نهاية عصر مبيعات الحلول

لم تعد طرق العمل التقليدية تجدي نفعاً، وصار مندوبو المبيعات المتميزون يسعون لقلب منهجية الزبون الحالية في أداء الأعمال

إن أصعب ما يتعلق بالمبيعات بين مؤسسات الأعمال اليوم هو أن الزبائن لم يعودوا بحاجة إليك كما كانوا من قبل. ففي العقود الماضية كان مندوبو المبيعات أقدر على تحديد احتياجات الزبائن وبيعهم "الحلول" المناسبة لهم، وهذه الحلول تكون عموماً توليفة معقدة من المنتجات والخدمات. وقد كان ذلك مجدياً لأن الزبائن لم يكونوا يمتلكون القدرة على حل مشاكلهم بأنفسهم، مع أنهم كانوا عادة يفهمون طبيعتها فهماً جيداً. أما الآن، ونظراً لوجود الخبراء ضمن فرق المشتريات ومستشاري المبيعات المسلحين بحجم هائل من البيانات، فإن الشركات باتت أكثر قدرة على وضع الحلول المناسبة لها بنفسها. ما يعني نهاية مفهوم "مبيعات الحلول"

وقد أجرت شركة "كوربوريت إكزيكوتيف بورد" (CEB) دراسة على أكثر من 1,400 من الزبائن على مستوى مؤسسات الأعمال وتبين أن هؤلاء الزبائن قد أتموا ما معدله 60% تقريباً من القرارات الاعتيادية المتعلقة بالمشتريات (مثل البحث عن الحلول المتوفرة، وترتيب الخيارات المتاحة، وتحديد المتطلبات، والمقارنة المرجعية للأسعار (benchmarking pricing)، وغيرها) قبل أن يخوضوا أصلاً في حوار مع الموَرّد.

وفي عالم اليوم فإن وظيفة "موظف مبيعات حلول" التي كانت وظيفة مهمة قد تصبح مصدر إزعاج أكثر من مصدر للفائدة. فالزبائن في مختلف القطاعات، من قطاع التقنية إلى التأمين إلى التعاقد في إجراءات الأعمال مع أطراف خارجية (business process outsourcing)، عادة ما يكونون متقدمين بخطوة على مندوبي المبيعات الذين يظنون أنهم "يساعدونهم".

لكن الأوضاع ليست بهذا السوء، فعلى الرغم من أن الكفة لا تميل في صالح مندوبي المبيعات التقليديين حالياً، إلا أن نخبة من أصحاب الأداء المتميز يحققون نجاحاً باهراً. فقد تخلى هؤلاء المندوبون عن الكثير من الأفكار التقليدية التي تعلموها في المؤسسات المختصة بالمبيعات، وبدل ذلك نجد أنهم يتبعون هذه الطرق:

• تقييم الفرص وفق معايير مختلفة عن المعايير التي يستخدمها غيرهم، بحيث يستهدفون مؤسسات الأعمال سريعة التطور والتي تمر في مرحلة من عدم الثبات بدل أن يستهدفوا المؤسسات التي تفهم احتياجاتها فهماً كاملاً.
• السعي وراء مجموعة مختلفة جداً من أصحاب المصلحة في الشركة المستهدفة، و تفضيل العمل مع المشككين ورواد التغيير على من يقدمون المعلومات بشكل ودي.
• تدريب رواد التغيير هؤلاء على كيفية الشراء بدلاً من سؤالهم عن عمليات الشراء داخل شركاتهم.

وهكذا نرى أن مختصي المبيعات الناجحين هؤلاء لا يبيعون بشكل أكثر فعالية وحسب، ولكنهم يبيعون بشكل مختلف. وهذا يعني أن زيادة أداء مندوب المبيعات العادي لا يتعلق بمجرد تحسين قدرته الحالية على البيع، ولكنها كذلك تعني تغيير طريقته في البيع. ولتحقيق ذلك فإن المؤسسات تحتاج إلى إعادة التفكير بشكل جدي في كامل عملية تدريب ودعم مندوبي المبيعات.

تحديد المشكلة

وفقاً للطريقة التقليدية لمبيعات الحلول والتي سادت منذ الثمانينات فإن مندوبي المبيعات يدربون على عرض حل معين يتناسب مع حاجة محددة لدى الزبون ومن ثم يبرهنون له جوانب تفوق هذا الحل على ما يتوفر لدى المنافسين. وتترجم هذه الممارسة إلى منهجية عملية للغاية: إذ يبدأ مندوب المبيعات بتحديد الزبائن الذين يعرفون أن لديهم مشكلة ما يستطيع الموَرّد حلها، مع إعطاء الأولوية للزبون المستعد للعمل على حل المشكلة.

ثم وعبر طرح بعض الأسئلة يتمكن هذا الموظف من اكتشاف الجانب الذي يستطيع من خلاله ربط مشكلة الزبون بالحل المتوافر لدى الشركة. ولا بد لهذه الطريقة كي تنجح من أن يكون لدى هذا الموظف القدرة على إيجاد الشخص المناسب ضمن شركة الزبون وتنمية علاقة إيجابية معه، بوصفه داعماً أو مشرفاً، بحيث يستطيع هذا الشخص أن يساعد الموظف على معرفة بعض الجوانب الدقيقة في عمل الشركة مما يزيد فرصة نجاح الصفقة.

