نصيحة لروّاد الأعمال من أحد أصحاب رأس المال المغامر الأوائل

أجرت هارفارد بزنس ريفيو مقابلة صوتية (بودكاست) مع سكوت كوبور، وهو شريك إداري في شركة آندرسن هورويتز (Andreessen Horowitz) الأميركية، وهو مؤلف كتاب "أسرار شارع ساند هيل: رأس المال المغامر وكيفية الحصول عليه" (Secrets of Sand Hill Road: Venture Capital and How to Get It).

يقول سكوت كوبور إنّ ثمة الكثير مما لا يفهمه رواد الأعمال حول التماس طريقهم في عالم رأس المال المغامر (أو ما يسمى رأس المال الجريء). فالبعض منهم لا يستطيعون معرفة كيفية القيام بالخطوة الأولى. ويفشل آخرون في تقديم عروض مقنعة. وبعضهم لا يعرفون كيفية سير الصفقات والعلاقات حقاً. يلخص كوبور ما يبحث عنه هو وشركاؤه في تأسيس الفرق وأفكار الأعمال، ويوضح طريقة عمل الشركات الناشئة مع شركات رأس المال المغامر كي تصبح شركات ناجحة. كما يناقش كيف لوادي السيليكون أن يقوم بأداء أفضل في إيجاد المزيد من المواهب المتنوعة وتمويل أنواع جديدة من المشاريع المغامرة.

وإليكم مقتطفات من هذه المقابلة الصوتية:

النص

أليسون بيرد: مرحباً بك في برنامج "آيديا كاست" المقدّم من هارفارد بزنس ريفيو. أنا أليسون بيرد.

الجميع يحبون سماع قصص جيدة. يتنقل رائد الأعمال الشغوف من مكان إلى مكان على مدار شهور طويلة كي ترى شركته النور، ويبذل جهوداً مضنية في إقامة علاقات مهنية مع أشخاص وشركات قريبة من وادي السيليكون، ثم يحظى في نهاية المطاف بلقاء مع إحدى شركات رأس المال المغامر الكبيرة. يعمل المؤسس طوال الليل في تحضير عرضه، ويدخل إلى القاعة، ويدهش المستثمرين، ويخرج من هناك مع مبالغ طائلة لتمويل خطة نمو ولتحقيق حلم.

وبطبيعة الحال، من النادر جداً الوصول إلى تلك النهاية الساحرة. يقول ضيفنا في هذا اليوم إنّ ذلك يعزى جزيئاً إلى عدم فهم مؤسسي الشركة الكامل لعالم رأس المال المغامر. فبعضهم لا يعرفون كيفية إيجاد التمويل أو اتخاذ القرارات الاستثمارية. ويفشل آخرون في الإقناع لأنهم يركزون على الأشياء الخاطئة. يجد كثيرون منهم أوراق شروط العمل، والتمويل المستقبلي، وخطط الخروج من السوق، أشياء يصعب عليهم فهمها. يوجد سوء فهم كبير، وقد يمنع الشركات الجيدة من أن ترى النور.

سكوت كوبور هو شريك إداري في شركة آندرسن هورويتز، وهي شركة رأس مال مغامر أميركية. وهو أيضاً مؤلف كتاب "أسرار شارع ساند هيل: رأس المال المغامر وكيفية الحصول عليه" (Secrets of Sand Hill Road: Venture Capital and How to Get It). شكراً جزيلاً لحضورك معنا في البرنامج يا سكوت.

سكوت كوبور: شكراً لاستضافتكم لي. أنا سعيد لوجودي معكم.

أليسون بيرد: في البداية، ما هي بعض المفاهيم الخاطئة الكبرى التي يمتلكها رواد الأعمال عن كيفية عمل رأس المال المغامر؟

سكوت كوبور: أعتقد أنك أشرت إلى أحدها هنا، وهي: كيف لأصحاب رأس المال المغامر الذين يعزفون عن المخاطر أن يقوموا بتقييم الصفقات، وما الذي يجعلهم يقررون الاستثمار بالفعل في الشركات؟ وهذا مدهش للغاية. ما نجده في أغلب الأحيان هو أنّ الناس يسرعون نوعاً ما في الحديث حول المنتج، وهو أمر منطقي تماماً، لأنّ المنتج كما هو واضح يمثل جوهر الكثير من هذه الأعمال.

ولكن في المرحلة التي نقوم بالاستثمار فيها، لا ندري بالفعل حقيقة هذا الأمر، لأننا لم نرَ المنتج. ففي أحوال كثيرة لا يكون جاهزاً. وبالتأكيد ثمة احتمال أنه لم يرَ النور، ومن ناحية الزبائن والكثير حول عملية التقييم التي نقوم بها متعلقة بالفريق نفسه، وما هو ذلك الشيء المميز بالنسبة للفريق، والذي يجعلهم قادرين نوعاً ما على بناء شيء ربما يراه الكثير من الناس على أنه شيء جنوني، أو فكرة غير واقعية.

