا ينوون بيع منتجاتهم بمفردهم. يمكن أن تعرض شركة "بولدوين فارمز" بيع حصص في المركز للمزارعين المهتمين أو أن تسمح لطرف ثالث بتشغيل المنشأة بصفتها مؤسسة تعاونية لإضفاء مزيد من المصداقية عليها. فيفيك باي كوتشيكار، نائب الرئيس المساعد والمستشار الرئيس في شركة "إنفوسيس تكنولوجيز" (Infosys Technologies).

يجب على شركة "بولدوين فارمز" التركيز على زبائنها، سواء المستخدمون النهائيون أو تجار التجزئة. ويجب أن تطور علاقات مع المستهلكين المتحمسين المناصرين لمنتجاتها. كما يمكنها الدخول في شراكة مع تجار التجزئة الذين يمكنهم تقديم معلومات حول احتياجات المستهلكين وكيفية الوصول إليهم من خلال العروض الترويجية في المتجر. وهو ما قد يُسفر عن ارتفاع المبيعات وزيادة الطلب وإرساء الأسس لخطط شركة "بولدوين فارمز" المستقبلية. بيل سيلف، رئيس في شركة "ذا ليدر شيب فاكتور" (The Leadership Factor).

هل يجب أن تغلق شركة "بولدوين فارمز" منشأة بوتسفيل أو تعيد ابتكارها؟

رأي الخبراء

تشارلز سويت: الرئيس التنفيذي لشركة "إيرثباوند فارم" (Earthbound Farm).

من الواضح أنواين يؤمن تماماً بشركة "بولدوين فارمز"، وفي قيمة جلب المنتجات العضوية لأكبر عدد ممكن من الناس، وفي إمكانات مركز توزيع الساحل الشرقي ودوره في مساعدة الشركة على تحقيق أهدافها. والتزامه مثير للإعجاب في الواقع.

يمثّل مركز توزيع الساحل الشرقي بالنسبة لواين كامل عمله التجاري. وسيدرك إذا ما نظر من منظور أوسع أن مركز توزيع الساحل الشرقي ليس مركزاً مستقلاً، خلاف اعتقاد غريتشن، بل هو امتداد لعمل شركة "بولدوين فارمز" التجاري الأساسي وهدفه تعزيز الربحية وزيادة عدد الزبائن. لكن لسوء الحظ، تستنزف المنشأة الموارد من العمل التجاري الأساسي وتفرض على الشركة ضرائب مالية ولوجستية وعاطفية.

وتدرك غريتشن بالفعل أهمية أن تنجح الاستراتيجية: في عالم تزداد فيه المنتجات القابلة للتلف، يواجه تجار التجزئة تحدياً للتنبؤ باحتياجاتهم ومقدار طلبياتهم من الساحل الغربي (حيث تتم زراعة معظم منتجات البلاد) قبل 7 إلى 10 أيام. وكما نعلم في شركة "إيرثباوند فارم"، قد تحدث تغييرات كبيرة في غضون أسبوع تؤثر على المبيعات بقسم إنتاج الساحل الشرقي. لذلك، يتوق تجار التجزئة بطبيعة الحال إلى التوصل لحل يقلل من نفاد المخزون الذي سيُسفر عن تقليل هوامش الربح وخسارة المبيعات على مستوى المتجر. والساحل الشرقي هو إحدى المناطق التي تزدهر فيها مبيعات المنتجات العضوية.

ومع ذلك، نظراً لأن حجم المبيعات المتزايد في مركز توزيع الساحل الشرقي لا يغطي النفقات ويُسفر عن حالات انعدام الكفاءة، مثل الشاحنات نصف الممتلئة، لن ينجح النموذج كما هو مخطط له. ربما لم تفكر غريتشن في فكرة عدم رغبة مشتري المنتجات في دفع تكلفة أعلى للطلب من مركز توزيع الساحل الشرقي، على الرغم من أنهم يقدرون السرعة والراحة التي تُبديها الشركة في إتمام طلبيات الشحن في المقابل. وفي حال لم يرغب الزبائن في دفع السعر الأعلى الذي يغطي تكاليف الشحن، سيؤدي تحويل حجم المبيعات من الساحل الغربي إلى مركز توزيع الساحل الشرقي إلى تقليل هوامش ربح شركة "بولدوين فارمز".