لكن الزبائن قد تجاوزوا تلك الطريقة التقليدية في الشراء، كما أن مدراء المبيعات يجدون أن الموظفين باتوا مهتمين بتحقيق أفضل الأسعار وحسب. وقد أخبرنا مدير مالي في إحدى الشركات التقنية وقال: "إن زبائننا يأتون للتفاوض معنا وهم مزودون بمعرفة معمقة عن المشاكل التي يعانون منها، بالإضافة إلى عرض مفصل للحل المقترح، وهذا قد حول العديد من حواراتنا حول المبيعات إلى مجرد حوارات بخصوص التنفيذ".

لذا يجب على مندوبي المبيعات أن يتعلموا كيفية التواصل مع الزبون في مرحلة مبكرة جداً، أي قبل أن يتشكل لدى الزبون صورة واضحة عن احتياجاته. وهذه استراتيجية قديمة معروفة: كي تكسب صفقة ما، عليك أن تسبق طلب تقديم العروض بخطوة. ولكن الأبحاث التي أجريناها تظهر أنه ورغم الأهمية المتزايدة لهذه المنهجية، إلا أنها تبقى غير كافية.

ولكي نعرف ما الذي يقوم به مندوبو المبيعات ذوو الأداء المتميز بشكل يختلف عن سواهم (وهم بالتعريف المندوبون الذين يشكلون الـ 20% العليا على مستوى حجم المبيعات)، أجرت مؤسسة CEB ثلاث دراسات، حيث قمنا في الدراسة الأولى بإجراء استبيان شارك به أكثر من 6<000 موظف مبيعات من 83 شركة، في كافة القطاعات الأساسية، وسألناهم عن كيفية وضع الفرص التي تعرض لهم على سلم الأولويات، وكيف يستهدفون ويتفاعلون مع أصحاب المصلحة، وكيف ينفذون عمليات المبيعات.

أما في الدراسة الثانية، فقد نظرنا في سيناريوهات مبيعات معقدة في حوالي 600 شركة في عدد من القطاعات وذلك من أجل فهم البنى المختلفة وأشكال التأثير لفرق الشراء الرسمية وغير الرسمية. وفي الدراسة الثالثة درسنا أكثر من 700 من أصحاب المصلحة من الزبائن المنخرطين في عمليات شراء معقدة على مستوى مؤسسات الأعمال، وذلك من أجل تحديد أثر أصناف محددة من أصحاب المصلحة على قرارات الشراء في الشركة.

وكانت النتيجة الكبرى التي توصلنا إليها هي: لقد عمل أفضل مندوبي المبيعات على ترك الأساليب التقليدية وابتكروا منهجية مبيعات جديدة كلياً بناء على الاستراتيجيات الثلاث المبينة أعلاه. وفيما يلي نلقي نظرة موسعة على كل من هذه الاستراتجيات.

الاستراتيجية رقم 1

تجنب الوقوع في فخ "الطلب المعروف"

توجه معظم الشركات مندوبي مبيعاتها لإعطاء الأولوية للشركات التي تكون الإدارة العليا فيها تحقق ثلاثة معايير: لديها إقرار بحاجتها للتغيير، ورؤية واضحة لأهدافها، وسلسلة إجراءات راسخة لاتخاذ القرارات المتعلقة بالشراء. ويمكن ملاحظة هذه المعايير بسهولة إجمالاً، وعادة ما يعتمد مندوبو المبيعات ومدراؤهم عليها من أجل وضع توقعات بشأن فرص إحراز التقدم وتحقيق النجاح في الصفقات التي يعملون عليها. وهنالك في الواقع العديد من الشركات التي تصنف الشركات وفق هذه المعايير في جداول مصممة خصيصاً لمساعدة مندوبي المبيعات ومدرائهم على زيادة الكفاءة بتخصيص الوقت والدعم المتخصص اللازم وتجهيز العروض وتحسين التنبؤات.

إلا أن البيانات التي لدينا تظهر أن مندوبي المبيعات ذوي الأداء المتميز لا يولون الكثير من الاهتمام لهذه المعايير التقليدية، وإنما يركزون على معيارين آخرين غير تقليديين. فهم أولاً يهتمون بشكل كبير بمرونة الزبون: هل بوسع الزبون أن يتصرف بسرعة وحزم حين تعرض له صفقة مثيرة، أم أنه مقيد بسبب هيكلية الشركة والعلاقات التي تعيق التغيير؟ أما الأمر الثاني فهو أنهم يهتمون بالزبائن الذين لديهم حاجة جديدة أو يكونون في حالة تغيير تنظيمي، سواء كان ذلك بسبب ضغوطات خارجية، كاضطرار الشركة لإجراء إصلاحات تنظيمية، أو بسبب ضغوطات داخلية، كأن تكون قد خضعت لعملية استحواذ، أو تغيير إداري، أو أنها تواجه حالة عامة من عدم الرضا عن أدائها بسبب بعض الممارسات الراهنة فيها.

