كيف يمكن للشركات منع الشكاوى من الانتشار؟

بعد أن حطّم عمال الحقائب في شركة "يونايتد إيرلاينز" (United Airlines) جيتار ديف كارول الذي يبلغ ثمنه 3,500 دولار أثناء رحلة جوية قام بها عام 2008، سعى كارول على مدار شهور للحصول على تعويض ولكن بلا جدوى. ثم أعد أغنية مصورة حول تجربته ونشرها على موقع يوتيوب. حصلت الأغنية التي كانت بعنوان "يونايتد تحطم الجيتارات" (United Breaks Guitars) على 150 ألف مشاهدة في غضون يوم واحد، ما دفع الشركة إلى محاولة معالجة الوضع وإصلاح الأمور، ولكن سمعتها كانت قد تضررت بالفعل. ففي غضون 3 أيام شاهد الأغنية 1.5 مليون شخص، وقد "أعجبت" الكثير منهم وشاركوها وربطوها بمظالمهم الخاصة. وبالتالي هبطت أسهم الشركة، وقد عزا الكثير من المراقبين هذا الهبوط جزئياً إلى كارثة في العلاقات العامة.

بالنسبة إلى دنيس هيرهاوزن، الأستاذ المشارك لمادة التسويق في كلية كيدج للأعمال (KEDGE Business School) في فرنسا، فإن هذه الواقعة والوقائع الأخرى المشابهة لها جعلته يركز في بحوثه وبحوث زملائه أيضاً على الأصول الرقمية. يقول دنيس: "تستخدم الشركات المنصات الاجتماعية، ولكن لا يبدو أنها تمتلك استراتيجية متماسكة لإدارة المنشورات التي تعبر عن شواغل العملاء". وأضاف: "عندما يعرض شخص ما شكوى ثم يشترك عملاء آخرون في الحوار، قد يؤدي ذلك إلى اندلاع ثورة غضب. لذا فقد أردنا أن نفهم هذه الظاهرة الجديدة".

في دراسة حديثة، اطلع الباحثون على 472,995 تعليقاً سلبياً نُشر على المجتمعات العامة في موقع فيسبوك الخاصة بـ 89 شركة أميركية مدرجة في مؤشر "ستاندرد آند بورز 500" (S&P 500) من أكتوبر/تشرين الأول عام 2011 حتى يناير/كانون الثاني عام 2016. واستناداً إلى دراسات سابقة تشير إلى أن قابلية انتشار شكوى ما تعتمد إلى حد كبير على مشاعر المرسل والعلاقة بينه وبين المتلقين، استخدم الباحثون تحليلاً محوسباً للنصوص لقياس قوة المشاعر في كل منشور. ولتقييم العلاقة بين كاتب المنشور وبقية المجتمع عبر الإنترنت، حسبَ الباحثون عدد مرات التواصل بينهم، وكلما كان الرقم كبيراً، كان الرابط بينهم أقوى وأيضاً زادت احتمالية أن يكون هذا الشخص من الشخصيات المؤثرة. وقاسَ الباحثون أيضاً التشابه اللغوي بين كل منشور والمحتوى العام للمنشورات في هذا المجتمع.

وبعد ذلك حلل الباحثون استجابات الشركات واطلعوا على ما عرضته الشركة على العملاء الغاضبين، هذا إن كانت عرضتهم عليهم شيئاً من الأساس، مع قياس مقدار التعاطف وتقديم تفسير في كل استجابة، وفي حالة وجود استجابات متعددة، قيّم الباحثون درجة الاختلاف بين الرسائل. لقياس مدى انتشار منشورات الشكاوى، جمع الباحثون عدد الإعجابات والتعليقات والمشاركات الخاصة بكل منشور وقارنوا العدد الإجمالي بمتوسط عدد الأشخاص المنتمين للمجتمع الذي نُشرت فيه تلك المنشورات. واعتبروا أن المنشورات التي حصلت على نشاط أعلى من المتوسط قد انتشرت بذلك انتشاراً واسعاً.

نتيجة لما قام به الباحثون من عمل، قدموا توصيات متعددة تساعد في الكشف عن ثورات الغضب المحتملة ومنع حدوثها والحد من الضرر الناتج إذا انتشرت الشكاوى على نطاق واسع.

الكشف عن المنشورات التي يُحتمل أن تنتشر على نطاق واسع. من بين ما يقرب من نصف مليون منشور من المنشورات التي أُجريت عليها الدراسة، انتشر 15,762 منشوراً أو ما يعادل 3% من المنشورات. وبناءً على ذلك حدد الباحثون أنماطاً متعددة: فقد وجدوا أن المنشورات التي تحتوي على مشاعر جياشة، خاصة تلك التي تسبب "إثارة عالية" كمشاعر الغضب والخوف والقلق والاشمئزاز، كانت أكثر عرضة للانتشار من غيرها. كما أن الروابط القوية بين كاتب المنشور والمجتمع ساعدت على الانتشار الواسع، والأمر نفسه ينطبق على التشابه اللغوي، وكلا هذين العاملين ضخّما آثار انتشار المشاعر الجياشة عالية الإثارة. حيث قال دروف غروال، الأستاذ في التسويق بكلية بابسون، والمشارك في هذا البحث: "عندما يطلق عضو نشط في المجتمع وسماً يطالب بالتوقف عن التعامل مع هذه الشركة مستخدماً لغة مشابهة لما يستخدمها بقية أعضاء مجتمع الشركة، فهذا يعد وضعاً متفجراً بالنسبة إلى هذه الشركة".

