منهجية أجايل لم تعد مجرد خرافة في تخطيط موارد المؤسسات

نشرة خاصة من ماكنزي آند كومباني

تعد حلول تخطيط موارد المؤسسة (ERP) من الأصول الأساسية لمعظم الشركات الكبرى، ومع ذلك ما زال التحول نحو استخدام حلول "تخطيط موارد المؤسسة" معقداً ويستغرق وقتاً طويلاً. غير أن منهجية أجايل تتميز بالقدرة على تبسيط مشاريع استخدام حلول تخطيط موارد المؤسسة إلى حد كبير، على الرغم من أن المتخصصين  في مجال تكنولوجيا المعلومات ظلوا ولفترة طويلة على قناعتهم أن منهجية أجايل لا تتوافق مع "تخطيط موارد المؤسسة". لكن تجربتنا في مساعدة العديد من الشركات على اتباع ممارسات أجايل في مجموعة متنوعة من المواقف أثبتت عكس ذلك: يمكن تطبيق منهجية أجايل بنجاح على برامج تخطيط موارد المؤسسة وتحقيق نتائج أفضل من الناحية الكمية. يجب ببساطة تكييف المنهجية مع المتطلبات الفريدة لهذه الحلول المعقدة.

لماذا تبقى التحولات نحو تبني حلول تخطيط موارد المؤسسة مهمة؟

تراجعت الحلول الكبيرة لتخطيط موارد المؤسسة إلى أسفل قائمة جدول أعمال إدارة تكنولوجيا المعلومات لإفساح المجال للمواضيع العصرية مثل التحول الرقمي والبيانات الضخمة وتعلُّم الآلة والحوسبة السحابية. لكن الفوائد التجارية لحلول تخطيط موارد المؤسسة، وتحديداً تحقيق التكامل السلس والشامل بين مختلف الوظائف والأقسام وتوحيد العمليات عبر المناطق الجغرافية ووحدات الأعمال، تجعل هذه الحلول من الأصول الأساسية لمعظم الشركات الكبرى. علاوة على ذلك، يوفر الجيل التالي من حلول تخطيط موارد المؤسسة مثل "أوراكل كلاود" (Oracle Cloud) و"ساب إس/4 هانا" (SAP S/4HANA)، مزيداً من القدرات الواعدة من الناحيتين الوظيفية والتكنولوجية. ولقد بدأت الشركات التي تركز على التحول الرقمي أو برامج التحليلات المتقدمة تدرك أن إطلاق الإمكانيات الكاملة لاستثماراتها يتطلب ربط التقنيات الجديدة بقاعدة تخطيط موارد المؤسسة لديها.

تحديات تحولات تخطيط موارد المؤسسة

وبقدر ما هي أساسية، تفشل ثلاثة أرباع مشاريع التحول لاستخدام حلول تخطيط موارد المؤسسة في الالتزام بالجدول الزمني المحدد أو في البقاء ضمن حدود الميزانية المتاحة لها؛ كما يسجل ثلثاها عائدات سلبية على الاستثمار. ويمكن حصر خمسة أسباب رئيسة لذلك (الشكل الجانبي رقم 1).

الشكل الجانبي رقم 1:

أولاً، قد لا تتشارك جميع الأطراف في الأهداف نفسها. على سبيل المثال، قد يكون لدى المسؤول عن دمج النظام لتحقيق التكامل في الأعمال الحافز لزيادة نطاق البرنامج ومدته إذا حقق دخلاً أكثر مما يحققه من التكامل المركب، في حين تريد الشركة تسليم المشروع وجني ثمار قيمته في أقرب وقت ممكن.

ثانياً، تفتقر معظم المؤسسات إلى الخبرة في إدارة مشاريع تكنولوجيا المعلومات الرئيسة والبرامج التي تعتمد على على تعدد البائعين. ليس لديهم عدد كاف من المدراء المهرة، ولم ينشئوا حوكمة صارمة لمثل هذه البرامج، وفشلوا في فهم مستوى المدخلات المطلوبة من رعاة الأعمال.