وبما أن هؤلاء الزبائن يعملون على إعادة تقييم وضعهم الحالي، فإنهم يكونون مهتمين بالأفكار الجديدة التي تقلب موازين قناعاتهم ويبدون عادة أكثر تقبلاً لها حين يقدمها لهم مندوبو المبيعات أصحاب الأداء المتميز. (انظر الشريط الجانبي: "كيف تقلب طريقة تفكير زبائنك رأساً على عقب" أدناه). أي أن هؤلاء الموظفين يركزون بشكل أكبر على إمكانات تحقيق التغيير لدى الزبائن أكثر من التركيز على إمكانات الشراء.

وهكذا تتاح لهم الفرصة في الانخراط مع الزبون في مراحل مبكرة ويتيح لهم ذلك اقتراح حل يقلب الموازين لأنهم يستهدفون شركات يكون الطلب فيها في طور النشوء وليس راسخاً، فيكون الزبائن مستعدين للتغيير ولكنهم لم يحققوا بعد الإجماع اللازم للإقدام عليه، عدا عن أنه ليس لديهم ترتيب محدد للعمليات التي يودون الإقدام عليها.

ومما يترتب على هذه الحالة هو أن مندوب المبيعات المتميز يتعامل مع طلبات عروض المبيعات بشكل يختلف كثيراً عما يقوم به سواه من ذوي الأداء المتوسط. ففي حين يرى هذا الأخير أن هذه الدعوة أفضل مؤشر على صفقة واعدة، فإن الأول لا يرى في ذلك سوى دعوة للمشاركة في عطاء قد يحط في نهاية المطاف على بائع مفضل.

لكنه عوضاً عن ذلك يستخدم هذه الفرصة لإعادة تأطير النقاش ويحول الزبون من طرف ذي متطلبات محددة إلى طرف ذي متطلبات مستجدة. وحتى لو حصل على دعوة متأخرة فإنه يحاول وسعه الرجوع في قرار الشراء إلى مراحله المبكرة الأولى.

لقد أخبرنا مدير مبيعات في شركات لخدمات الأعمال عن أحد أفضل مندوبي المبيعات في الشركة، والذي حين طلب منه تقديم فكرة عن العروض تمكن وبسرعة من تحويل اللقاء إلى صالحه. فقد قال للمدراء التنفيذيين الذين اجتمع بهم: "تفضلوا، هذا هو الجواب الكامل لطلب العرض الذي تريدون، ففيه كل التفاصيل التي تحتاجون الاطلاع عليها.

لكن، وبما أن أمامنا 60 دقيقة فقط، فسأترككم تقرأون هذا الملف لاحقاً، وأود أن أغتنم الفرصة الآن لأطلعكم على ثلاثة أمور كان يجب أن يشتمل عليها طلب العرض الذي وضعتموه، ولكني لم أجدها فيه". وفي نهاية الاجتماع ألغى الزبون اجتماعه مع موظفيَ مبيعات آخرين كانا ينتظران تقديم عروضهما، كما ألغى عملية طلب العروض بأكملها، وبدأ عملية جديدة بالكلية.

وهكذا فإن مندوب المبيعات قد أوضح للمدراء التنفيذيين أنهم كانوا يطرحون الأسئلة الخاطئة، ونجح في إعادة تشكيل الصفقة بشكل يتوافق مع الإمكانات الأساسية لدى شركته ونجح في إتمامها. لقد عرف، كما يعرف غيره من مندوبي المبيعات المتميزين، أن وسيلة الارتباط مع الزبون لن تكون عبر تلبية احتياجاته التي يعرفها، وإنما في مساعدته على إعادة تعريف هذه الاحتياجات. وبدلاً من اتباع المنهجية التقليدية في المبيعات، لجأ هذا المندوب إلى استخدام استراتيجية "البيع المستنير"، عبر الكشف للزبون عن احتياجات لم يكن يدرك وجودها.

تطبيقات عملية للأبحاث. بالاعتماد على بيانات تشتمل على مقابلات مع حوالي 100 من مندوبي المبيعات المتميزين حول العالم تمكنّا من وضع بطاقة تقييم يمكن للمدراء استخدامها لتدريب مندوبي المبيعات على اتباع المعايير والمنهجيات التي يركز عليها الموظفون المتميزون. (انظر الشكل "وضع الفرص على سلم الأولويات").

وقد قامت إحدى الشركات في مجال الأتمتة الصناعية باستخدام هذه البطاقة بعد إجراء بعض التعديلات عليها بما يتناسب مع خصوصيات هذا القطاع. وحين يجلس المدراء في الشركة مع مندوبي المبيعات من أجل وضع الأنشطة على سلم الأولويات وتقييم الفرص، تساعدهم بطاقة التقييم مساعدة ملموسة في موضوع إعادة توجيه الموظفين ذوي الأداء المتوسط نحو فرص كانوا على الأغلب سيتجاهلونها أو لا يولونها الاهتمام الكافي وأن يبادروا في توجيه الحوار بشكل طبيعي نحو الاحتياجات المستجدة. (تنبيه: قد تتحول بطاقات التقييم الرسمية إلى عملية بيروقراطية مبالغ بها لتقييم الفرص في موقف ما. لذا يجب على مدراء المبيعات استخدامها كوسيلة لبدء الحوار مع الموظفين وتدريبهم، وليس كقائمة شروط لا يمكن تجاوزها).