منع ثورات الغضب المحتملة من الاندلاع. أول درس مستفاد: ينبغي للشركات الاستجابة للمنشورات السلبية وبشكل سريع. يقول هيرهاوزن: "أسوأ شيء يمكنك فعله هو تجاهُل العميل"، فهذا يزيد من احتمالات مشاركة الآخرين في دعم الشكوى. وقد حصلت معظم المنشورات التي أُجريت عليها الدراسة (70%) على رد واحد على الأقل من الشركة. وتندرج الاستجابات تحت 5 فئات رئيسية: اقترحت الشركة نقل الحوار إلى قناة خاصة (61%) - قدمت اعتذاراً (53%) - قدمت تفسيراً (8%) - أبدت تعاطفها (6%) - قدمت تعويضاً (3%).

ولكن ما هو الأسلوب الذي حقق أفضل النتائج؟ قللت الاعتذارات وطلبات التواصل عبر قناة خاصة من حجم الانتشار بشكل عام، بشرط أن تتواصل الشركات في الحال. أما عرض تقديم تعويض للعميل الغاضب فقد أتى بنتيجة عكسية، ما أدهش الباحثين. للخبراء آراء مختلفة حول استخدام التعويضات باعتبارها أداة لإصلاح الوضع؛ حيث يقول الباحثون أنها قد تخفف من شعور العميل المشتكي بالإحباط، ولكن إذا عرضت الشركات تقديم تعويضات في الحال قد يرى الأعضاء الآخرون في المجتمع أن هذه فرصة لهم لكي ينشروا شكاوى على أمل أن يتلقوا هم أيضاً أي تعويض من الشركة.

بصفة عامة، كان إبداء التعاطف في وقت مبكر أكثر فاعلية من تقديم تفسيرات. ولكن كان هناك استثناء مهم لهذا، ألا وهو: المنشورات التي تعكس درجة عالية من المشاعر عالية الإثارة. حيث يقول الباحثون أنه إذا كان العملاء غاضبين للغاية، قد يزيد إبداء التعاطف من غضبهم، بينما غالباً ما يساعد تقديم تفسير منطقي مستند إلى وقائع على تهدئتهم.

الحد من الضرر في حال انتشار منشور سلبي. بالطبع لا يمكن احتواء جميع الشكاوى، لذلك في هذه الحالات تحتاج الشركات إلى تكييف استراتيجياتها. أظهرت الدراسة أنه بمجرد أن تستقطب الشكوى الأعضاء الآخرين في المجتمع عبر الإنترنت، فإن محاولات الشركة إصلاح الوضع من خلال تقديم اعتذار أو اقتراح تغيير قناة التواصل، لم تكن غير فعالة فحسب، بل أدت أيضاً إلى تأجيج مشاعر الغضب. حيث يقول الباحثون أن رغبة العميل المستاء في الانتقام قد تزداد بمرور الوقت، وأيضاً قد يستاء أعضاء المجتمع الذين يتابعون المشاجرة من منعهم من رؤية كيف سينتهي الأمر. وعلى النقيض من ذلك، فإن عرض تقديم تعويضات في مرحلة متأخرة للغاية من الأزمة قد يقلل من انتشار الشكوى، ولكن يجب أن تكون مقترنة بتقديم تفسيرات، وإلا قد يُنظَر إليها على أنها اعتراف ضمني بارتكاب الخطأ.

وأخيراً، مع تطور ثورة الغضب، يجب أن تحرص الشركة على أن تكون كل استجابة متمايزة وأن تنوع بين إبداء التعاطف وتقديم التفسير من رسالة إلى أخرى. يقول غرويل: "في بعض الحالات، يلتزم القائمون على أقسام وسائل التواصل الاجتماعي بنص محدد، ما يجعلهم يستخدمون الردود نفسها على الدوام". وأضاف: "وهذه علامة واضحة على أن الشركة لا تهتم حقاً بالشكوى".

لا يوجد نهج واحد مناسب للتعامل مع جميع أنواع الشكاوى عبر الإنترنت، ويمكن للشركات أن تجني فوائد كثيرة إذا عالجت المشكلة بطريقة مرنة وسليمة. فوفقاً لحسابات الباحثين، يمكن لاستراتيجية الاستجابة الفعالة أن تحد من انتشار المنشور السلبي بنسبة تصل إلى 11%، ما يعني إعجابات ومشاركات أقل لمنشور الشكوى وبالتالي الحد من أي ضرر مستديم قد يلحق بسمعة الشركة وثرواتها.

حول البحث: "الكشف عن ثورات الغضب الإلكترونية في مجتمعات العلامات التجارية وتلافيها والتخفيف من حدتها"، دنيس هيرهاوزن (Dennis Herhausen) وستيفان لودفيغ (Stephan Ludwig) ودروف غروال ويوخن وولف وماركوس شوجيل (Marcus Schoegel)، "مجلة التسويق" (Journal of Marketing)، لعام 2019.

