3 أسئلة يجب طرحها قبل تبني نموذج عمل المنصة

بحلول هذا الوقت، يكون كل مسؤول تنفيذي تقريباً قد أجرى مناقشة واحدة على الأقل حول ما إذا كان يجب على مؤسسته أن تسعى جاهدة لكي تصبح منصة. تحظى نماذج المنصات عادة بالثناء باعتبارها سبيل إلى الصناعة المُزعزَعة القادمة. ينبغي على القادة الذين يجاهدون لمعرفة كيفية الاستجابة لضغوط المنصات أن يأخذوا بعين الاعتبار الاستجابة الأكثر استراتيجية من مجرد الاستجابة بنعم أو لا. لذلك نقدم في هذا المقال الأسئلة التي يجب طرحها قبل تنبي نموذج عمل المنصة.

ينشئ نموذج عمل المنصات بيئة عمل متكاملة تنشر القيمة المشتركة بدلاً من علاقات المعاملات التقليدية. انظر إلى "إيباي" (eBay) أو "أير بي إن بي" (Airbnb) كمثالين على أعمال تجارية تؤدي دور الوسيط الموثوق به بين المشتري والبائع بدلاً من تخزين البضاعة. بينما تعتمد المنصتان على الإنترنت، فإن المنصات لا تتطلب التكنولوجيا دائماً ولا تتخذ نهجاً جديداً بالضرورة. انظر إلى "أفون" (Avon) التي أسسها ديفيد ماكونيل في عام 1886. كان الأداء المثالي لممثل مبيعات "أفون" الناجح هو بيع كمية من منتج ما عن طريق حشد من الأشخاص لكي يصيروا مستخدمين لمنتجات "أفون"، ثم تحويلهم في نهاية الأمر إلى ممثلي مبيعات إضافيين. إن منصة "أفون" هي أكثر من مجرد منصة لمستحضرات التجميل؛ فهي في الواقع نموذج تمكين اقتصادي غير مركزي للنساء ينساب المنتج من خلاله باعتباره سبب الارتباط.

بالقفز سريعاً لأكثر من قرن من الزمان إلى "أمازون" التي تأسست كبائع كتب إلكتروني في عام 1994، نجدها قد تطورت منذ ذلك الحين إلى منصة تُمكّن أي شخص من بيع أي شيء تقريباً. يستفيد المستخدمون من اللوجيستيات الأسطورية لأمازون على طرفي المعاملة. فمن ناحية يمكن للبائعين تخزين بضاعتهم في مخازن أمازون. ومن ناحية أخرى يمكن أن يتوقع المشترون المشتركون في خدمة "أمازون برايم" أن يتم الشحن خلال يومين. يحقق برنامج الارتباط التابع لأمازون دخلاً من الإعلانات الجانبية أو إعلانات الروابط كملحق إضافي على منصة التجارة الإلكترونية المنشأة.

لكل من "أفون" و"أمازون" استراتيجية شبكة قوية للعلاقات التي تنشأ على منصتيهما أو حولهما سواء على الإنترنت أو على أرض الواقع. إن استراتيجية الشبكة هي خطة تربط أهداف العمل بهدف مشترك، وتحدد الأدوار الوظيفية الأكثر أهمية في المنصة، وتحدد كذلك التفاعلات والمكافآت اللازمة للحفاظ على العلاقات الناتجة. إن من شأن استراتيجية الشبكة الفعالة أن تسمح بنجاح المنصة بغض النظر عن دور التكنولوجيا.

استجابة لضغوط المنصة، فإن المسؤولين التنفيذيين الذين يركزون على شبكة العلاقات بدلاً من الأدوات التكنولوجية يحتاجون لأخذ ثلاثة أسئلة في الاعتبار:

أي العلاقات تسمح بنجاح العمل؟

في كثير من الأحيان، تشمل الإجابات الصريحة موظفين أو شخصيات الزبائن، ولكن يجب أن تتجاوز القيادة هذه التسميات المتوقعة. في شبكة العلاقات، تصبح الأدوار الفردية أكثر سيولة ويجب على خطة الاندماج الخاصة بالشركة أن تنضج إلى ما وراء توفير الرواتب أو المنتجات. على سبيل المثال، أعاد برنامج "ويندوز إنسايدر" (Windows Insider) التابع لشركة "مايكروسوفت" تصور زبائنه الأكثر ولاء كامتداد لفرق تطوير المنتجات والتسويق. فتحت "مايكروسوفت" البرنامج أمام الجميع بعد أن كان مصمماً ليقتصر على فئة المطورين فحسب، وقفز مجتمع المستخدمين إلى أكثر من خمسة ملايين شخص في العالم. كان الزبائن متحمسين لاختبار المنتجات ودعم عملية التحديث للزملاء والأصدقاء على الرغم من تجاربهم المجزأة في السابق مع العلامة التجارية. سهّل برنامج "ويندوز إنسايدر" من تجربة العلامة التجارية وزاد من سيولة الأدوار بين الزبائن وفرق المنتجات والتسويق والدعم لدى "مايكروسوفت"، ما أتاح إطلاق "ويندوز 10" بشكل إيجابي.

ما هي الأهداف المشتركة مع شبكة العلاقات والتي تعتبرها أكبر من العمل؟

يتطلب الحضور في ساحة المنصات هدفاً مشتركاً مع المشاركين في الشبكة. يمتد الهدف المشترك إلى ما هو أكثر من رسالة الشركة ويتجاوز تحولات السوق، فهو يجمع الناس معاً ويديم التواصل على المنصة. إن من شأن الهدف المشترك المحدد أن يجبر المؤسسة على الانضمام إلى رؤية يمكنها المساعدة في تسريع تنفيذها. على سبيل المثال، تربط شركة "باتاغونيا" (Patagonia) مشتريات الزبائن بحركة المحافظين، وهو الهدف الذي تشترك الشركة والزبائن في دعمه عبر منصات قائمة مثل "1% من أجل الكوكب" (1% For the Planet)التي تبرعت بأكثر من 6,2 مليون دولار في عام 2015. يزيد قرار "باتاغونيا" المشاركة في منصات قائمة بدلاً من بناء منصتها الخاصة من مصداقيتها لدى الزبائن ويُبقي الشركة في حالة تركيز على تحقيق أقصى استفادة مما تحسنه وهو الملابس.

كيف يمكنك زيادة الثقة بين مؤسستك وبين شبكة العلاقات؟

إن العديد من المنصات ممكنة بسبب التكنولوجيا، لكنها ناجحة بسبب الثقة. عندما تكون العلاقات هي العملة التي تسبق المعاملة، فإن بناء الثقة يصبح هو الهدف الرئيسي للشركة. على سبيل المثال، واجهت "إيكيا" (IKEA)، وهي الآن بائعة حزم الأثاث المسطحة بالتجزئة المنتشرة في كل مكان، خياراً للقضاء على منصة IKEAhackers.net أو تقويتها عندما ازدهرت وانتشرت. شارك موقع المعجبين بطرق إبداعية لإعادة مزج منتجات "إيكيا" النموذجية بالفعل أو تقطيعها. وبعد أن كانت "إيكيا" تنظر إلى الموقع باعتباره يمثل خطراً قانونياً وخطراً على العلاقات العامة، تحولت إلى تبني معجبيها الكبار. بنت "إيكيا" الثقة ووسعت نطاق علامتها التجارية في النهاية من خلال تمكين المعجبين باعتبارهم مطورين محتملين للمنتجات بدلاً من إيقاف تشغيل المنصة غير المتوقعة أو الاستحواذ عليها.

لا يتعين على المسؤولين التنفيذيين أن يقتصروا على الاستجابة الثنائية بنعم أو لا عند تناول قيمة المنصات في ظل وجود إجابات مباشرة حول الأدوار الحاسمة، والهدف المشترك، والثقة المتزايدة. بدلاً من ذلك، يمكنهم الغوص في استراتيجيات العلاقة التي تتطلبها كافة نماذج عمل المنصات. عندما يقومون بذلك، ستظهر فرص جديدة تتراوح بين إنشاء منصات جديدة والاستفادة مما هو موجود بالفعل. إذا بدؤوا بطرح الأسئلة الصحيحة، فسيجد الكثيرون إجابات فورية لا تتطلب تغييراً مؤسسياً شاملاً.