أليسون بيرد: إذا دخل شخص ما إلى مكاتبكم، كيف يقوم بإثبات أنّ فريقه قادر على إطلاق منتج يحتاج السوق إليه؟

سكوت كوبور: نفكر حقاً في الكثير من جوانب الفريق، وأحد أهمها يتمثل في القدرة على إيصال الرؤية نوعاً ما، ونحن نستخدم مصطلح "السرد القصصي" داخلياً، ونعني ذلك بأفضل طريقة إيجابية، وليس خداع الناس بقصة ما.

ولكن إن فكرت بهذا، فإذا كنت تؤسسين شركة ما، عليك أن تكوني قادرة على إقناع الناس بترك وظائفهم والقدوم للعمل لديك. عليكِ أن تكوني قادرة على إقناع الزبائن أن يكونوا من أوائل المعتمدين على منتج يُحتمل أن يكون غير فعال في بعض الحالات، أو ينقص منه بالتأكيد الوظيفة طويلة الأجل.

وبناء عليه، فإنّ الأمر الأول بالنسبة لنا أثناء نظرنا إلى الفريق هو: ما هي تلك الرؤية المقنعة؟ كيف يقومون بتحقيقها؟ لماذا سيتبع الناس هذا الشخص أو هذه المجموعة من الأشخاص؟ وثانياً، نقضي وقتاً طويلاً بالفعل في التفكير حول الملاءمة الموجودة بين الفريق المؤسس والمنتج أو السوق التي يستهدفونها.

وبالنسبة للأشخاص الذي يتبعون مساحة مغامرة فربما سمعت بمفهوم "ملاءمة المنتج مع السوق"، وهذه هي الفكرة التي تتمثل في أنك تحاول معرفة ما تحتاجه السوق، وتجعل منتجك ملائماً على هذا الأساس. نستخدم داخلياً مفهوماً يدعى "ملاءمة المؤسّس للسوق"، وهو يعبر عن فكرة مشابهة.

ولكن الفكرة الأساسية هي ما الذي يجعل هذا الفريق مؤهلاً على نحو فريد ليكون قادراً على اقتناص هذه الفرصة؟ ما هو السر الذي يعرفونه ولا يعرفه الآخرون؟ كيف حصلوا على ذلك السر؟ ويصبح السؤال بالفعل لماذا ندعم هذا الفريق على وجه التحديد، الذي يسعى خلف هذه الفرصة المحددة بالمقارنة مع مساندة شخص آخر يقوم بتطبيق فكرة مشابهة ولكنه قد يمتلك مقومات أفضل من منظور الفريق من ناحية تلك النتيجة؟

أليسون بيرد: إذا كنت رائدة أعمال، لا أعرف أحداً في وادي السيليكون. لا أعرف أحداً في شركة آندرسن هورويتز. كيف أدخل الباب؟

سكوت كوبور: حدّدي مستويات الحرية التي لا تمتلكينها والموجودة لدى أي شخص قد يكون قادراً على مساعدتك، وقدمي نفسك بأسلوب لطيف على الأقل. أعتقد أنّ فعل ذلك بشكل ما هو طريقة رائعة لاختبار قوة شخصيتك كرائدة أعمال، وهل بإمكانك أن تكوني مبدعة وأن تستطيعي فهم، لا أعرف أحداً بشكل شخصي، ولكن خلال مستويات مختلفة من الحرية، كيف أصل إلى هناك؟

هذا هو بالضبط ما سيكون عليك فعله كرائدة أعمال بشكل أعم، وهو أنك ربما لا تعرفين بالضرورة من سيكون الزبون في فرصة تحاولين الوصول إليها، أو قد لا تعرفين من يكون الرئيس المالي الأفضل. ولكن قدرتك على إدارة العلاقات إلى حد ما، والتماس طريقك فيها، وإقناع الأشخاص حقاً بالوفاء بالعطاء بدلاً منك قبل إنجازها، هذه بصراحة مهارة عظيمة حقاً تمتلكينها كرائدة أعمال.

أليسون بيرد: هل يوجد الكثير من رواد الأعمال الذين دخلوا إلى أبوابكم وكانوا ناجحين في إقناعكم وبناء شركاتهم؟ تتحدث في الكتاب عن اثنين من التنفيذيين في شركة سيلز فورس (Salesforce) قاما بتدشين أوكتا (Okta)، وعن مؤسسي شركة إير بي إن بي (AirBnb) وليفت (Lyft). ولكنني أتساءل هل توجد عروض فاشلة تخطر على بالك ويستطيع المستمعون إلينا التعلم منها؟ ليس عليك ذكر أسمائها.