على المستوى النظري

"التعامل مع ثورات الغضب عبر الإنترنت يماثل أسلوب الالتحام القوي في بعض الألعاب الرياضية"

ستيفن هان-غريفيث هو نائب الرئيس التنفيذي لشؤون العلامة التجارية والسمعة في شركة "ربتراك" (RepTrak) المتخصصة في قياس السمعة وإدارتها، وتتخذ من بوسطن مقراً لها. وشغل سابقاً منصب الرئيس التنفيذي للاستراتيجية في وكالات إعلانية رائدة، وعمل على تعزيز الارتباط بالعلامة التجارية لدى شركات من بينها كوكاكولا و"إكسبيديا" (Expedia) و"أُولستيت" (Allstate). تحدث هان-غريفيث مع هارفارد بزنس ريفيو حول استراتيجيات تفادي ثورات الغضب التي تجتاح وسائل التواصل الاجتماعي وإدارتها. وفيما يلي مقتطفات محرّرة من هذا الحوار.

ما هو أول شيء ينبغي للشركة فعله عندما تواجه منشوراً سلبياً؟

إذا كان شخص ما يعبر عن غضب حقيقي في خضم اللحظة، حينها يجب على الشركة أن تجري تقييماً للمخاطر لتحديد الاستجابة المناسبة؛ أي أن عليها أن تفهم ما الذي يُقال ومَن يقوله. فمثلاً هل هذا الشخص من الشخصيات المؤثرة في مجتمع الإنترنت؟ وهل هذا المنشور مجرد زوبعة في فنجان أم من المحتمل أن يتحول إلى ثورة غضب واسعة النطاق؟ فمثل هذه المنشورات يمكن أن تنتشر بشكل سريع، لذا لا تمتلك الشركات سوى دقائق، وأحياناً بضع ساعات، لتتخذ قراراً حكيماً.

لأن السرعة عامل أساسي، هل يمكن أن تكون روبوتات الدردشة جزءاً فعالاً من استراتيجية الاستجابة؟

يمكن لروبوت الدردشة أن يكسب وقتاً ولكن الصياغة التي سيستخدمها بالغة الأهمية. فإذا كان الرد عاماً سيعطي انطباعاً أنه رد متعجل، ما يدل على انعدام التعاطف ويزيد الأمور سوءاً. بل ويمكنه أيضاً إعطاء توقعات زائفة. لهذا، من المفيد أن يكون هناك روبوت يُظهر أن الشركة ستسمع شكواك وستعود بالرد عليك في أقرب وقت ممكن. ولكن إذا قدَّم وعوداً حول مدى السرعة التي ستحل بها الشركة المشكلة وما ستفعله بالتحديد، فقد يؤجج ذلك ثورة الغضب.

هل يمكن أن تذكر لنا استجابة ناجحة لإحدى الشركات؟

عندما حذفت شركة "بانيرا" (Panera) حساء البصل الفرنسي من قائمتها في الخريف الماضي، كان مجتمع العلامة التجارية غاضباً بشدة. من ثمّ ذكرت سلسلة المتاجر عبر تغريدة على موقع تويتر أنها لم تحذف الحساء من القائمة ولكنها فقط كانت تفسح المجال لإضافة العروض الموسمية، وحددت موعداً لإعادة الحساء إلى قائمتها. كما أنها تمكنت ببراعة من تحويل الواقعة إلى حملة دعائية عندما أعادت تقديم الحساء؛ فقدمت فيديو عبر الإنترنت، وفيه لعبت الممثلة التي أدت دور "فيليس" في مسلسل "المكتب" (The Office) دور منسقة وسائل التواصل الاجتماعي وكانت تقرأ بصوت عال بعض التغريدات الأكثر سلبية. ما أضفى شيئاً من روح الفكاهة، وجعل أعضاء مجتمع الشركة يشعرون أن الشركة تستمع إلى شكواهم وأن لهم سُلطة.

هل يمكن أن تذكر لنا إحدى الاستجابات التي لم تكن ناجحة؟

خلال موسم الأعياد عام 2019، واجهت شركة "بيلوتون" (Peloton) ردود أفعال عنيفة وواسعة الانتشار بعد نشرها إعلاناً يهدى فيه رجل إحدى دراجات التمارين الرياضية المتطورة التي تنتجها الشركة لامرأة. فقد اعتبر بعض المشاهدين أن هذا الإعلان متحيز ضد المرأة وطبقي، من بين أشياء أخرى. واستجابة لذلك، أصدرت الشركة بياناً صحفياً قالت فيه إنها تشعر بخيبة الأمل لأن بعض الأشخاص أساؤوا فهم رسالتها، ما تسبب في اندلاع ثورة غضب أخرى. حيث إن "بيلوتون" لم تتعاطف مع الأشخاص الذين شعروا بالإهانة ولم تحاول حتى أن توضح لهم رسالتها. فقد كان ينبغي لها أن تعتذر وتسحب الإعلان على الفور، وربما كان يجب عليها أيضاً التواصل مع مجتمع العلامة التجارية على وسائل التواصل الاجتماعي بدلاً من إصدار بيان صحفي.