الاستراتيجية رقم 2

استهدف الأشخاص المؤثرين لا الداعمين

أشرنا سابقاً إلى أن التدريب التقليدي في عالم المبيعات يدرب المندوبين على استهداف طرف داعم أو مشرف ضمن مؤسسة الزبون كي يساعدهم على إنجاح الصفقة، وكان من المعتاد أن يُعطى الطلبة قائمة طويلة من السمات التي يجب البحث عنها. وفيما يلي وصف جمعناه من مواد التدريب الخاصة بعشرات الشركات وهو يعرف لنا أن الداعم المثالي هو شخص:

• يمكن الوصول إليه واللقاء به إذا لزم الأمر
• يقدم معلومات مهمة ليست متوفرة عادة للموردين الخارجيين
• يميل إلى دعم الحل الذي يقدمه المورد
• بارع في التأثير على الآخرين
• يقول الحقيقة
• يتمتع بالمصداقية بين زملائه
• ينقل الأفكار الجديدة للزملاء بطريقة ذكية ومقنعة
• لا يخلف في تعهداته
• سوف يحقق استفادة شخصياً من الصفقة
• يساعد المندوب على بناء علاقات والتواصل مع أصحاب المصلحة

وقد تتبعنا هذه القائمة، باختلافات بسيطة هنا وهناك، لدى مدراء المبيعات والمدربين في المجال في مختلف أرجاء العالم. لكن الحقيقة هي أن هذا الداعم المثالي غير موجود على أرض الواقع. فكل سمة من هذه السمات موجودة لدى شخص ما في شركة الزبون، ولكن الأبحاث التي أجريناها تظهر أنه يندر أن تجد هذه السمات مجتمعة في شخص بعينه. وهكذا يجد مندوبو المبيعات أنفسهم يتعاملون في نهاية المطاف مع شخص يتمتع ببعض الصفات فقط.

أما عند اختيار هذا الشخص الداعم فقد وجدنا أن معظم مندوبي المبيعات لا يلاحظون الأشخاص القادرين حقاً على مساعدتهم في إتمام الصفقة، وهم نفس الأشخاص الذين تعلم مندوبو المبيعات المتميزون كيف يحددونهم ويعتمدون عليهم.

فكرة المقالة باختصار

يبرع مندوبو المبيعات في بيع "الحلول"، إلا أن العملاء بدورهم باتوا أكثر مهارة في العثور على حلولهم بأنفسهم مما يجعلهم أقل اعتماداً على أولئك المندوبين كما كان الحال في الماضي. وفي هكذا بيئة، ظهرت مجموعة جديدة من المندوبين من ذوي الأداء المرتفع ممن تخلوا عن قواعد اللعبة التقليدية ليقدموا استراتيجية مبيعات جديدة.

هؤلاء المندوبون:

• يبحثون عن المؤسسات الرشيقة والمتغيرة بشكل مستمر بدل تلك التي لديها فهم واضح لاحتياجاتها.
• يبحثون عن مجموعة مختلفة تماماً من أصحاب المصلحة، مفضلين من لديهم شكوك حيال التغيير على أولئك الذين يقدمون التفاصيل بشكل ودود.
• يدربون أولئك الوكلاء على كيفية الشراء بدل طرح الأسئلة المتواصلة عليهم حيال عملية الشراء الخاصة بشركتهم.

وعلى عكس بائعي الحلول التقليديين، يقدم ذوي الأداء الفائق هؤلاء أفكاراً تهدف إلى تحقيق انقلاب في فكر العميل تجاه نشاطه التجاري، ولا يخشون من دفع العملاء إلى أماكن بعيدة عما يألفونه.

وفي الاستبيان الذي أجريناه على أصحاب المصلحة من الزبائن طلبنا منهم أن يقيموا أنفسهم بناءً على 135 صفة ووجهة نظر، وقد كشف تحليلنا سبعة أنماط لشخصية صاحب المصلحة كما قسنا القدرة النسبية للأفراد من كل نوع من هذه الأنواع على بناء الإجماع والدفع نحو إجراء ما بخصوص صفقة مبيعات ضخمة للشركة أو مبادرة معينة.

وهذه الأنماط ليست منعزلة عن بعضها، فكثير من الناس تتداخل لديهم سمة من أكثر من نمط. ومع ذلك فإن البيانات تظهر بكل بوضوح أن كل طرف من أصحاب المصلحة تقريباً لديه موقف معين عندما يتعلق الأمر بالعمل مع الموردين وتصدّر عملية التغيير على مستوى المؤسسة.