ثالثاً، تغطي أنظمة تخطيط موارد المؤسسة نطاقاً واسعاً ومتكاملاً ووظيفياً، وبالتالي تتطلب مناقشات على عدة مستويات مع الشركة حول نماذج التشغيل وإدارة البيانات وحقوق والمصادقة أو منح الصلاحيات. هناك ميل إلى اتخاذ هذه القرارات في منتصف البرنامج وتتطلب مدخلات على مستوى اللجنة التنفيذية بناء على معلومات غير متوفرة بعد. وغالباً ما يتعين وقف المشروع حتى يتسنى اتخاذ هذه القرارات، الأمر الذي يؤدي إلى إبطاء التقدم وحتى تقويض قيمة المبادرة.

رابعاً، تميل الأنشطة والمنجزات إلى تحديد وجهة التحولات ناحية تبني حلول تخطيط موارد المؤسسة؛ ولكن بدلاً من ذلك، يجب أن يعتمد التحول على قيمة العمل التي يجب تحديدها كمياً وتوثيقها ومراقبتها لتوجيه البرنامج.

أخيراً، تُنفذ معظم مشاريع تخطيط موارد المؤسسة باستخدام نهج الشلال الخطي والمتسلسل، ما يؤخر تحقيق القيمة من المشروعات.

غالباً ما تتسبب هذه التحديات في تأخر تطبيق حلول تخطيط موارد المؤسسة لمدة خمس أو حتى عشر سنوات. يتضمن التنفيذ النموذجي مراحل طويلة من التصميم وتحديد المواصفات ووضع المخطط ولكن لا ينتج عنه أي تأثير يمكن قياسه، بينما تقل قيمة المساهم يوماً بعد يوم.

المفاهيم الخاطئة والحقائق عن منهجية أجايل وتخطيط موارد المؤسسة

تستند الخرافة القائلة أن منهجية أجايل لا يمكن تنفيذها على تطبيقات تخطيط موارد المؤسسة "ERP" على العديد من المفاهيم الخاطئة، مثل أن تنفيذ حلول تخطيط موارد المؤسسة مسألة كبيرة جداً ومعقدة تماماً لدرجة أنه لا يمكن لفرق رشيقة صغيرة إدارتها وتسليمها، وهذا يعني أنه لا يمكن تقسيم متطلبات تخطيط موارد المؤسسة المتكاملة إلى حد كبير والمعقدة إلى أقسام عمودية حسب المستخدم المستهدف وتطويرها واختبارها في ظل مراحل عمل قصيرة وسريعة تميز منهجية أجايل لتسليم المشروعات. كما يعني ذلك أيضاً أن نظام تخطيط موارد المؤسسة هو برمجية معيارية وهذا ما ينطبق كذلك على منهجية أجايل، المصممة للعمل على متطلبات دائمة التغيير أو غير معروفة، ومن ثم لا حاجة لاستخدامها وهي ليست قابلة للتطبيق. بالإضافة إلى أن ذلك يعني أيضاً أنه لا يمكن عرض أحد حلول تخطيط موارد المؤسسة بشكل تدريجي على المستخدمين النهائيين لأنهم لن يكونوا قادرين على تحصيل أي قيمة منه قبل أن انتهاء عملية تطويره واندماجه بالكامل مع النظم الأخرى.

في الحقيقة، يمكن لممارسات أجايل أن تخفف إلى حد كبير من المخاطر والتحديات التي تعترض عمليات تطبيق حلول تخطيط موارد المؤسسة النموذجية بعدة طرق. ففي منهجية أجايل، على سبيل المثال، يعمل الموردون وخبراء تكامل النظم معاً كفريق واحد للخدمات المتكاملة ويركزون على مجموعة من مؤشرات الأداء الرئيسة (KPIs) والنتائج نفسها.

تنطوي منهجية أجايل على تنفيذ المهام بسرعة وشفافية أكبر، ما يسهل على المدراء اتخاذ قرارات حاسمة في الوقت المناسب. على عكس الاعتقاد السائد، لا تعني منهجية أجايل "عدم وجود تخطيط"، بل تستبدل فترات العمل القصيرة من أسبوعين إلى ثلاثة أسابيع محل مراحل المشروع غير الشفافة والطويلة حتى يتمكن المدراء من تتبع النتائج والتقدم والتحديات.

تدعو منهجية أجايل إلى دمج مجموعات الأعمال وتكنولوجيا المعلومات في فريق المشروع الموجه بنيوياً نحو خلق القيمة. تتعاون هاتان المجموعتان منذ بداية المشروع بطريقة تعزز الرشاقة لدى كليهما.