سكوت كوبور: حسناً، لن أذكر أسماء. ولكن يوجد تصنيف. أحاول تذكر فيما إذا كانت ثمة واحدة أستطيع تذكرها، ولكن يوجد تصنيف من الأشياء التي لا تلقى صدى جيداً. في كثير من الأحيان يدخل أشخاص ويقولون: "مرحباً، لدي فكرة رائعة. بالمناسبة، دعني أخبرك بأسماء شركات خمس ستستحوذ على هذه الشركة". وأعتقد أنّ الناس يخبروننا ما يعتقدون أننا نريد أن يطلعونا عليه، ولكن الحقيقة مخالفة تماماً. ما نريد سماعه هو استراتيجية "احتلال العالم"، أليس كذلك؟ ونحن نعترف، وسوف نخفض بالطبع من احتمالية احتلال العالم، ولكن هذه ليست القضية. القضية هي فيما إذا احتلوا العالم، فكيف سيبدو ذلك؟

أتعلمين، نكون مخطئون في كثير من الأحيان، وعندما نكون على صواب، علينا أن نكون حقاً على صواب كي تثمر مساعينا.

أليسون بيرد: وعندما يدخل أشخاص مع استراتيجية "احتلال العالم" خاصتهم، ويتفاخرون بأنفسهم وأنهم الأشخاص المناسبون لفعل ذلك، يمكنهم أن يتوقعوا منكم القيام بالإشارة إلى العيوب فيها، أليس كذلك؟

سكوت كوبور: بالتأكيد.

أليسون بيرد: تحاولون أن تفعلوا ذلك على الأقل.

سكوت كوبور: نعم. قد تكون عبارة "الإشارة إلى العيوب" تعبيراً سلبياً عن ذلك، ولكنني سأقول أنّ جزءاً من مهمتنا يتمحور حول اختبار حدود تفكيرهم حول بعض الأشياء وتحديد ماهية الافتراضات لديهم. من المهم جداً، ونتحدث عن هذا كثيراً في عروضنا، أننا لا نتوقع منك كرائد أعمال أن تمتلك إجابة على كل شيء.

وبهذا، فإنّ الكثير مما نحاول معرفته عندما نفعل أشياء قد تبدو مثل الإشارة إلى العيوب، هو اختبار ما نسميه بـ "متاهة الأفكار"، وهي تعني: كيف أتيت بهذه الفكرة؟ كيف قررت أنّ هذا المنتج مناسب؟ ما المعلومات التي وضعتها بعين الاعتبار؟

لأننا نعلم أنّ الشركات ستفعل ما نحب أن نشير إليها بلطف في هذا العمل على أنها "نقطة ارتكاز"، وتمثل بشكل أساسي طريقة مؤدبة جداً للقول: "اتضح أنّ ما اعتقدت أنها فكرة جيدة ليست كذلك، وعليّ الآن تغييرها". نحن ندرك ذلك، ولذا فالسؤال ليس تماماً بشأن فيما إذا كانت هذه الفكرة صحيحة بنسبة 100%، بل يتحدث أكثر عن جودة تفكيرك وعمق تفكيرك في ذلك الموضوع.

والتقاط الفكرة بشكل ممتاز بالنسبة لنا، أو إشارة الخطر التي نسمعها في أحوال كثيرة، نسمع هذا العرض لأول مرة في اجتماع لمدة 50 إلى 60 دقيقة. وإذا جعلناك تغير خطة عمل بالكامل في اجتماع واحد، فهذا بشكل عام ليس بالأمر الجيد، لأنه يرتبط بجوهر قناعتك وحدود إيمانك باستراتيجيتك التي ستحتل بها العالم. أحياناً أعتقد أنّ الناس سيفكرون أننا نريد منهم تغيير أفكارهم بناءً على مدخلاتنا، ولكن إذا استسلموا بسهولة شديدة، فهذه يمكن أن تكون إشارة خطر واضحة.

أليسون بيرد: لذا لا تضع نقطة ارتكاز في الغرفة.

سكوت كوبور: بالضبط، هذا صحيح. انتظر على الأقل حتى مغادرتك من الغرفة، ثم ضع نقطة الارتكاز. بالضبط.

أليسون بيرد: عندما تعقد صفقة مع رائد أعمال، أين تظهر بعض أهم التوترات؟

سكوت كوبور: حسناً. لنأمل أننا لا نمتلك أياً منها، ولكن للأسف هذا ما لا يحدث كثيراً. تعلمين، تميل أهم التوترات لأن تكون حولنا، وهي في الغالب مواقف تسير فيها الأمور بشكل جيد جداً، أو مضحك بما فيه الكفاية، أو لا تسير فيها الأمور على نحو جيد إطلاقاً.

وتميل الحالة المتوسطة هناك لأن لا يكون فيها الكثير من التوترات بالطبع، ربما جميعنا نأمل أن تنمو الشركة بوتيرة مختلفة. ولكن عندما تسير الأمور على نحو جيد جداً، لا أسميها توتراً، ولكنني سأقول، خصوصاً لأننا نستثمر في الكثير من رواد الأعمال الجدد، ونساعد في إرشادهم خلال عملية تتعلق بماهية التطوير التنظيمي والوقت المناسب لاستقطاب المسؤولين التنفيذيين، وهذا بالتأكيد أحد الجوانب التي نمضي فيها وقتاً طويلاً.