غالباً ما يكون الموظفون الذين يتولون مهمة مراقبة وسائل التواصل الاجتماعي في بداية حياتهم المهنية، فهل يمكنهم إدارة هذا المستوى من التعقيد؟

تُعد هذه الظاهرة جديدة نسبياً، لذا قد لا يكلف بها أحد الموظفين من ذوي الخبرة الطويلة. يمكن للموظفين الذين لديهم خبرة لمدة عامين أو ثلاثة التعامل مع معظم المواقف ولكنهم يحتاجون إلى دليل إرشادي يغطي مشكلات مماثلة لما يتناوله هذا البحث. وفي حالة التعامل مع المنشورات التي لها درجة معينة من الحدة، يلزم تصعيد المشكلة إلى أحد كبار القادة؛ فموظف واحد في الخطوط الأمامية لن يتمكن من معالجة المشكلة بمفرده. وهذا الأمر لا ينطبق فقط على الشركات الكبيرة، بل على جميع الشركات التي تتعامل مع الجمهور بشكل عام. إدارة ثورة الغضب الإلكترونية مماثل لأسلوب الالتحام القوي في بعض الألعاب الرياضية؛ فهي تتطلب درجة عالية من الانتباه وفريقاً للتدخل السريع يمكنه التعامل مع الوضع بسرعة. فالأمر يتطلب بشراً، وليس روبوتات، يمكنهم إبداء التعاطف وحل المشكلة بصورة آنية.

النوع

الفجوة المستمرة في المكافآت القائمة على حقوق الملكية

عندما تتخذ الشركات تدابير لضمان تعويض النساء بالقدر نفسه الذي يتم به تعويض الرجال، فإنها تركز جهودها بشكل كبير على الرواتب والمكافآت. "ولكن مجموعة من الباحثين تساءلت": ماذا عن المكافآت القائمة على حقوق الملكية مثل مِنح الأسهم وخيارات الأسهم؟ وهو سؤال مهم بالنظر إلى أن التعويضات القائمة على حقوق الملكية آخذة في الازدياد، وفي العديد من الحالات تعيق زيادة الأجر السنوي للمتلقي.

بدأ الباحثون بإجراء مقابلات مع أكثر من 24 من المتخصصين في الموارد البشرية حول ممارساتهم ذات الصلة بالمكافآت القائمة على حقوق الملكية. وقد أفاد معظم المشاركين إلى أن شركاتهم تنظر في مدى تحقيق الإنصاف في الأجر الأساسي، وبعض الشركات تنظر أيضاً في الأجور القائمة على الأداء، ثم تتخذ إجراءات للحد من وجود أي فجوات. إلا أن القليل من الشركات كانت تتخذ الخطوات نفسها فيما يتعلق بمنح المكافآت القائمة على حقوق الملكية. وقد تَبين من خلال المقابلات أيضاً أن المدراء لديهم عموماً سلطة تقديرية في منح المكافآت القائمة على حقوق الملكية، وأن معاييرهم ذاتية بشكل أكبر من تلك المطبَّقة على أشكال التعويضات الأخرى. وأظهرت بحوث أخرى أن هذا الطابع الذاتي غالباً ما يؤدي إلى حدوث تحيُّز على أساس النوع الاجتماعي.

بعد ذلك حلل الباحثون ما يساوي عاماً من البيانات الديموغرافية وبيانات عن التعويضات وبيانات أخرى متعلقة بالموظفين في شركتين أميركيتين تلتزما علناً بمنح أجور عادلة. في الشركة الأولى، وهي شركة تقنية خاصة صغيرة، لم تكن هناك فجوة كبيرة بين الجنسين فيما يتعلق بالأجر الأساسي والأجر القائم على الأداء، ولكن في المتوسط حصلت النساء على مكافآت قائمة على حقوق الملكية أثناء مدة توليهن وظائفهن أقل بنسبة تزيد عن 15% من التي حصل عليها الرجال الذين لديهم المواصفات نفسها ويشغلون الوظائف نفسها. وفي الشركة الثانية، وهي شركة تقنية عامة كبيرة، وُجِد النمط نفسه، ولكن كانت النسبة التي حصلت عليها النساء أقل بنسبة 30% من مكافآت حقوق الملكية.

في حين أن عينة الشركات صغيرة، إلا أن هذه الاستنتاجات قد تكون مجرد غيض من فيض. حيث أوضح الباحثون أنه "إذا كانت الشركات التي يُشاد بجهودها في تحقيق المساواة لا تُساوي في الأجور بين الجنسين، إذن يبدو أنه من المرجح أن الشركات الأقل اهتماماً بهذا الجانب (سيكون) لديها فجوات مماثلة، إن لم تكن أسوأ، في الأجور".

حول البحث: "الطريق إلى عدم المساواة معبَّد بالنوايا الحسنة: دراسة الفجوة في الأجور بين الجنسين عند منح المكافآت القائمة على حقوق الملكية"، فيليس كلاين (Felice B. Klein) وآخرون، مجلة "وقائع أكاديمية الإدارة" (Academy of Management Proceedings)، لعام 2019.

الابتكار

هل يحفز التنافس القدرة على الإبداع أم يكبحها؟

غالباً ما تُمارَس الأعمال الإبداعية في البيئات التنافسية. على سبيل المثال، تتنافس الشركات ضد بعضها للحصول على مشاريع جديدة، وأيضاً يتنافس رواد الأعمال للحصول على تمويل رأس المال المغامر (أو رأس المال الجريء). ولكن الآراء منقسمة حول الكيفية التي يؤثر بها ذلك على الإبداع الفردي؛ حيث يرى بعض الباحثين أن التنافس يشجع على المخاطرة التي تُعد ضرورية للابتكار، بينما يعتقد آخرون أنه يقوض التحفيز الذاتي أو "يعرقل" الأفراد. وقد وجدت دراسة جديدة أنه بالنسبة إلى ذوي الأداء الممتاز، فإن التنافس يرفع من قدرتهم على الإبداع، ولكن إلى حد معين.