وفيما يلي الأنماط السبعة التي عرّفناها:

المتحمسون. وهم الأشخاص الذين يتحمسون للتغيير في الشركة ويتطلعون دوماً للأفكار الجديدة، وهم يشجعون على الدوام التحرك وفق الأفكار العظيمة أينما وجدوها.

المعلمون. حريصون على مشاركة الأفكار، وهم الذين يهتم الزملاء بالتواصل معهم من أجل الاستفادة مما لديهم من آراء ومدخلات، ولديهم مهارة خاصة بإقناع الآخرين بتبني تصرف معين.

المتشككون. وهم الذين يكونون عادة متخوفين من المشاريع الكبيرة المعقدة، وعادة ما يثبطون التقدم في أي اتجاه كان. وحتى حين يدعمون الأفكار الجديدة فإنهم يصرون على التطبيق الحذر والمدروس.

المرشدون. من يمتلكون الرغبة في نشر آخر الأخبار والتطورات التي تطرأ في الشركة، وهم الذين يوفرون معلومات لا تتاح عادة لأشخاص من خارج الشركة.

الأصدقاء. اسم على مسمى فهؤلاء أشخاص يسهل التواصل معهم وهم مستعدون دوماً لمساعدة المندوبين على التواصل مع أصحاب المصلحة الآخرين في الشركة.

المتسلقون. وهم الذين يركزون دوماً على المكاسب الشخصية، ويدعمون مشاريع تعزز وضعهم في شركتهم، وينتظرون أن يكافؤوا حين تنجح هذه المشاريع.

المعيقون. ويمكن أن نصفهم بأنهم "أعداء أصحاب المصلحة"، وعادة ما يرغبون في المحافظة على الوضع القائم، ولا تكون لديهم أي رغبة في الحديث مع موردين خارجيين.

تكشف أبحاثنا كذلك أن المندوبين ذوي الأداء المتوسط يميلون نحو التعامل مع ثلاثة من هذه الأصناف، بينما يفضل المندوبون المتميزون التعامل مع ثلاثة أصناف مختلفة. فالمندوبون العاديون يتواصلون عادة مع المرشدين والأصدقاء والمتسلقين، وهو مجموعة نطلق عليها وصف "المتكلمون". هذه الأصناف تضم الأشخاص الودودين والذي يسهل التواصل معهم ولديهم استعداد للإفصاح عن معلومات عن الشركة، مما يجعل التواصل معهم أسهل بكثير.

لكن إن كان هدفك إتمام الصفقة وليس مجرد الحديث، فإن هذه الفئة لن تحقق لك الكثير لأنهم لا يكونون قادرين عادة على بناء الإجماع المطلوب لاتخاذ قرارات شراء معقدة. والغريب هو أن التدريب التقليدي في مجال المبيعات يشجع المندوبين على التواصل مع أولئك "المتكلمين"، مما يفاقم الأداء المتدني الذي كانت تلك الشركات تحاول أصلاً التخلص منه.

أما المندوبون المتميزون فيحرصون على التواصل مع المتحمسين والمعلمين والمتشككين، لأنهم الأفضل على مستوى توليد التوافق على مسألة ما. ونحن نشير إلى هذه الأصناف مجتمعة بوصف "المؤثرون". إن الحوار مع الأشخاص من هذه الفئة ليس هيناً بالضرورة، وذلك لأنهم معنيون أولاً وأخيراً بتوجيه التغيير البناء في شركاتهم، ولذلك فإنهم دوماً يرغبون بالحديث عن هذا الأمر بالذات: أي الحديث عن شركتهم لا عن شركتك.

بل ويمكن أن نقول في واقع الأمر إن هؤلاء "المؤثرين" لا يقيمون اعتباراً كبيراً للموردين، وهم لا يدعمون مورّداً بعينه بل تجدهم يدعمون فكرة بعينها. إن المندوبين الذين يعتمدون على الطريقة التقليدية في المبيعات عن طريق بيان المواصفات والمنافع لن يكونوا قادرين على التأثير على هذه الفئة من أصحاب المصلحة.

وليس يجدي نفعاً استخدام أسلوب الأسئلة المتواصلة وإجراء تحليل الاحتياجات مع هذه الفئة من المؤثرين، فهم لا يريدون أن تسألهم عن الأمور التي تؤرّقهم، ولكنهم يبحثون عن خبراء خارجيين يستطيعون أن يناقشوا معهم أفكاراً حول ما يمكن لشركتهم فعله، وهم معنيون بالأفكار الكبيرة التي تقلب الموازين.

لكن حتى حين يستمع "المؤثرون" إلى هذه الأفكار فإنهم يميلون إلى طرح أسئلة صعبة. فالمتحمسون يطرحون الأسئلة لأنهم يريدون القيام بشيء جديد أما المعلمون فيسألون لأنهم يريدون نقل المعلومة، أما المتشككون فيسألون لأنهم يريدون اختبارك وهم قادرون على تشريح الفكرة حرفياً قبل إحراز أي خطوة معهم. قد يكون هذا الأمر مرعباً للكثير من المندوبين، لأنهم قد يظنون أن هذه الأسئلة من المتشكك دليل على عدوانيته وليس اهتمامه، أما المندوبون المتميزون فيعشقون هذه الحوارات بل يعيشون من أجلها. ولقد تحدثنا مع أحد المندوبين وقال لنا: "إن لم يكن الزبون متشككاً ولم يستفزني، فإنني أفترض عندها أنني ارتكبت خطأ ما أو أنه ليس جاداً".