كما تساعد منهجية أجايل على تقسيم النطاق الوظيفي لتخطيط موارد المؤسسة إلى مجموعة أصغر من الميزات التي يمكن أن توفرها الفرق على مراحل قصيرة أو "سبرنتس" وفق مصطلحات منهجية أجايل. هذا النهج التكراري يساعد المشاريع على تحقيق قيمة الأعمال بسرعة.

باختصار، تعتبر ممارسات أجايل هي بالضبط المطلوبة لإدارة تطبيقات تخطيط موارد المؤسسة. ولا ينبغي أن يكون مفاجئاً أن البائعين الرئيسيين لحلول تخطيط موارد المؤسسة، مثل "ساب" (SAP)، يروجون الآن لنهج يعتمد أكثر على منهجية أجايل.

كيفية تكييف منهجية أجايل لمتطلبات تطبيقات تخطيط موارد المؤسسة

يمكن تطبيق بعض ممارسات منهجية أجايل بشكل مباشر على تطبيقات تخطيط موارد المؤسسة دون تكييف، وذلك من خلال تشكيل فرق رشيقة صغيرة متكاملة ومتعددة الوظائف من ومالكي المنتجات  من شركة الأعمال ومن المستخدمين النهائيين المتفانين والعمل وفق دورات قصيرة من أسبوعين إلى ثلاثة أسابيع لإنتاج برمجية تعمل (أو تصاميم وواجهات استخدام وما إلى ذلك) بشكل تدريجي، واعتماد إجراءات قائمة على منهجية "سكرم" (scrum) التي تركز على التحسين المستمر، وضمان الشفافية التي تيسرها الإجراءات المحددة ومؤشرات الأداء الرئيسة، واستخدام الأدوات والتقنيات، مثل أتمتة الاختبارات والتكامل المستمر، التي تعمل على الاقتراب من الحل الأمثل وتسرِّع عملية التسليم.

لكن يتعين تكييف ممارسات أخرى رشيقة. فعلى سبيل المثال، يجب تحديد نطاق المشروع بالكامل مقدماً على مستوى عال ليشمل معايير نجاح واضحة، على عكس منهجية أجايل الأكثر شيوعاً تجاه تصنيع المنتجات القابلة للحياة في حدها الأدنى. ومع ذلك، ينبغي السماح للفرق بتنقيح نطاق التطبيق التفصيلي للمنتجات وتحديد الأولويات مع التقدم في العمل.

بالإضافة إلى ذلك، ولضمان التطوير المستمر، يجب القيام بمزيد من العمل على طريقة تنفيذ الأعمال وهيكليتها الهندسية أكثر من العمل على التطبيق النموذجي لمنهجية أجايل، بحيث يمكن تقسيم العمل بين فرق صغيرة.

هناك حاجة إلى روابط قوية بين فرق أجايل التي توفر الوظائف والفرق "المشتركة"، التي تعد فرقاً غير وظيفية؛ على سبيل المثال، فريق ترحيل البيانات أو فريق التكامل أو فريق التغيير وكلها تدعم الفرق الوظيفية أو فرق الميزات. يجب مزامنة عمل جميع الفرق بحيث تعمل بالإيقاع نفسه وتصل إلى خط النهاية معاً.

لا يمكن تسليم برمجية "جاهزة للاستخدام المنتج" بالوتيرة نفسها كما هي الحال في تطوير البرمجيات النموذجي وفق منهجية أجايل. هناك حاجة إلى مرحلة من الاختبار الشامل للبرمجية من البداية إلى النهاية (E2E) والإفساح لدمج الإضافات الآتية من الفرق الفردية ولاختبار الواجهات المعقدة على الأنظمة القديمة؛ وهذا يستغرق في كثير من الأحيان وقتاً أطول من إكمال دورة قصيرة "سبرنت" واحدة.

أخيراً، يجب إضافة مكتب قوي لإدارة المشاريع (PMO) يعمل وفق منهجية أجايل لضمان سرعة حل المشكلات واتخاذ القرارات لدى الفريق المتعدد التخصصات.

تطبيق منهجية أجايل على النهج الكلاسيكي

يتضمن تطبيق برنامج تخطيط موارد المؤسسة الكلاسيكي أربع مراحل وهي: تطوير استراتيجية برنامج تخطيط موارد المؤسسة وخريطة الطريق وإعداد البرنامج والتنفيذ والنشر. يمكن تكييف كل مرحلة للتسليم وفق منهجية أجايل.