نرى الكثير من رواد الأعمال الرائعين الذين في كثير من الحالات، أحياناً قد لا يكونوا قد حصلوا على وظيفة سابقاً، ولكنهم بالتأكيد في الكثير من الحالات لم يسبق أن كانوا رؤساء تنفيذيين. وذلك مسار النمو حيث تكون رئيساً تنفيذياً في شركة ناشئة وتعرف الجميع في الشركة. لقد قمت بتوظيف جميع من في الشركة. أنت تعرف بالضبط مجموعة مهارات كل شخص في تلك الشركة، إلى حد أنّ عليك أن تبدأ بالتوسع واستقطاب مدراء وغيرهم من التنفيذيين. لن أقول أنّ هذه مساحة تشوبها الخلافات، ولكنها بالتأكيد مساحة تمثل منطقة أجنبية بالنسبة للكثير من رائدي الأعمال، وجزءٌ من وظيفتنا هو مساعدتهم في التماس طريقهم فيها.

أليسون بيرد: والتوترات الموجودة على الجانب الآخر عندما تكون الأمور سيئة، هل تتعلق بتحديد وقت إنهاء الأمور؟ إعلان الانسحاب؟

سكوت كوبور: هذا صحيح تماماً. هذا صحيح تماماً، نعم. وفي بعض الأحيان تكون الإجابة هي أنه كان جهداً بطولياً، وكانت لدينا فكرة رائعة، وإما أنه لم ينجح المنتج في السوق أو أنّ السوق لم تكن كما اعتقدنا. أحياناً تكون ثمة تحديات أخرى كالتي ذكرتها سابقاً، حيث لا تكون الشركة قد توسعت على مستوى العمليات كما كان من المفترض أن تفعل.

وكان من المدهش بالنسبة لنا في هذه المحادثات أنها محادثات يصعب إجراؤها بشكل لا يصدق. ولكن في العديد من الأوقات حقاً وجدنا أنّ رائد الأعمال يخرج من هذه المحادثات وهو مرتاح في بعض الجوانب. وهو ما يشبه امتلاك نفس الأفكار في عقله، وهو ما لا نستطيع إنجاحه مع أننا نبذل أفضل جهودنا من أجل ذلك.

وقد أجريت تلك المحادثة لمرات عديدة مع رواد أعمال، وكانوا يقولون: كنت أفعل هذا لأنني ظننت أنك تحتاج أن أستمر في هذا الروتين المضجر، حتى مع علمي أنّ هذا كان بشكل أساس، أننا كنا ندور في حلقة مفرغة ولم نكن نصل إلى نتيجة جيدة.

وإذا أجريت تلك المحادثة على الأقل بطريقة محترمة، أعتقد بشكل عادي على الأقل، وجدنا أنها تصل إلى الجدل، ولكن ينتهي بك الحال بأن تصبح قادراً على قول: انظر! هذا لا يجعلك شخصاً سيئاً. هذه هي طبيعة هذا العمل، للأسف، ودعنا نجد طريقة لطيفة وإنسانية ومحترمة لتصفية العمل.

دعنا نكتشف فرصاً أخرى سواء في محفظتنا الاستثمارية، أو ربما يكون لديك أفكار لأعمال أخرى. ومرة أخرى هذا هو السبب في أنني أفكر أنك ترى رأس المال المغامر يساند بوضوح رواد الأعمال الذين لم ينجحوا في مسعاهم الأول، لأنّ هذه الأشياء إن لم يجرِ التعامل معها على نحو جيد، أعتقد أن عملية النمو والتعلم عبر هذه التجارب يمكن أن قيِّمة إلى حد كبير.

أليسون بيرد: تتحدث في الكتاب كثيراً عن كيف أنّ العلاقة التي تربط المستثمر ورائد الأعمال أشبه بالزواج، ولكنه تعدد زوجات أليس كذلك؟ لأنّ رائد الأعمال ربما يكون لديه مستثمرون آخرون، ولديك جميع الشركات التي قد تخطر على بالك في محفظتك الاستثمارية. إذن كيف للجميع أن يتأكدوا من أنهم يكرسون الوقت الكافي لتلك العلاقة؟

سكوت كوبور: حسناً، هذا رائع. وفي الحقيقة إنه مضحك. لم أفكر في جانب تعدد الزوجات. هذا مثير حقاً. الشيء الذي أذكره في الكتاب، وهو ساخر قليلاً، هو مدة شغل الوظيفة، فمدة هذه الزيجات أطول بالفعل من الزيجات الحقيقية. أعتقد أنّ الرقم الذي وجدته كان يعبر عن متوسط مدة الزواج في الولايات المتحدة وهو حوالي ثماني سنوات، بينما سنكون لمدة 10 أو 12 سنة في هذه الشركات. لذا فإنّ هذا نوعاً ما أكبر من زواجنا في ذلك الصدد.