تطبيقات عملية للأبحاث. لقد عملنا مع مندوبي مبيعات متميزين من أنحاء مختلفة من العالم من أجل تطوير دليل عملي لتحديد "المؤثرين" (انظر الشكل "العثور على الحليف المناسب"). وكانت الخطوة الأولى تتمثل في قياس ردة فعل الزبون على فكرة جديدة مستفزة. (على سبيل المثال، كان المندوبون في شركة غرينجر للتوريدات الصناعية يبدأون حواراتهم بالإشارة إلى بيانات تقول أن حصة كبيرة (40%) من إنفاق الشركات على الصيانة والإصلاحات والعمليات يذهب في عمليات شراء غير مخطط لها).

فهل يا ترى سيقوم الزبون برفض هذه الفكرة على عجالة، أم أنه سيقبلها ويصدقها، أم سيتأكد منها عبر طرح أسئلة جادة؟ ما يحصل في واقع الأمر، وبخلاف المتوقع، هو أن الأسئلة الصعبة والجادة تعد إشارة إيجابية، فهي تدل على أن هذا الطرف يمتلك القدر الصحي من الحذر بشكل يجعله ضمن فئة "المؤثرين". أما في حال قبول الزبون لادعاء ما دون تحقق واستفسار، فهذا يعني أنك أمام "متكلم" أو "معيق"، والفرق بين الاثنين هنا هو أن "المتكلم" مستعد لتقديم بعض المعلومات ذات الفائدة عن مؤسسته، أما المعيق فيرفض الدخول في الحوار من الأساس.

أما الخطوة التالية فهي أن على المندوب أن يستمع بشكل دقيق إلى طريقة نقاش الزبون للفكرة أثناء متابعة الحوار، إذ يلزمك عندها أن تراقب إن كان الزبون يقول أشياء من قبيل "أنا أدرك ذلك تماماً، وأنا أسعى لإقناع الإدارة به منذ سنوات!" فهذا يعني أنه يرى في الفكرة وسيلة لتحقيق طموح شخصي له، فهو يتحدث أساساً على مستوى "أنا" في مقابل "نحن"، مما يدل بشكل واضح على أنه "متسلق".

من المهم التنبيه هنا إلى أن المتسلقين خطيرون أحياناً، وقد أخبرَنا عدد من المندوبين المتميزين أنهم ليسوا وحدهم من يكشف "المتسلقين"، بل وبقية الزملاء من المندوبين يستطيعون تحديدهم، وعادة ما يسببون الامتعاض ويخسرون ثقة من يتحدثون معهم.

لكن مندوبي المبيعات المتميزين لا يفترضون أنهم أمام صاحب مصلحة "مؤثر" إلا حين يرون ما يثبت ذلك في تصرفاته. فالمندوب المتميز عادة يطلب من الطرف الذي يعتقد أنه "مؤثر" ترتيب لقاء مع صناع القرار الرئيسيين في الشركة أو أن يزوده بمعلومات غير متاحة إلا بعد النظر فعلياً في قضية معينة أو النقاش مع الزملاء.

وقد وضحت لنا مندوبة متميزة تعمل في شركة عالمية للاتصالات أنها دائماً تتأكد من صحة الصلاحيات التي يدعيها صاحب المصلحة في شركة الزبون. فتطلب منهم بشكل محدد تنسيق لقاءات مع مسؤولين أصحاب تأثير في الشركة، وعادة ما يكونون من أقسام أخرى. وفي حال أخفق هذا الطرف في ترتيب اللقاء المطلوب، فإنها تعرف حينها أنه رغم أنه يأمل أن يكون فاعلاً، إلا أنه على الأغلب لا يمتلك العلاقات أو النفوذ الذين يتيحان له أداء هذا الدور المؤثر.

الاستراتيجية رقم 3

كثيراً ما يتجاهل قادة المبيعات حقيقة أن بيع الحلول المعقدة للزبائن لا يقل صعوبة عن اتخاذ القرار بشرائها. وهذا الأمر ينطبق خصيصاً حين يمسك "المؤثرون" بزمام المبادرة، لأنهم يسعون وراء الأفكار ولذلك تكون معرفتهم بتفاصيل عمليات المشتريات الداخلية أقل بكثير من "المتكلمين".