تستند دراسة الحالة هذه إلى تجربة شركة "إيرثباوند فارم" مع مركز توزيع في مدينة نيو جيرسي. قررنا في عام 2006 إغلاق المركز لضعف أدائه في عامه الأول. وللتعويض عن قرار إغلاقه، ساعدنا زبائن الساحل الشرقي في الشراء من موزعي الجملة الذين يقدمون منتجات عالية الجودة. أتاحت لنا تلك الاستراتيجية التركيز على قوتنا الأساسية، ألا وهي الزراعة العضوية وإنتاج السلطة، وأتاحت لخبراء التوزيع التعامل مع الخدمات اللوجستية.

ونجحت تلك الاستراتيجية بالفعل، إذ تمكّنا من الحفاظ على علاقات رائعة مع أولئك الزبائن. وندرس اليوم إمكانية الاستفادة من منشأة الساحل الشرقي، ولكن من منظور مختلف تماماً. حيث نتطلع إلى زراعة بعض الفواكه والخضروات العضوية (وليس الخس) في الشرق، بالإضافة إلى استيراد العناصر العضوية في غير موسمها من شركاء موثوق بهم في أميركا الجنوبية.

يجب على غريتشن أن تنصح الأخوين "بولدوين" بإغلاق مركز توزيع الساحل الشرقي والاستمرار في خدمة عملاء الساحل الشرقي من الساحل الغربي. وفي غضون ذلك، يجب أن تستثمر الشركة في تطوير المنتجات التي يمكن زراعتها في الشرق أو استيرادها بسهولة هناك. وعندما تتمكن الشركة من تأمين تلك المنتجات، تكون بذلك قد شكّلت أساساً أقوى يمكّنها من تشغيل مركز التوزيع. ستتمكن شركة "بولدوين فارمز" بعد ذلك من كسب زبائن الساحل الشرقي وحثّهم على التعامل مع مركز توزيع الساحل الشرقي الذي سيصبح لديه خطة مجدية اقتصادياً ويدافع عن حصته السوقية.

يجب على غريتشن أن تنصح الأخوين بولدوين بإغلاق مركز توزيع الساحل الشرقي وخدمة زبائن الساحل الشرقي من الساحل الغربي.

غراي روجرز: رئيس مجلس الإدارة المتقاعد والرئيس التنفيذي لشركة "درايرز غراند آيس كريم" (Dreyer’s Grand Ice Cream).

إن فتح مركز توزيع الساحل الشرقي لا يمثّل إلا الخطوة الأولى من استراتيجية شركة "بولدوين فارمز" الجديدة. العمل التجاري في تنام بالفعل، لكنه لم يتمكن من تغطية التكاليف الثابتة بعد. وأعتقد أن الاستسلام سابق لأوانه. أجرى الأخوان بولدوين استثماراً كبيراً لا يمكنهم التراجع عنه، بل يجب عليهم التفكير في كيفية دفعه لتحقيق النجاح. يجب على غريتشن أن توصي بالإبقاء على منشأة "بوتسفيل"، لكن يجب عليها في المقابل أن تستكشف طرقاً أخرى تحقق فيها المنشأة الأرباح.

فبعد توسع شركة "درايرز غراند آيس كريم" في جميع أنحاء البلاد من مقرها في الساحل الغربي عبر استراتيجية التوصيل المباشر إلى المتاجر، فتحنا مراكز توزيع في كل مدينة رئيسية في الغرب الأوسط والشرق. تسببت معظم تلك المراكز في خسائر كبيرة على مدى عدة سنوات، لكن في المقابل، أتاحت لنا الميزة التنافسية الاستراتيجية الفريدة والقائمة على التوصيل المباشر إلى المتاجر تحويل أنفسنا إلى أكبر شركة آيس كريم في البلاد. لم يتمكن منافسونا الذين لم يكونوا على استعداد لتحمل مثل تلك المخاطر واستيعاب الخسائر الأولية لتلك الاستراتيجية من التمتع بمثل تلك الفوائد وتخلفوا في النهاية عن الركب.