الحتمية كما تتوقعينها في معظم المؤسسات، يوجد في أحوال كثيرة أشخاص سيكرسون مزيداً من الوقت أو يتعمقون يوماً بعد يوم في كونهم أعضاء مجلس إدارة مقارنة بالآخرين. ولكن فيما يتعلق برائد الأعمال، أعتقد مرة أخرى أنّ الكثير من المسؤولية بشكل واضح تقع على عاتق رائد الأعمال هنا لتحديد ما أريده من هؤلاء الأفراد، وربما يوجد البعض منهم ممن هم أفضل مني في المساعدة في المبيعات والتسويق. وربما يوجد آخرون أفضل في مساعدتي في التفكير في الشؤون المالية. الكثير مما أفكر به في ذلك الصدد هو أنّ رائدة الأعمال نفسها توجّه أصحاب رأس المال المغامر وتدفعهم بطريقة معقولة جداً.

أليسون بيرد: كيف تتأكد من الحصول على قدر أكبر من الحب مقارنة بشركات المحافظ الأخرى؟

سكوت كوبور: أعتقد أنّ الطريقة الأفضل كرائد أعمال هي إجراء تلك المحادثة الصريحة والصادقة مع عضو مجلس الإدارة لديك في هذه الحالة، وأن تقول مثلاً: هذا ما أحصل عليه من شركات مغامرة أخرى، أو عندما دخلنا في علاقة، هذا ما توقعت الحصول عليه منك وتلقي عليه المسؤولية على نحو واضح، كما تحمّل المسؤولية لتنفيذي في مؤسستك تجاه الأهداف والوعود.

أليسون بيرد: اعتدت أن تكون على الجانب الآخر من هذا، مثل الكثير من أصحاب رأس المال المغامر. كنت رائد أعمال ساعد في إنشاء الشركات. ما الذي فهمته على نحو صحيح وعلى نحو خاطئ في ذلك الوقت؟

سكوت كوبور: حسناً، كنت ضمن موجودة من الموظفين في شركة اسمها لاودكلاود (LoudCloud) في عام 1999، وهي شركة ربما لم يسمع الكثير منكم بها من قبل لأنّ الشركة، على الأقل باسمها لاوندكلاود لم تكن موجودة بشكلها الحالي لمدة طويلة. ولكننا كنا نحاول بشكل أساسي بناء ما يُعرف بخدمات أمازون ويب اليوم. كانت لدينا فكرة بأنّ التحكم يمكن أن يكون خدمة نقية، وأنّ بوسعك أن تكون قادراً على الطلب من مطوّر أن يقوم بكتابة الشيفرة البرمجية لك، وليس عليك أن تقلق إزاء نوع الخوادم التي تشغل تلك الشيفرة، أو ماهية معدات ربط الشبكات التي شغلت تلك الشيفرة.

وكما نعلم، مع فوائد الإدراك المتأخر، نستطيع إعادة النظر في أنها كانت فكرة رائعة ولكنها للأسف سابقة لأوانها بـ 10 سنوات. وأعتقد أنّ هذا بالنسبة لي، يعتبر حقاً أحد الدروس الأكثر إثارة للاهتمام حول تجربة ريادة الأعمال، وما نفعله برأس المال المغامر، وفي أغلب الأحيان يكون التوقيت مهماً جداً بالنسبة لهذه الأشياء. توجد الكثير من الأفكار التي لم تنجح في 1999 و2000، وتستطيع النجاح اليوم بسبب حجم فرص السوق وتطور التكنولوجيا.
أليسون بيرد: ومنذ ذلك الحين، كيف تغير قطاع رأس المال المغامر؟ وصل إلى أعلى مستوياته. إنه أقوى بكثير الآن، أليس كذلك؟

سكوت كوبور: بالتأكيد. حسناً. لقد تغيرت الأعمال إلى حد كبير. إذا فكرت في الأمر، فإنّ أهم شيء تغير خلال السنوات العشر إلى الخمس عشرة الأخيرة هو أنّ رأس المال كان بمثابة العنصر النادر في أدوات رأس المال المغامر، كما يتعين أن أقول. ويمتلك صاحب رأس المال المغامر رأس المال، ولذا فمن الواضح أنه يمتلك القوة بالمقارنة مع رواد الأعمال لأنه امتلك المورد النادر.

أهم شيء تغير خلال السنوات العشر إلى الخمس عشرة الأخيرة هو أنّ رأس المال لم يعد نادراً. حدث شيئان لتيسير ذلك. الشيء الأول هو أنّ حجم رأس المال الذي يلزم لتأسيس شركة أقل بكثير مما كان عليه الوضع في السابق، ويتعلق هذا بتقليل التكاليف على البرمجيات والمعدات وإقامة العلاقات المهنية وكافة أنواع الأشياء الرائعة التي نستفيد منها.