وبما أن الموردين يعرفون جيداً كيف تخفق الكثير من الصفقات في مؤسسات أخرى، فإنهم عادة ما يكونون أكثر مقدرة من الزبون على توجيه عملية البيع عبر الشركة. حيث يمكن للموردين أن يستشرفوا الاعتراضات المحتملة وهم قادرون على أن يتنبأوا بحالات الشد والجذب بين القطاعات المختلفة وفي كثير من الحالات، يمكنهم تجنب المشاكل قبل حدوثها. وهذه العملية جزء من الاستراتيجية العامة في تقديم الرؤى المستقبلية بدلاً من طلبها من الزبون. وبينما يعتمد معظم مندوبو المبيعات على الزبون لقيادتهم في عملية البيع، فإن مندوبي المبيعات المتميزين هم من يقودون الزبون ويوجهونه.

من الضروري على ضوء ذلك أن نفكر في كم الوقت والجهد الذي تستثمره مؤسسات المبيعات في تأهيل مندوبيها "لاكتشاف" إجراءات الشراء الخاصة بالزبون. حيث تدرب غالبية المؤسسات مندوبيها على أن يسألوا الزبون أسئلة حول كيفية اتخاذ القرارات والطريقة التي يرجح أن تتطور فيها الصفقة، مفترضين أن الزبون سيقدم أجوبة دقيقة. لكن هذه استراتيجية رديئة.

وهذه الفكرة مزعجة جداً لقادة المبيعات. فكيف يمكن لمندوبي المبيعات أن يوجّهوا الزبون في عملية الشراء وهم لا يعرفون صفات مؤسسة هذا الزبون؟ أليست عملية الشراء الخاصة بكل زبون حالة فريدة؟ الإجابة باختصار هي كلا. وفي هذا الخصوص يقول أحد المندوبين المتميزين الذين قابلناهم: "أنا شخصياً لا أضيع الكثير من الوقت في سؤال الزبون عمّن يجب أن يكون شريكاً في عملية التدقيق. ومن هو الطرف الذي علينا ضمان موافقته، أو عمّن يتحكم في النفقات. لأن الزبون لن يعرف الجواب، فهو جديد على هذا النوع من صفقات الشراء.

وفي غالبية صفقاتي كنت أعرف أكثر من الزبون عن الطريقة التي ستسير بها الصفقة. وكنت أدعه يتصدر المشهد داخل شركته وكانت مهمتي هي أن أساعده على إتمام الصفقة".

تطبيقات عملية للأبحاث. قامت شركة أوتوماتيك داتا بروسيسنغ (أيه دي بي) (ADP) الرائدة عالمياً في مجال حلول الخدمات الخارجية مؤخراً بتطوير منهجية مصممة خصيصاً لتغيير طرق تفكير مندوبي مبيعاتها -والشركة برمتها- فيما يتعلق بالاجراءات الشرائية للزبائن، وأطلقوا عليها اسم "تسهيل الشراء".

وكان الهدف من المنهجية تخفيف العبء عن الزبون عبر جعل مندوبي المبيعات يتبعون خطوات مرسومة سلفاً، لكل منها أدواته ووثائقه، لمساعدة الزبون طوال العملية. وهذه الخطوات لا تمثل مجموعة من نشاطات المبيعات، كما هي العادة في البرامج التقليدية، بل هي تمثل مجموعة من نشاطات الشراء (مثل "تحديد الحاجات" و"تقييم الخيارات" و"التحقق من الحل واختياره") إلى جانب خطوات مقترحة يمكن لها مساعدة البائعين في توجيه الزبون. وهكذا فإن أي نقاش في شركة ADP حول حالة صفقة ما سوف يأخذ بعين الاعتبار الخطوة اللاحقة التي يجب على الزبون فعلها، وكيف يمكن للشركة أن تساعده في ذلك.

إلى جانب ذلك، فقد رسمت الشركة خطوات تحقق لضمان أن المندوبين يوثّقون بشكل دقيق وكامل تقدم عملية الشراء لدى الزبون. وأحد خطوات التحقق، على سبيل المثال، هي التزام الزبون كتابياً بإجراء عملية تشخيص سابقة للبيع لتقدير مدى تعرض الشركة للمجازفة وجاهزيتها للمضي قدماً باتجاه حل قائم على التعاقد مع طرف خارجي. وكل خطوة من هذه الخطوات هي مؤشر واضح وموضوعي على المرحلة التي وصل الزبون إليها في عملية الشراء بالتحديد.

إننا نشهد نهاية الشكل التقليدي لبيع الحلول. فالزبائن باتوا يراوغون المندوبين أكثر فأكثر مستخدمين معلومات متوفرة للعامة لتشخيص حاجاتهم بأنفسهم، وهم يلجأون إلى أقسام مشتريات متطورة ومستشاري شراء خارجيين ليساعدوهم على الحصول على أفضل صفقة ممكنة من مورديهم. وهذا التوجه سيتسارع بالتأكيد. وبالنسبة للمبيعات، هذا ليس مجرد صيف طويل عابر بل هو تغير مناخي كامل المواصفات.