درس الباحث 122 مسابقة لتصميم الشعارات استضافتها منصة إلكترونية تُستخدم على نطاق واسع. يمكن للمشاركين تقديم أي عدد من التصميمات أثناء مدة كل مسابقة، ويمكنهم رؤية التقييمات بشكل آني (من 1 إلى 5 نجوم) وهي تُعطى لتصميماتهم بالإضافة إلى التوزيع العام للنقاط، وبذلك فقد كان لديهم معرفة في كل مرحلة بمدى تقدمهم وبمستوى المنافسة التي يواجهونها. باستخدام خوارزميات مقارنة الصور لتقييم مدى الأصالة في كل صورة، وجد الباحث أنه في غياب التنافس الشديد، أجرى المشاركون الذين حصلوا على 5 نجوم تعديلات طفيفة فحسب على الصور التالية التي سيقدمونها. بينما عندما كانت المنافسة شديدة، كان من المرجح بدرجة أكبر أن يخرجوا بتصميمات أكثر إبداعاً، ولكن عندما أصبحت المنافسة حادة للغاية، انسحبوا منها. وقد وصل المشاركون إلى المنطقة المنشودة للإبداع، التي كان من المرجح أن يقدم عندها المشاركون تصميماً أصلياً آخر، عندما كان لديهم منافس واحد فقط حاصل على التقييم نفسه، ما يعني أن لديهم فرصة متساوية للفوز.

أوضح الباحث أنه "يمكن للمنافسة تحفيز الجانب الإبداعي في السياقات المهنية، ولكن بشرط أن تكون متوازنة". وأضاف: "هناك حاجة لبعض التنافس لتحفيز ذوي الأداء العالي لكي يتوصّلوا إلى أفكار أصلية غير مجرَّبة من قبل...إلا أن المنافسة الشرسة للغاية تدفعهم إلى التوقف تماماً عن التفكير في ذلك". وقال أيضاً أنه "في الواقع العملي، قد يكون من الصعب الوصول إلى هذا المستوى 'المعتدل' من التنافس"، وأن بلوغ العتبة الدقيقة سيعتمد على السياق والبيئة.

حول البحث: "الإبداع تحت خط النار: تأثير المنافسة على الإنتاج الإبداعي"، دانيال غروس (Daniel P. Gross)، سيُنشر قريباً في "مجلة الاقتصاد والإحصاءات" (The Review of Economics and Statistics).

ميزة العمل مع المنفتحين

عندما مارَسَ الأشخاص الذين يتسمون بقدر كبير من "الانفتاح" العصف الذهني مع أشخاص منفتحين بطبيعتهم أثناء معسكر تدريبي لشركة ناشئة، خرجوا بأفكار أفضل مما توصّل إليها المشاركون الآخرون. ولكن عندما عملوا مع أشخاص انطوائيين، خرجوا بأفكار أسوأ. "المناقشات وتوليد الأفكار: أدلة مستقاة من تجربة ميدانية"، شارق حسن (Sharique Hasan) ورامبراند كونينغ (Rembrand Koning).

الذكاء العاطفي

لماذا تكون للأكاذيب الصغيرة تكلفة كبيرة؟

غالباً ما يُنظر إلى الأكاذيب الصغيرة على أنها عديمة الضرر أو ربما حتى ضرورية للحياة، كما يحدث على سبيل المثال عندما يُدخل الموظف تعديلات أثناء سرده لأحداث واقعة ما ليتجنب إيذاء مشاعر زميله. إلا أن البحوث الجديدة أظهرت أنه حتى الأكاذيب التي تبدو صغيرة يكون لها كلفة؛ فهي تقوّض قدرة الراوي على فهم الآخرين، ما يزيد من حالات سوء الفهم ويُضعف العلاقات المهنية.

أجرى الباحثون 8 دراسات شملت أكثر من 1,500 مشارك. في الدراسة الأولى، تبادَل 250 زوجاً من الأفراد قصصاً حول البحث عن وظيفة، ثم قيّموا حالتهم العاطفية وحالة شركائهم كذلك. وطُلب من نصف عدد المشاركين أن يختلقوا قصة حول البحث عن وظيفة ليروِّحوا عن شركائهم أو لجعلهم يشعرون بشعور أفضل حيال عمليات البحث التي يجرونها، وطُلب من بقية المشاركين أن يلتزموا بمشاركة تجاربهم الحقيقية. وقد كان المشاركون في المجموعة الأولى أقل قدرة بشكل كبير على فهم ما كان يشعر به شركاؤهم.

توصلت الدراسات الأخرى، التي أُتيحت فيها الفرصة لبعض المشاركين أن يغشوا في اللعبة، إلى سبب يفسر هذه النتيجة: هؤلاء الذين تصرفوا بعدم أمانة كانوا أقل ميلاً إلى تحديد موقفهم فيما يتعلق بعلاقاتهم مع الآخرين، وأكثر ميلاً إلى احتقار الأشخاص من حولهم، ما جعلهم أقل دقة في الحكم على مشاعر الآخرين.