والشيء الثاني الذي حدث هو أنّ الكثير من الأشخاص قد دخلوا إلى المساحة. لذا يوجد عدد أكبر من شركات رأس المال المغامر. يوجد عدد أكبر من الأشخاص الذين ربما لا يكونوا بمثابة شركات رأس مال مغامر تقليدية، ولكنهم في قطاعات أخرى من سوق الأصول الذين لهم دور أيضاً. أنشئت بيئة عمل متكاملة رائعة تغير فيها ميزان القوة في العديد من الجوانب إلى رائد الأعمال من خلال خيارات أكثر من أي وقت مضى بالنسبة لرواد الأعمال من ناحية الوصول إلى رأس المال. وما نعتقد أنه يعني الآن أنّ على القطاع الاعتراف بأنّ قرض رأس المال لن يميزك بعد الآن في هذه السوق.

أليسون بيرد: ومع ذلك فإنّ هذا مثير للاهتمام. ذكرت توازن القوى لأنك تتحدث في الكتاب حول الزيادة في تركيز الأصول، وشركات رأس مال مغامر معينة، ثم استثمارات رأس مال مغامر في شركات في مراحل متقدمة، أو شركات ناشئة لديها مؤسسين معروفين. يبدو وأنّ الجهات الفاعلة الصغيرة، أي رواد الأعمال الجدد، لا يملكون القوة بالفعل.

سكوت كوبور: ربما يكون العمود الحديدي المستخدم لرفع الأثقال أفضل مثال يمكنك التفكير به. توجد الأوزان على كلا طرفي هذا العمود، أما منتصف العمود فهي طبقة رقيقة من المعدن. وهذا نوعاً ما هو ما يحدث في قطاع رأس المال المغامر، والعمود الحديد في أحد أطرافه يمثل مرحلة مبكرة جداً، ما نسميه "الاستثمار المبدئي".

وعلى مدار السنوات العشر الأخيرة في القطاع، توجد حوالي 500 شركة جديدة بدأت فيما نسميه بذلك التصنيف المبدئي. وقد تكون هذه شركات تمتلك رأس مال بقيمة 50 أو 100 مليون دولار، ولكنها تستثمر في مرحلة مبكرة جداً. وإذا نظرت إلى عدد الصفقات التي أنجزتها، فإنّ أكبر مجال للنمو على مدار السنوات العشر الأخيرة كان في عدد الصفقات المبدئية التي أنجزت.

لذا أعتقد أن هذه هي الحالة بالنسبة لرواد الأعمال، سواء الجدد أم المتمرسين، فالفرصة بالنسبة لهم للوصول نوعاً ما إلى رأس المال هي في الحقيقة أفضل مما كانت عليه. الآن، أنت محقة بشأن أنّ في الطرف الآخر للعمود الحديدي يوجد تركيز أكبر وهو أنّ صناديق الأموال الأكبر قد أصبحت أكبر. وإذا نظرت إلى الصندوق الذي يمتلك 500 مليون دولار أو أكثر من رأس المال الخاضع للإدارة، لا يوجد الكثير من الشركات التي تندرج تحت ذلك التصنيف، وبالفعل فقد بدأت بتجميع أصول أكثر مع مرور الوقت.

لديك هذه الازدواجية المثيرة في العمل وهي غير مكلفة نسبياً، ولن أصفها بأنها سهلة بل هي أسهل على الأقل من ناحية المعايير التاريخية لجمع رأس مال في مرحلة مبكرة نوعاً ما، وهي تصبح أكثر تنافسية عندما تصبح في مرحلة متوسطة حيث لا نكون متأكدين في أي اتجاه ينجح العمل.

غير أنّ الأمر المثير للاهتمام عندما تصل إلى مرحلة التوسع، يكون هذه هو الجزء الآخر من السوق، حيث تستقبل جميع أنواع رأس المال الجديد. كان لدينا أشخاص مثل مجموعة سوفت بنك (SoftBank). لقد كان لدينا صناديق ثروة سيادية مختلفة. وكان يوجد الكثير من الأشخاص الذين يأتون إلى تلك السوق. وتوجد اليوم كمية هائلة من الدولارات المتاحة والتي لم تكن موجودة في السابق للأشخاص كي يكونوا قادرين على توسعة شركاتهم، فقط في مستوى قريب من التاريخ بشكل غير مسبوق.

أليسون بيرد: ولكن لا تزال ثمة معرفة وتوازن في أنّ رواد الأعمال لا يفهمون تماماً كيف تعمل الصناديق المبدئية أو قطاع رأس المال المغامر حقاً.