يمتلك الأخوان بولدوين الكثير من الخيارات التي يمكنهم اتباعها خلاف إغلاق منشأة "بوتسفيل"، كالبحث عن "العلامات التجارية الشريكة" لمشاركة النفقات العامة، أو تدريب سائقيها على البيع في المتجر، أو دفع رسوم عرض المنتجات، أو تزويد الزبائن بمزايا إضافية تدعم فئة المنتجات بأكملها. وتلك هي كل الاستراتيجيات التي اتبعناها بنجاح في شركة "درايرز".

تستحق فكرة غريتشن حول التوزيع لمزارعي كاليفورنيا الآخرين الدراسة، لكن تتمثّل الاستراتيجية الأفضل في العثور على شركة أو شركتين أصغر لا تستطيعان تحمل تكاليف مركز التوزيع وتقاسم تلك التكاليف. بدأنا في حالتنا توزيع آيس كريم "بن آند جيري" (Ben & Jerry) عندما دخلت تلك الشركة سوق بوسطن، أول سوق رئيسية لها. وعندما بدأنا التوزيع على المستوى الوطني، ساعدنا شركة "بن آند جيري" في فعل الشيء نفسه. وغطّت هوامش الربح الجيدة التي حققناها من خلال منتجاتها الكثير من النفقات العامة اللوجستية في أثناء نمونا.

ويمكن لشركة "بولدوين فارمز" أيضاً تسريع النمو إذا دربت سائقيها على أن يصبحوا مندوبي مبيعات أو استبدلت أشخاصاً مدربين أو ذوي خبرة في التوصيل المباشر إلى المتاجر بهم. قد يكون البيع في المتجر فاعلاً للغاية، خاصة بالنسبة للمنتجات القابلة للتلف. إذ يوجد دائماً مساحات في الرفوف دون منتجات، وغالباً ما يرحب موظفو المتاجر الذين يعملون بشكل إضافي بالمساعدة. وستتحول بذلك المكاسب البسيطة في مساحة الرف في كل رحلة إلى مكاسب كبيرة بسرعة.

في الواقع، يحقق العديد من بائعي البقالة في الساحل الشرقي أرباحهم من بيع مساحات الرفوف بدلاً من البقالة. ويجب أن تفكر شركة "بولدوين فارمز" في دفع رسوم عرض المنتجات لهم. وعلى الرغم من أن تلك الفكرة ستضيف تكاليف إضافية، غالباً ما نجد ما يبررها إذا كانت تساعد الشركة في دخول سوق جديدة.

يمكن أن تقدم شركة "بولدوين  فارمز" للزبائن أيضاً الكثير من المزايا الأخرى التي من شأنها أن تعزز ولاءهم بالعلامة التجارية. على سبيل المثال، عندما لم نتمكن من دخول سوق نيويورك، منحنا محلات البقالة أفكاراً لتحسين جناح الآيس كريم المعقم وتعزيز مبيعات الفئة بأكملها. وتضمنت تلك الأفكار تحسين الإضاءة واستخدام الرسومات، ومنحهم طرقاً لإذابة الجليد من على أبواب الثلاجات، وتحسين درجات الحرارة، وأنظمة إذابة الجليد، وصيانة الثلاجات. ساعدتنا المصداقية والعلاقات التي بنيناها على إدخال منتجاتنا في الثلاجات دون تعريض قيمنا للخطر.

في النهاية، يُعتبر التفاؤل والمثابرة ضروريان للأعمال التجارية الناشئة المتنامية، إذ لن تتمكن من تحقيق هدف الشركة أو النجاح عندما تشكك بقدراتك باستمرار. يجب على الأخوين "بولدوين" ببساطة اتخاذ وجهة نظر طويلة المدى والعمل على تحقيق هذه الاستراتيجية.

أعتقد أن الاستسلام سابق لأوانه. لدى شركة "بولدوين" الكثير من الخيارات التي يمكنهم استكشافها خلاف إغلاق منشأة "بوتسفيل".