والأكثر من ذلك أن هذا السلوك عادة ما يتضخم. حيث أوضح الباحثون أن: "الرابط بين انتهاج السلوك غير الأمين والفهم الدقيق لمشاعر الآخرين قد يخلق حلقة مفرغة حيث يصبح الشخص الذي ينتهج هذا السلوك أكثر عزلة اجتماعياً ولا يحظى بدعم الآخرين، وبذلك يصبح من السهل عليه تبرير التجرد من الإنسانية وسلوك عدم الأمانة في المستقبل".

حول البحث: "التكاليف الشخصية المترتبة على عدم الأمانة: كيف يقلل سلوك عدم الأمانة من قدرة الأفراد على فهم مشاعر الآخرين"، جوليا لي (Julia J. Lee) وآخرون، "مجلة علم النفس التجريبي العام" (Journal of Experimental Psychology: General)، لعام 2019.

الملكية الفكرية

كيف يمكن أن تكون التطبيقات المقلَّدة سلاحاً ذا حدين؟

تُعد تطبيقات الهواتف أهدافاً سهلة للتقليد، نظراً إلى إمكانية إنتاجها بتكلفة زهيدة كما أنها غير محمية إلى حد كبير بقوانين الملكية الفكرية، بل تشير البحوث في الواقع إلى أن نصف عدد تطبيقات الهواتف التي يتم إطلاقها في وقتنا الحالي هي نُسخ مقلَّدة. وقد طالب مطورو البرمجيات المنصات باتخاذ تدابير حمائية، ولكن دون جدوى. ولكن بحوثاً جديدة تشير إلى أنه في بعض الحالات قد لا يكون لمخاوفهم أي أساس.

لفهم كيف تؤثر التطبيقات المقلَّدة على الطلب على التطبيقات الأصلية، أجرى الباحثون تحليلاً اقتصادياً قياسياً على أكثر من 10 آلاف تطبيق للألعاب التفاعلية أُطلقوا على مدار 5 سنوات. حيث استخدم الباحثون معالجة اللغة الطبيعية وتحليل الصور وتقنيات تعلم الآلة الأخرى لتصنيف كل تطبيق على أنه أصلي أم مقلَّد. وحددوا مجموعتين أساسيتين للتطبيقات المقلَّدة: التطبيقات غير المضللة، وهي التي من السهل تمييزها عن التطبيقات الأصلية، والتطبيقات المضللة وهي الأقرب للتطبيقات الأصلية. إن تحديد ما إذا كان التطبيق مضللاً، بالإضافة إلى جودته وفقاً لتقييمات المستهلكين، هو ما حدد ما إذا كان التطبيق يقوّض مبيعات التطبيق الأصلي. حيث قال الباحثون أن: "التطبيقات المقلَّدة يمكن أن تكون إما أصدقاء أو أعداء للتطبيقات الأصلية". فمع كل زيادة بنسبة 10% في تنزيل التطبيق غير المضلل عالي الجودة، انخفض عدد مرات تنزيل التطبيق الأصلي بنسبة 5% تقريباً. بينما مع كل زيادة بنسبة 10% في تنزيل التطبيق المضلل منخفض الجودة، ازداد عدد مرات تنزيل التطبيق الأصلي بنسبة 9% تقريباً. ويرى الباحثون أن السبب في ذلك يرجع إلى أن التطبيق المقلّد المشابه للتطبيق الأصلي ولكنه منخفض الجودة يزيد من وعي المستهلكين بالتطبيق الأصلي دون منافسة شرسة بينهما، ما يُعد بمثابة دعاية مجانية للتطبيق الأصلي.

حول البحث: "تطبيقات الهاتف المقلَّدة في مقابل الأصلية: طريقة للكشف عن التطبيقات المقلَّدة بواسطة تعلم الآلة والتحليل التجريبي"، كوان وانغ (Quan Wang) وبيبي لي (Beibei Li) وبارام فير سينغ (Param Vir Singh)، "مجلة بحوث نُظم المعلومات" (Information Systems Research)، لعام 2018.

الرؤساء التنفيذيون

سبب آخر يدعو إلى تقدير القادة المتواضعين

أصبح التحلي بالتواضع من الموضوعات التي تهم الباحثين في مجال الإدارة على نحو متزايد، حيث تشير الدراسات إلى أن القادة المتواضعين يبنون فرقاً عالية المستوى وأكثر تعاوناً، ويقدمون نموذجاً للقيادة التشاركية ويعملون على زيادة تبادل المعلومات على مستوى المؤسسة. وقد وجدت دراسة جديدة استنتاجاً جديداً لصالحهم، ألا وهو: أن الشركات التي يقودونها تؤدي أداءً أفضل في سوق الأسهم.

من خلال مشاهدة مقاطع الفيديو المتاحة للعامة، درس الباحثون خطابات وتصرفات 185 من المسؤولين التنفيذيين الذين ترأسوا شركات مدرجة في قائمة "ستاندرد آند بورز 500" في مرحلة ما بين عامي 2000 و2013، وأعطوا لكل منهم نقاطاً على التواضع وفقاً لأحد مقاييس أنماط الشخصية المقبولة عموماً. ثم درسوا توقعات المحللين الماليين لأرباح كل سهم، ووجدوا أنه مع تساوي العوامل الأخرى، وضع المحللون توقعات منخفضة للشركات التي يقودها رؤساء تنفيذيون أكثر تواضعاً، وهو ما يعدها لأنْ تفي بالتوقعات أو تفوقها. وتَبين من تحليل لاحق أن القدرة على تقديم أداء جيد فيما يتعلق بالتوقعات أدت إلى تحقيق عائدات سوقية مرتفعة.