سكوت كوبور: أعتقد أنّ ذلك صحيح. وهذا بوضوح هو ما دعاني إلى تأليف الكتاب. أعتقد أنّ هذا القطاع قد كان بلا شك لفترة طويلة بمثابة صندوق أسود بالنسبة للكثير من الأشخاص. وأعتقد أنّ هذا جزئياً، وليس بالكامل، السبب في رؤيتك للأمور كما لو أنه ليس القطاع الأكثر شمولية. كما لو أنه متمركز كثيراً من ناحية جغرافية بين كاليفورنيا والمكان الذي تسكنين فيه في ماساتشوستس ونيويورك. ما زالت هذه أسواق كبيرة جداً.

جزء مما آمل أن يستنبطه الناس من الكتاب هو فيما إذا كان بمقدورنا توضيح العمل بعض الشيء، وأن يفهم الناس أين يكون مناسباً بالنسبة لهم، وأحياناً أين لا تكون المغامرة الشكل الأكثر ملاءمة لرأس المال، وسيساعد ذلك في إضفاء طابع ديموقراطي على الوصول إلى العمل بطريقة أعتقد أنها مهمة لقطاعنا بالفعل. وأعتقد أنّ من المهم بالنسبة للبلاد، لضمان النمو الاقتصادي وزيادة الوظائف، وبالنسبة لنا حتى لا نكون في وضع تتراكم فيه كل فوائد التكنولوجيا في مجموعة جغرافية من الأفراد، ومجموعة محدودة جداً من الأفراد بشكل عام.

أليسون بيرد: نتحدث عن الولايات المتحدة عموماً، ولكن هل ترى نفس النشاط في أجزاء أخرى من العالم؟

سكوت كوبور: نعم، هذا مدهش للغاية. قبل حوالي 20 عام، كانت الولايات المتحدة تشكل 90% من رأس المال المغامر العالمي بالدولار. واليوم أصبحت الولايات المتحدة حوالي 50%. وهذا يعني عدة أمور. الأمر الأول هو أنّ العالم أصبح مسطحاً أكثر من أي وقت مضى، بمعنى أنّ ريادة الأعمال تزداد خارج الولايات المتحدة، وهو شيء رائع من عدة جوانب. وأعتقد أنّ هذا يمثل فرصة رائعة جزئياً وبشكل خاص للاقتصادات النامية للمساعدة في تحسين النمو الاقتصادي لهذه المناطق.

ولكنه يعني أيضاً نمو حجم المال الإجمالي. لذا على الرغم من أنّ الولايات المتحدة خسرت حصة سوقية على أساس القيمة الدولارية المطلقة التي عملت الولايات المتحدة على رفعها بشكل كبير. ونرى الكثير من نفس التوجهات. نرى مستوى جيداً من الوصول عادة إلى رأس المال في مراحل مبكرة. ونرى الكثير من رواد الأعمال المدهشين في هذه الأسواق.

والشيء الوحيد الذي أعتقد أنه يستغرق وقتاً هو أنّ الناس ينسون ما جعل وادي السيليكون وأماكن في بوسطن حول رواق كامبريدج ثم في نيويورك أماكن ناجحة هو أنها امتلكت ما يُعرف في عالم الأعمال بآثار الشبكة. وكان فيها مزايا سنوات من قيام رواد الأعمال بتأسيس أعمال تجارية، والنجاح فيها والتوسع إلى شركات جديدة. وهذا يجذب المزيد من رواد الأعمال، والمزيد من المستثمرين في رأس المال المغامر، والمزيد من مزودي الخدمات مثل المحامين والمحاسبين وما شابه.

ويتطلب بناء آثار الشبكة هذه وقتاً. قد يزعم البعض أنّ وادي السيليكون كان أحد المستفيدين من ذلك تقريباً قبل نهاية القرن التاسع عشر مع تأسيس جامعة ستانفورد والعلاقة المريحة جداً بين القطاع والأوساط الأكاديمية.

لا أرى سبباً للاعتقاد أنّ هذه الأسواق الأخرى خارج الولايات المتحدة لن تستمر في النمو والمرور بنوع ما من النمو في الوظائف والنمو الاقتصادي الذي نمتلكه في الولايات المتحدة، ولكنني أعتقد أنّ آثار الشبكة هذه ستستغرق وقتاً لتنميتها بطريقة بحيث تصل إلى الحجم والنطاق والنجاح الذي رأيناه هنا.

أليسون بيرد: بالعودة إلى وادي السيليكون، فهو مكان يتعرض للانتقاد حيث يغلب عليه الرجال البيض، سواء في القطاع التقني أم في عالم الاستثمار. ويقول الناس أنكم ربما لم تركزوا حقاً على أي من مشاكل العالم الملحّة بطريقة هادفة. هل تعتقد أنّ شركات رأس المال المغامر عليها أن تؤدي دوراً في تغيير ذلك؟

سكوت كوبور: أجل. أعتقد ذلك، واسمحي لي بالحديث عن الأمرين. سأتحدث للحظات عن الأمر الثاني أولاً. لبيتر ثيل مقولة شهيرة وهي "كنا نريد سيارات طائرة، ولكن بدلاً من ذلك حصلنا على خانة لا يجوز لنا أن نكتب فيها أكثر من 140 حرفاً". وللأسف، سيكون عليه تغيير تلك المقولة الآن عن تويتر، حيث لم يعد تويتر يقتصر على 140 حرفاً.

وربما ليس مستغرباً، ولكننا بالفعل نفكر بشكل مختلف إزاء نوع الخدمة والقيمة الاجتماعية لأشياء مثل تويتر أو فيسبوك، على الرغم من حقيقة أنّ ثمة مشاكل حقيقية ومهمة متعلقة بالخصوصية وأشياء أخرى. وبصفة عامة، فإنّ فكرة إضفاء طابع ديموقراطي على تدفق المعلومات، حيث أنّ بعض أنواع هذه المنصات كانت مفيدة للغاية، وخصوصاً في بلدان لم تكن فيها المعلومات والأخبار وغيرها متاحة بالطريقة التي ممكن أن توفرها وسائل الإعلام العادية.

لذا أعتقد أنه يجري العمل على بعض المشاكل بالغة الأهمية. وأحد الجوانب التي قضينا فيها الكثير من الوقت على سبيل المثال هي أننا وضعنا صندوقاً حيوياً وهو يجمع بين العلوم الحياتية وعلوم الحاسوب. وثمة بعض الأشياء المذهلة تحدث هنا. سأعطيك مثالاً سريعاً على ذلك. لدينا شركة اسمها فرينوم (Freenome)، وما تفعله هذه الشركة هي أنهم يستخدمون تقنيات علوم الحاسوب، مثل تعلم الآلة، للمساعدة في دراسة عينات الدم وامتلاك القدرة على تحديد وجود السرطان أو عدمه من خلال هذه العينة، ثم تحديد مرحلته النسبية. وهذه شركة في مراحلها الأولى، ويوجد بالتأكيد الكثير من العمل الذي يلزم القيام به قبل استغلالها تجارياً على نحو واسع. ولكن الفرصة لفعل الخير الاجتماعي بالنسبة لشيء كذلك هائلة حقاً.

وأريد أن أتطرق لسؤالك السابق والذي يدور حول الشمول والتنوع. والإجابة عن ذلك السؤال هي بالضبط ما ذكرت آنفاً، أي أننا كقطاع بذلنا جهداً رائعاً على جميع الأصعدة. وأعتقد أنّ ثمة دوراً لا بد للقطاع من تأديته. سأعطيك أمثلة صغيرة على بعض الأشياء التي نحاول فعلها، في إطار ذلك. كنت أشغل منصب رئيس الرابطة الوطنية لرأس المال المغامر (National Venture Capital Association) قبل بضعة سنوات، عندما انتشرت فعاليات مثل #أنا_أيضاً (#MeToo) وحملات ضد التحرش في قطاع المشاريع المغامرة. وأحد الأشياء التي أدركناها كشركة هي أنّ بوسعنا أن نكون قوة إيجابية للمساعدة في إحداث تغيير في ذلك الجانب.

وبهذا، فإنّ أحد الأمثلة على ما نقوم به، في إطار أوراق شروط العمل لدينا، أننا نلزم الشركات بالمجيء لقضاء وقت معنا بعد إتمام الصفقة مباشرة للتعرف على ممارساتها فيما يتعلق بالموارد البشرية، والتأكد من أنها تمتلك سياسات ضد التحرش. ونقوم في واقع الأمر بتقديم برامج تدريبية مجانية لجميع شركاتنا في محفظتنا الاستثمارية للقيام بأمور ضد التحرش مثلاً. وأعتقد أنّ من المهم جداً بالنسبة لنا، ولو بالحد الأدنى، التأكد من أننا نستخدم نوعاً من منبر الضغط الذي نمتلكه في إطار عملنا كجهة فاعلة في هذه الشركات للمساعدة في إحداث التغيير هناك، ودفع عجلة التغيير أيضاً الذي لا شك أننا نحتاجه في مؤسستنا.

أليسون بيرد: رائع. حسناً، شكراً جزيلاً على حديثك معي اليوم.

سكوت كوبور: شكراً لاستضافتكم لي. أنا ممتن للغاية.

أليسون بيرد: كان ذلك سكوت كوبور. وهو شريك إداري في شركة آندرسن هورويتز، وهي شركة رأس مال مغامر أميركية. وهو أيضاً مؤلف كتاب "أسرار شارع ساند هيل: رأس المال المغامر وكيفية الحصول عليه" (Secrets of Sand Hill Road: Venture Capital and How to Get It).

هذه الحلقة من إنتاج ماري دوي. وحصلنا على المساعدة الفنية من روب إيكهاردت. ومدير الإنتاج الصوتي لدينا هو آدم باكولتز. شكراً لاستماعكم إلى برنامج "آيديا كاست" المقدم من هارفارد بزنس ريفيو. أنا أليسون بيرد.