لا شك أن الكثير من المندوبين سيتجاهلون هذه الثورة وسيتمسكون ببيع الحلول، وسينفر زبائنهم منهم أكثر فأكثر. إلا أن المندوبين القادرين على التأقلم، والذين يبحثون عن زبائن مستعدين للتغيير، ويتحدونهم بأفكار عميقة ومستفزة، ويقودونهم في عملية الشراء، هؤلاء هم الذين سيكون من المستحيل الاستغناء عنهم. لربما كانوا لا يزالون يبيعون الحلول، لكنهم بشكل أوسع يبيعون الأفكار. وفي هذا العالم الجديد، هذا هو الفارق بين المقترح الذي لا يحقق شيئاً، والمقترح الذي يحظى بصفقة مع الزبون.

كيف تقلب طريقة تفكير عملائك

الشكل التقليدي لبيع الحلول ينبني على فكرة تأسيسية مفادها أن على مندوبي المبيعات أن يبدأوا بأسئلة مفتوحة مصممة من أجل معرفة الحاجات التي حددها الزبون. أما البيع المبني على الفهم فيرتكز على أن على مندوبي المبيعات أن يبدأوا بأفكار مزعزعة تجعل العميل يعي حاجات كانت مجهولة بالنسبة له.

في كتاب "The Challenger Sale"، استندنا إلى بيانات من أكثر من 6,000 مندوب مبيعات حول العالم لنكشف كيف أن المندوبين يقعون في واحدة من خمس فئات للشخصية: باني العلاقات، حلّال المشاكل بردّ الفعل، المتفاني في العمل، الذئب المنفرد، والمتحدّي. وبغالبية ساحقة، فالمتميزون عادة ما يكونون من المتحدّين. لماذا؟ لأن المتحدين هم الذين يقودون الحوار والنقاش في فرق البيع، ولديهم حس مبادرة يمكن أن يغير الممارسات الحالية للعميل، وهم لا يخشون من دفع العميل خارج مناطق راحتهم.

يشكل المتحدّون قرابة 40% من أصحاب الأداء المتميز من مندوبي المبيعات في دراستنا- وهذه النسبة تقفز إلى 54% في بيئات الأعمال المعقدة التي تحركها الأفكار. يقدّر العملاء طريقة الصنف المتحدي من مندوبي المبيعات، ففي دراسة لاحقة، وجدنا أن الدافع الأكبر لولاء العملاء على مستوى مؤسسات الأعمال هو قدرة المورد على تقديم تصورات جديدة.

إتقان منهجية المتحدّي يتطلب قدرات تنظيمية إلى جانب المهارات الفردية. فبينما يجب على مندوبي المبيعات إلى التعامل مع التوتر الطبيعي في حوار مبيعات ذي قالب تعليمي، فإن قادة البيع والتسويق عليهم أن يخلقوا تصورات قابلة للتعليم حتى يقدمها هؤلاء المندوبون أصلاً. حين تتم معالجتها بمهارة، فإن هذه التصورات توجه الحوار نحو مناطق يكون أداء المورد فيها متفوقاً على منافسيه.

مقاربة المتحدي هذه في طريقها لتصبح إجراءً معتمداً في مؤسسات المبيعات الكبرى. مندوبو دينتسبلاي إنترناشيونال (Dentsply International)، وهي شركة عالمية تقدم منتجات وخدمات للعناية بالأسنان، يتحدثون إلى أطباء الأسنان حول غياب المختصين بحصة الفم والأسنان عن العمل المتعلق بمتلازمة النفق الرسغي وإصابات مشابهة، ويشرحون كيف أن معدات التعقيم الخفيفة الخالية من الأسلاك الخاصة بدينتسبلاي قد تخفف من إجهاد الرسغ.

أما مندوبو مبيعات شركة كارجيل (Cargill) للمنتجات والخدمات الزراعية فيناقشون كيف أن تقلب الأسعار في الأسواق العالمية يؤدي إلى إهدار المزارعين لوقتهم في محاولة التنبؤ بتغيرات أسعار السلع، ويقود موضوع النقاش بشكل طبيعي إلى مقترح لصفقة تتعلق بخدمات تسعير الحبوب، التي يمكن أن تساعد المزارعين على التخفيف من تأثرهم بتقلب الأسعار.

بدلاً من البدء بنقاش حول الفوائد التقنية لمنتجاتهم، فإن فرق الحسابات في شركة "سيينا" (Ciena) وهي مورد عالمي لمعدات وبرامج وخدمات الاتصالات، تركز على الفوائد من ناحية الأعمال، كزيادة الكفاءة العملياتية في الشبكات. فهم يتحدثون، على سبيل المثال، عن كم المال الذي يمكن للعميل توفيره عبر استبعاد مكالمات خدماتية غير ضرورية من خلال تحسين أتمتة الشبكة.

أما مندوبو شركة "آرامارك" (Aramark) للخدمات الغذائية، فيستعملون التصورات التي التقطوها خلال التعامل مع فئة من المستهلكين (طلاب الجامعات، على سبيل المثال) لتغيير طريقة تفكير عملاء محتملين في فئات أخرى حول إدارة أعمالهم (على سبيل المثال، كيف يوفر الجيش الطعام لأعضائه).

وبهذا الأمثلة رأينا كيف انتهى عصر مبيعات الحلول وتم الاتجاه إلى استراتيجيات أكثر إقناعاً متعلقة بإقناع العملاء.