أوضح الباحثون أن "الرؤساء التنفيذيون المتواضعون يتمتعون بسمة طبيعية تزود مؤسساتهم بتوقعات أداء أقل تفاؤلاً ولكنها مبشرة بالخير بالنسبة إلى...أداء السوق". وعلى النقيض، "فإن القادة المهووسين بالعظمة ومفرطي الثقة، الذين عادة ما يقع اختيار أصحاب المصلحة الخارجيين عليهم، ربما يتسببون في تدني أداء شركاتهم في السوق في نهاية المطاف".

حول البحث: "التوقعات المتواضعة: العلاقة بين تواضُع الرئيس التنفيذي وأداء السوق"، أوليغ بترنكو وآخرون، "مجلة الإدارة الاستراتيجية" (Strategic Management Journal)،لعام 2019.

تأثير الوجوه الجديرة بالثقة

تقاضى مراجعو الحسابات رسوماً أقل بنسبة 5.6% من الرسوم الأولية من الشركات التي تمتلك رؤساء تنفيذيين للشؤون المالية يتمتعون بملامح وجه جديرة بالثقة (وفقاً لتقييم خوارزمية للكشف عن الوجوه)، وهو تخفيض يساوي 242 ألف دولار في المتوسط. "هل نصدق ما نراه؟" العلاقة بين المسؤولين التنفيذيين أصحاب الوجوه الجديرة بالثقة، ومدة تولي مراجِع الحسابات لوظيفته، ورسوم مراجعة الحسابات"، تيان شي هوسيه (Tien-Shih Hsieh) وآخرون.

الأعمال العالمية

ما هي الوتيرة المثلى للتوسع؟

يقول بعض الخبراء أن الشركات عندما تسعى إلى دخول أسواق جديدة ينبغي لها أن تنطلق بأقصى سرعة وإلا فإنها ستخاطر بأن تصبح متخلفة عن الركب بشكل ميؤوس منه. ولكن آخرين يعتقدون أن الشركات عندما تسعى إلى تحقيق نمو يتسم بقدر أكبر من الاعتدال حينها ستتمكن من التعامل مع التعقيدات والتحديات المتزايدة، وأيضاً ستحقق أهدافها النهائية بسرعة أكبر. وتشير دراسة جديدة أُجريت على شركات صينية متعددة الجنسيات أن وجهتي النظر كلتاهما صحيحتين جزئياً: حيث إن وتيرة التوسع تعتمد على موقع الأسواق الجديدة.

درس الباحثون العائد على الأصول والتدابير المالية التي تتخذها 767 شركة من شركات التصنيع الصينية العامة المدرجة التي فتحت شركات فرعية تابعة لها إما داخل منطقتها أو موطنها الجغرافي (شرق وجنوب وجنوب شرق آسيا)، وإما في مناطق جغرافية بين الأقاليم أو أكثر بُعداً، في الفترة ما بين عامي 2002 و2014. ووجدوا أنه عندما توسعت الشركات في البلدان التي ينتمون إليها، فإن الشركات التي انطلقت بسرعة حققت أداءً أفضل. بالنظر إلى التداخل الكبير في المعارف بين بلدانهم والبلدان المجاورة، فقد تمكنوا من استغلال المزايا التي تتمتع بها كل شركة، خاصة المزايا التكنولوجية والتسويقية.

أما بالنسبة إلى التوسعات في المناطق الأكثر بُعداً، فقد حدث ما هو عكس ذلك: حيث إن الشركات التي تحركت بخطوات بطيئة، حققت أداءً أفضل. يرى الباحثون أن ذلك يرجع جزئياً إلى ما يُعرف بـ "المساوئ الاقتصادية لضغط الوقت"؛ ما يعني أن التعلم يكون أقل فاعلية عندما يتكدس في فترة زمنية قصيرة. ويرون أيضاً أن المزايا الخاصة بكل شركة تُعد أقل أهمية في المناطق البعيدة وغير المألوفة، وأن الشركات التي تتقدم بخطى سريعة تجد صعوبة في تكييف الموارد الإدارية بسرعة كافية للتعامل مع التعقيد التنظيمي المتزايد بشكل سريع.

أوضح الباحثون أن: "المدراء ينصحون بالاستثمار في البلدان المضيفة داخل الأقاليم والتركيز عليها بشكل سريع". وأضافوا: "ولكن ينبغي لهم توخي الحذر عند التوسع السريع في تلك البلدان (التي) قد تفرض ضرائب على الموارد التكنولوجية على وجه الخصوص".

حول البحث: "التدويل السريع للشركات الصينية متعددة الجنسيات: تميُّز الأداء المالي في منطقة دون الأخرى"، هيشون كيم (Heechun Kim) وآخرون، سيُنشر قريباً في "مجلة الدراسات التجارية الدولية" (Journal of International Business Studies).