يؤدي تطوير استراتيجية تخطيط موارد المؤسسة وخريطة الطريق إلى بلورة بنية هندسية مستهدفة ذات مبادئ عالية المستوى والوصول إلى دراسة حالة العمل أو تقديم مقترح العمل لتنفيذ الحل الجديد. تبقى هذه المرحلة دون تغيير إلى حد كبير، ولكن يمكن تسريعها عن طريق إجراء تحليل سريع لحالات التوافق والاختلاف (fit-gap analysis) على مستوى عال، بدلاً من وضع مخططات لا نهاية لها، ومن خلال العمل التكراري في دورات سبرنت قصيرة، لتجنب عرض حالة عمل شديدة التفصيل. يجب ضم مالكي المنتجات إلى المشروع وتمكينهم من اتخاذ القرارات الرئيسة منذ البداية، ويجب إنشاء فرق أصغر متعددة الوظائف لتحقيق أهداف البرنامج.

يتغير إعداد البرنامج بشكل كبير في منهجية أجايل، فهو أسرع بكثير، وذلك في المقام الأول بسبب تمكين الفرق من سرعة معالجة التحديات التي يصادفونها في الحياة الواقعية العملية بدلاً من الانغماس في التصميم النظري. تتضمن هذه المرحلة الاختيار السريع لشريك رشيق لديه خبرة في تقديم الحل، وبدلاً من الانخراط في عملية مطولة لتقديم طلب للحصول على مقترح لمحاولة إيجاد مورّد والتفاوض على عقد ثابت السعر، يمكن بناء خارطة طريق رفيعة المستوى قائمة على المزايا الكلية وترتكز على قائمة من التحسينات المحددة ومفصلة بما يكفي لتحديد حجم وشكل المؤسسة الرشيقة اللازمة لتنفيذ البرنامج، ثم توظيف الشركة وتدريبها على طرق العمل الرشيقة؛ وإنشاء مكتب قوي لإدارة المشاريع بغرض تنسيق مسارات العمل الوظيفية وغير الوظيفية.

يختلف تنفيذ الحل اختلافاً كبيراً في منهجية أجايل. يحدث التنفيذ على عدة دورات لتحقيق القيمة بسرعة. وتتبنى فرق التسليم الوظيفية معظم ممارسات سكرم النموذجية. وتستكمل فرق العمل المتكاملة متعددة الوظائف المكونة من ثمانية إلى عشرة أشخاص، من قسم الأعمال التجارية وقسم تكنولوجيا المعلومات في الشركة ولدى المسؤول عن دمج النظام، تصميم النظام وتطويره واختباره في دورات تستمر من أسبوعين إلى ثلاثة أسابيع. يُجرى اختبار شامل للبرنامج من البداية إلى النهاية واختبار قبول المستخدم (UAT) على فترات منتظمة، خلافاً للاختبار الذي يُجرى مرة واحدة فقط في نهاية التطوير، وهذا يؤدي إلى تحسين جودة الشيفرة البرمجية وإجراء الاختبارات التلقائية بصورة مستمرة. ويتأثر العمل غير الوظيفي (على سبيل المثال، ترحيل البيانات والتدريب والنشر) بشكل أقل بمنهجية أجايل، على الرغم من ضرورة التنسيق الوثيق بين الفرق الوظيفية وغير الوظيفية. على سبيل المثال، نظراً لأن البيانات تكون مطلوبة في وقت مبكر لإجراء الاختبارات الوظيفية المتكررة، يجب أن يقوم فريق ترحيل البيانات بجمع البيانات من أجل تجهيز بيئة الاختبار. تبقى مرحلة الاختبارات غير الوظيفية ومرحلة الانتقال إلى النظام الجديد كما هي في طريقة التنفيذ الكلاسيكية.

نورد المثال التالي لتوضيح ذلك: لجأت إحدى الشركات التي تشهد عملة تحول إلى إعادة تنظيم العاملين في 26 فريقاً. من بينها 11 فريقاً متكاملاً رشيقاً متعدد الوظائف يقدم الميزات المطلوبة، و15 فريقاً مشتركاً يدعم الفرق الرشيقة. تحلت جميع الفرق الرشيقة بالقدرات اللازمة لتقديم حل شامل ومتكامل.

يتبع نشر الحل النهج الكلاسيكي إلى حد كبير، ولكن عمليات النشر تحدث بوتيرة أكثر تكراراً، ويمكن أن تساعد ممارسات أجايل في إزالة العُقد والاختناقات. ويمكن أن تخفف ذهنية "سرعة نشر كل ما يجري الانتهاء من تطويره" من مخاطر النشر المبكر، ويمكن أن تساعد التحليلات في تحسين العملية إلى المستوى الأمثل (على سبيل المثال، عدد "المستخدمين الرئيسيين" الذين سيتم تدريبهم)، ويمكن تصميم القوالب المحلية في وقت مبكر عن طريق ضم المستخدمين المحليين. ويمكن التخطيط لمرحلة أقصر تولى فيها عناية فائقة بسبب التركيز المستمر على الجودة. ونظراً لأن الإصدارات أكثر تكراراً في منهجية أجايل، هناك فرصة أكبر لرفع جميع الخطوات إلى مستوى التصنيع خلال النشر.

من المهم أن نلاحظ أنه لدى التنفيذ في بيئة مكيفة للعمل بمنهجية أجايل، تُسرَّع المراحل الأولية بالمقارنة مع نهج الشلال التقليدي. ويُصرف معظم الوقت على مراحل لاحقة، مع التركيز على تسليم الوظائف.

فوائد تكييف منهجية أجايل لتخطيط موارد المؤسسة

يستند الكثير من شعبية منهجية أجايل على نتائجها. وتشير الأبحاث إلى أن الشركات والمؤسسات الرشيقة لديها فرصة بنسبة 70% لتكون في الربع الأعلى عندما يتعلق الأمر بالصحة التنظيمية، وهو أفضل مؤشر للأداء على المدى الطويل. علاوة على ذلك، تحقق هذه الشركات في الوقت نفسه تركيزاً أكبر على العملاء، وتصل في وقت أسرع إلى السوق، وتحقق نمواً أعلى في الإيرادات، وتقتصد في التكاليف، وتضمن انخراطاً أكبر من العاملين لديها.

يترجم كل ما يختص بتنفيذ حلول تخطيط موارد المؤسسة، ونشر هذه الحلول بطريقة رشيقة، بغض النظر عن التكنولوجيا الأساسية المستخدمة، إلى مجموعة من الفوائد الملموسة وغير الملموسة (الشكل الجانبي رقم 2):

• تخفيض تكلفة البرنامج بنسبة 10%، ويعود ذلك في المقام الأول إلى قلة الحاجة لتكرار العمل في مرحلتي الاختبار الشامل من البداية إلى النهاية واختبار قبول المستخدم
• زيادة قيمة البرنامج بنسبة 20% عن طريق تقديم رؤية كافية عن التقدم المحرز في المشروع لمالك المنتج وذلك من أجل التركيز على العناصر ذات القيمة العالية
• القدرة على ضغط ثلاثة أضعاف عبء العمل في فترة معينة من خلال زيادة المواكبة والتوازي في العمل بين الفرق الوظيفية
• اعتماد أوسع للحل من قبل المستخدمين النهائيين، نظراً لمشاركتهم في عملية التنفيذ بمجملها
• تحسين معنويات الفريق، حيث يلمسون يومياً التقدم القابل للقياس لتنفيذ الحل

الشكل الجانبي رقم 2:

على الرغم من أن أنظمة تخطيط موارد المؤسسة تعد في أكثر الأحيان "شراً لا بد منه" غير أنها وجدت لتبقى ولا يمكن تجاهلها عندما تصبح الشركات رقمية. ينبغي تنقيح النهج التقليدي المعقد في كثير من الأحيان للقيام بتحول جذري لبرمجية تخطيط موارد المؤسسة، وإذا أمكن، تكييفه ليشمل طرق العمل بمنهجية أجايل.

يجب أن تغض الشركات وخبراء تكامل النظم النظر عن الخرافة القائلة أنه لا يمكن تطبيق منهجية أجايل على برامج تخطيط موارد المؤسسة وبدلاً من ذلك جعل منهجية أجايل جزءاً من عملية التصنيع لتحقيق التحول. علاوة على ذلك، يجب تقسيم حلول تخطيط موارد المؤسسة إلى وحدات منفصلة بحيث يمكن نشرها على مراحل ومن ثم خفض التكاليف وتحقيق القيمة بشكل أسرع.

تحولات تخطيط موارد المؤسسة تنطوي دوماً على تحديات، لكن هذه التحديات قد تصبح أقل صعوبة من خلال اتباع منهجية أجايل.