الاقتصاد

مهمة شاقة ومحفوفة بالمخاطر

عندما تُعيد الشركات شراء أسهمها في السوق المفتوحة، غالباً ما يحقق المستثمرون أرباحاً على المدى القصير لأن عمليات إعادة الشراء تقلل عدد الأسهم المتداولة وترفع سعر الأسهم المتبقية. إلا أن عمليات الشراء تؤثر سلباً على الشركات التي تعاني من مشكلة في السيولة، ما يزيد هشاشتها وضعفها في أوقات الأزمات. وقد ارتفع إنفاق 373 شركة مدرجة في مؤشر "ستاندرد آند بوزر 500" على عمليات إعادة الشراء منذ عام 1997 حتى عام 2018 في السنوات الأخيرة، ما يثير مخاوف بشأن قدرة الشركات على الصمود وأيضاً بشأن حدة الانكماش الاقتصادي العام عندما تحدث فترة الكساد التالية.

دور الشبكات الاجتماعية غير الرسمية في زيادة براءات الاختراع

ساعدت الشبكات الاجتماعية غير الرسمية في زيادة نسبة براءات الاختراع في بعض الدول، على الرغم من انخفاض عدد براءات الاختراع في البداية بنسبة 8% إلى 18% سنوياً، نظراً إلى تفكك الشبكات الاجتماعية، ثم ما لبثت أن ارتفعت وتيرة إنتاج براءات الاختراع وازدهرت مع بناء الأشخاص شبكات اجتماعية غير رسمية جديدة تدريجياً.

"أحاديث الشبكات الاجتماعية: التفاعلات الاجتماعية غير الرسمية وحظر المشروبات الكحولية والاختراعات"، مايكل أندروز (Michael Andrews).

الفرق

كيف تؤثر النرجسية على أداء الفريق؟

أظهرت البحوث أن نرجسية الأشخاص لها تأثير ضئيل على عملهم، ولكن هل تؤثر على أداء فريق عمل الشخص النرجسي؟ الإجابة هي "نعم"، وفقاً لدراسة جديدة.

درس الباحثون بيانات 2,460 مباراة بالدوري الأميركي لكرة السلة للمحترفين في موسم 2013-2014. حللوا اللغة والصور الموجودة في حسابات اللاعبين على موقع تويتر لإعطاء كل لاعب درجة للنرجسية (والعدد القليل نسبياً من اللاعبين الذين ليس لديهم حسابات حصل على درجة صفر). كما اطلعوا على متوسط مجموع الدرجات التي حصلت عليها الفرَق، وأعلى الدرجات الفردية للاعبين، ودرجات اللاعبين "الرئيسيين" المعروفين بصنّاع الألعاب. ثم درسوا العلاقات الترابطية بين تلك الدرجات وبين مستوى التنسيق في الفريق، بقياس عدد التمريرات التي أدت إلى إحراز هدف بشكل مباشر. وقد تَبين أن الفرق التي لديها درجات عالية من النرجسية في أي من الأبعاد الثلاثة لديها مستويات منخفضة من التنسيق أكثر من الفرق التي لديها درجات منخفضة من النرجسية، ووُجد الأمر نفسه عند مقارنة الأداء. على سبيل المثال، فريق "نيويورك نيكس" (New York Knicks) الذي يمتلك أعلى متوسط درجات للنرجسية، فشل في الوصول إلى المباريات النهائية رغم أن الفريق صنّفه المحللون الرياضيون والمراهنون على أنه قرب القمة؛ أما فريق "شارلوت بوبكاتس" (Charlotte Bobcats) الذي لديه أدنى متوسط درجات للنرجسية، فقد كان لديه سجل للانتصارات ووصل إلى المباريات النهائية رغم أنه كان من المتوقع أن يخسر الدوري. كما أن الفرق التي لديها متوسط درجات منخفض من النرجسية ضمن اللاعبين ذوي الأدوار الأساسية تحسنت فيما يتعلق بالتنسيق مع استمرار الموسم واعتاد اللاعبون على بعضهم البعض، ولكن لم يحدث الأمر نفسه مع الفرق التي لديها متوسط درجات مرتفع من النرجسية ضمن اللاعبين ذوي الأدوار الأساسية.

لهذه الاستنتاجات انعكاسات بالنسبة إلى المدراء الذين يشرفون على فرَق من أي نوع. حيث أوضح الباحثون أنه "ينبغي للمؤسسات أن تضع النرجسية في اعتبارها عند تكوين الفرق وأن تراقب على نحو استباقي أعضاء الفريق النرجسيين لتتدخل قبل حدوث أي مشكلات"، "ونوصي على نحو خاص أن تتجنب الشركات وضع الأعضاء ذوي درجات النرجسية العالية في الأدوار الأكثر أهمية في الفريق".

حول البحث: "دراسة "الأنا" في الفريق: دراسة طولية تستكشف تأثير أعضاء الفريق النرجسيين على نتائج الفرق في الدوري الأميركي لكرة السلة للمحترفين"، إيميلي غريجالفا (Emily Grijalva) وآخرون، "مجلة أكاديمية الإدارة" (Academy of Management Journal)،لعام 2020.

المسؤولية الاجتماعية

ما الذي يلهم القادة للتركيز على المسؤولية الاجتماعية للشركات؟

أشار حوالي 6 من كل 10 مسؤولين في مناصب تنفيذية عليا ممن شملتهم الدراسة الاستقصائية أن إحداث تأثير إيجابي على المجتمع هو أقصى النتائج المرجوة عندما يتعلق الأمر بالاستثمار في التقنيات الجديدة. وعندما سُئلوا عن أهم سببين للتركيز على هذا الجانب، ذكروا ما يلي: