طريقة جديدة لمكافحة التحيز في العمل

أجرت هارفارد بزنس ريفيو مقابلة صوتية (بودكاست) جوان ويليامز، الأستاذة والمديرة المؤسسة لـ "مركز قانون حياة العمل" (Center for WorkLife Law) في كلية هاستينغز للحقوق بجامعة كاليفورنيا، وهي مؤلفة مقالة "هارفارد بزنس ريفيو" المعنونة "كيف يمكن لأفضل الرؤساء تعطيل التحيز داخل فِرقهم (How the Best Bosses Interrupt Bias on Their Teams)".

تقول جوان ويليامز إنه من الصعب جداً على المؤسسات أن تخلّص قوتها العاملة من التحيزات اللاإرادية التي يمكن أن تمنع النساء والأقليات من التقدم. لكنه ليس من الصعب للغاية على المدراء الأفراد تعطيل التحيز داخل فرقهم الخاصة. وهي تطرح مقترحات محددة بخصوص الطريقة التي يستطيع الرؤساء بها تحويل نهجهم في أربعة جوانب: التوظيف والاجتماعات والمهام والمراجعات/الترقيات. وتحتج بأن القادة الذين يطبقون هذه الممارسات قادرون على احتواء مزايا التنوع وحصدها، حتى في غياب التوجيهات المؤسسية الأكبر.

وإليكم مقتطفات من هذه المقابلة الصوتية:

النص:

أليسون بيرد: مرحباً بكم في برنامج "آيديا كاست" المقدم من هارفارد بزنس ريفيو. معكم أليسون بيرد. يريد غالبية الرؤساء فِرق متنوعة وخالية من أي لون من التحيزات. إنهم يريدون رجالاً ونساء من جميع الفئات العمرية، بحيث يمثلون تنوعاً من الثقافات والأعراق. وبالطبع، فإن هذا النوع من البوتقات يصعب تكوينه من الناحية العملية. وفي بعض المجالات والصناعات والوظائف، تكاد عملية التكوين هذه أن تبدو مستحيلة تقريباً. ولدينا مشكلة أخرى أيضاً. حتى لو حققت التنوع الذي تريد، فلربما كان عليك أن تكافح من أجل إدارة الفريق بطريقة تجعل الجميع يشعرون بالاحتواء وبأن لهم قيمة حقيقية. ويمكن أن تكون أنواع برامج منع التحيز التي تستخدمها كثير من الشركات عقيمة جداً. فالتحيز يضرب بجذوره بعمق، ومن الصعب استئصاله. ولكن بحسب ضيفتنا اليوم، يمكنك منع التحيز بسهولة جداً، وبدون إهدار وقت طويل أو استنزاف رأسمال سياسي. هذا ما يفعله القادة الذين درستهم في ثلاثة جوانب، ألا وهي التعيين والإدارة اليومية وتطوير المواهب. وعلى الرغم من أن أماكن العمل ربما لا تخلو قط من التحيز، فيمكن أن تصبح أفضل حالاً إذا تعلم الرؤساء استئصال التفكير العتيق المقاوم للتنوع. وهي معنا الآن لتطلعنا على الخطوات.  جوان ويليامز أستاذة جامعية والمديرة المؤسسة لـ "مركز قانون حياة العمل" في كلية هاستينغز للحقوق، جامعة كاليفورنيا، ومؤلفة مقالة "هارفارد بزنس ريفيو" المعنونة "كيف يعطّل أفضل الرؤساء التحيز داخل فِرقهم". مرحباً بكِ في البرنامج، يا جوان.

جوان ويليامز: سعيدة بحضوري معكم، يا أليسون.

أليسون بيرد: حسناً، لنبدأ بفكرة موجزة محفزة للنقاش. ما هي بعض الأنواع الشائعة للتحيز التي تصادفينها في مكان العمل؟  ما الذي نتحدث عنه هنا بالضبط؟

جوان ويليامز: هناك أربعة أنماط رئيسة للتحيز في حقيقة الأمر. أولها أطلق عليه اسم "إثبات الذات مجدداً". ومفاده أن بعض الجماعات عليها أن تثبت نفسها أكثر من غيرها. على سبيل المثال، يُحكم على بعض الجماعات بناء على إمكاناتهم. بينما تصدر أحكام على آخرين بناء على ما إذا كانوا قد نجحوا بالفعل أم لا. والنمط الثاني أسميه "الحبل المشدود"، وهو نطاق أضيق من السلوكيات التي تُقبل من بعض الجماعات دون جماعات أخرى. وهذا يعني أنه بالنسبة للجماعات التي يُقبل نطاق أضيق من سلوكياتها، فإن سياسات المكتب الخاصة بهم أكثر تعقيداً نوعاً ما. والنمط الثالث أدعوه "جدار الأمومة"، وهذا تحيز نوعي تستحثه عاطفة الأمومة، ويؤثر على الآباء أيضاً إذا أظهروا أنهم يؤدون دوراً فعلياً في الرعاية الأسرية. والنمط الأخير هو نمط عرقي/نوعي آخر. ويظهر عندما يشعل التحيز ضد جماعة مهمشة فتيل صراع ما داخل تلك الجماعة. ومرة أخرى، فإن هذا النمط الأخير، شأنه شأن نمط "إثبات الذات مجدداً" ونمط "الحبل المشدود"، ويُدعى "الشد والجذب"، تثيره اعتبارات عرقية ونوعية في آن واحد.

أليسون بيرد: ومرة أخرى، هذه فكرة محفزة للنقاش. ولكن، لماذا يمثل التحيز مشكلة جسيمة تعرقل الأداء المؤسسي والإنتاجية؟ بعيداً عن رغبتنا في أن نصبح بشراً أفضل، لماذا ينبغي للمدراء التركيز بشدة على هذه المسألة؟

جوان ويليامز: حسناً، ثبت بالوثائق الآن أن الجماعات المتنوعة التي تتمتع بإدارة رشيدة تحقق أداء أفضل ببساطة. وتملك نطاقاً أكبر من الأفكار. وهذه الجماعات ليست صدى لغيرها وحسب. وبالتالي، هذا اعتبار غاية في الأهمية. أعني أن كل مدير يريد أن يؤدي فريقه بأفضل ما لديه من قدرات. وتتمتع الفرق المتنوعة أيضاً بذكاء جمعي أعلى يختلف عن التألق الفردي، ويشبه الذكاء الجماعي للفريق. ولكن، هذا هو السبب الذي يدعونا بطبيعة الحال إلى تشكيل فرق العمل. أليس كذلك؟ لأننا بحاجة إلى مجموعات المهارات في الفرق. وبالطبع كذلك، إذا كانت لديك أماكن عمل متنوعة، فسيميل الناس إلى أن يكونوا أكثر التزاماً، وسنجدهم أيضاً أفضل في حل المشكلات. وبالتالي، فإن الفرق المتنوعة تحقق مستويات أداء أفضل فقط لأنها تحظى بإدارة رشيدة. وهذا هو السبب الرئيس الذي ينبغي أن يدعو المدراء حقاً إلى الاهتمام بالتحيز، فضلاً بالطبع عن الرغبة في تحري الإنصاف.

أليسون بيرد: كان هناك نعت بالغ الأهمية في هذه العبارة: فرق متنوعة تديرها إدارة رشيدة.

جوان ويليامز: إنه نعت مهم لأنكِ إذا جمعت شمل أناس متنوعين في فريق واحد لا يشتركون في مجموعة كاملة من الفرضيات الثقافية مثلاً، ولم تتحري إدارتهم بطريقة تشي لهم بأن كل واحد منهم وقع عليه الاختيار لأجل مجموعة مهارات محددة، وأن له قيمة تنحصر في مجموعة مهارات محددة، وأن الفريق سيُحكم عليه بمدى براعته في تحقيق النتائج المرجوة كفريق واحد، فإن أوجه الخلاف بين الأشخاص المتنوعين الذين قمتِ بتعيينهم ولا يتشاركون مجموعة الفرضيات تلك يمكن أن تفضي إلى نشوب نزاع وتراجع في الأداء.

أليسون بيرد: أجل، والمؤسسات حاولت التعامل مع ذلك. ولكن، بواسطة التدريب على منع التحيز في المقام الأول. لماذا لا يفلح هذا النهج إذاً؟

جوان ويليامز: حسناً، حاولت الشركات التعاطي مع المشكلة عبر جلسات التدريب على التعامل مع التحيز، وظني صراحة أن تلك الجلسات اكتسبت سمعة سيئة. فقد أثبتت أعمال فرانك دوبين وساندرا كاليف وإيرين كيلي التي محصت سجلات تكافؤ فرص العمل أن تدريباً وحيداً على التعامل مع التحيز لا يفيد عادةً. ولو كان إلزامياً، فربما يأخذ منحى خاطئ في حقيقة الأمر. لكنهم كانوا يدرسون جيلاً من التدريبات على التعامل مع التحيز. السواد الأعظم منها كان تدريبات للتوعية تضفي على المتعلم شعوراً بالرضا عن ذاته. وهي على غرار كيف نقول بأناقة: "بيانات متدنية الجودة تدخل، وبيانات متدنية الجودة تخرج". وهناك تعبير أكثر رشاقة، لكنني لن أستخدمه على الأرجح. صحيح أن التدريب متدني الجودة على التعامل مع التحيز لن يفلح على الأرجح. وحتى التدريب الممتاز، وأعني التدريب الذي نقدمه في جلسات تدريبنا الفردية على عوامل تعطيل التحيز التي تُعلم الناس وتركز بحق على النحو الذي يتجلى به التحيز في تفاعلات محل العمل اليومية بسبل ملموسة جداً، وتحثهم على تلاقح الأفكار فيما يختص بعوامل تعطيل التحيز الخاصة بهم. وحتى ذاك اللون من التدريب، ليس بوسعك تغيير ثقافة بتنفيذ أي إجراء مرة واحدة فقط، حتى لو كان مثالياً. وهذا هو حقاً بيت القصيد فيما يتعلق بالسبب في أن التدريب الوحيد على التعامل مع التحيز لن يجدي نفعاً في التصدي للمشكلة، لأنه لو كان لديكِ تحديات تتعلق بالتنوع، فعادة ما ترجع إلى أن لديكِ هذه الأشكال الدقيقية من التحيز التي تُنقل على الدوام عبر نظم العمل الأساسية، بداية من التعيين إلى تقييمات الأداء إلى الاجتماعات ومنها إلى المهمات. ولو كان التحيز ينتقل بشكل ثابت يوماً بعد يوم، فأؤكد مرة أخرى أن اطلاع الناس عليه مرة واحدة دون تصحيح التحيز في نظم عملك لن يسفر عن النتيجة التي كنتِ تعقدين الآمال عليها.

أليسون بيرد: أجل، مرة واحدة أو حتى مرة واحدة في السنة، لن تحقق البرامج ما يكفي.

جوان ويليامز: ولذلك أنشأنا موقع عوامل تعطيل التحيز www.biasinterrupters. وتلك مجموعة أدوات كاملة مفتوحة المصدر أساساً تقدم غالباً تعديلات طفيفة جداً على نظم العمل الحالية بحيث تعطّل التحيز بسلاسة يوماً بعد يوم أو تصححه بعد وقوعه مباشرة.

أليسون بيرد: حسناً. لنتعمق في تعطيل التحيز. الفكرة تتلخص في أن لدينا مشكلة كامنة من الصعب حقاً حلها. أليس كذلك؟  فليس بوسعك استئصال التحيز من جميع العاملين في مؤسستك. وبالتالي، فإنك بحاجة إلى التحايل على المسألة وخلق نظم وعمليات تجعل المؤسسة أكثر احتواء.

جوان ويليامز: بالضبط. لقد كان هناك تركيز شديد على تغيير الارتباطات التلقائية للناس بسبب اختبار التداعيات الضمنية. وذلك أمر غاية في الصعوبة. ومن حسن الحظ، فهو ليس مطلوباً عادة أيضاً في مكان العمل، أعني أنه قد يكون مطلوباً ولأن كسوراً من الثانية لها أهمية كبيرة في العديد من مواقف ضبط النظام. لكن الوتيرة في مكان العمل أهم وأعظم، وبالتالي فإن ما يحتاج الناس إلى إنجازه هو أن تكون بحوزتهم الأدوات التي تكفل لهم التجاوز الإدراكي فور أن ينشأ هذا الارتباط التلقائي، فيأتي رد فعلهم كالتالي: "لا، ليس هذا رد فعلي الأول. ولن يكون رد فعلي الأخير". وبالتالي، فالمقالة التي تتناول عوامل تعطيل التحيز التي يستطيع الأفراد استخدامها في تحركاتهم اليومية تقدم هذا التجاوز الإدراكي.

أليسون بيرد: حسناً. وهذا أمر مهم لأن مؤسستك ربما ليست في طليعة المؤسسات التي تعدّل ممارسات التعيين أو التطوير بداخلها بحيث تضمن أن الجميع يقطعون المسار السليم ذاته. وبالتالي، فالأمر أحياناً ما يناط بالأفراد، وتحديداً المدراء.

جوان ويليامز: بالتأكيد. ولقد بلغنا من بعض المدراء قولهم إن: "مؤسستي لم تبلغ هذه المرحلة بعد. لكنني إنسان ملتزم. ماذا يمكنني أن أفعل؟". وهذا بالفعل السبب وراء كتابة هذه المقالة، عفواً، أعني أن هذا هو السبب الذي دعاني إلى كتابة مقالة "كيف يعطّل أفضل المدراء التحيز في فرقهم". لقد وضعنا أصابعنا على أمور يستطيع أي مدير منفرد أن يقوم بها. وهي ليست بالإجراءات الشاقة، ولن تتطلب رأسمال سياسي كبير. والأرجح أنها ستساعدك على إخراج أفضل ما في فريقك.

أليسون بيرد: حسناً، لنبدأ في التعامل مع بعض تلك الفئات التي يستطيع فيها المدير البارع مكافحة التحيز. أولاً، التعيين. لو كنت مديرة، ما هي بعض السبل التي أستطيع بها استئصال التحيز من إحدى العمليات التي لم أضعها بنفسي، وأضمن امتلاكي لفريق متنوع من الأشخاص الذين يريدون حقاً أن يكونوا جزاً من الفريق؟

جوان ويليامز: أولاً، أعربي عن إصرارك على مجموعة متنوعة. ولا يعني ذلك إشراك شخص واحد ذي بشرة ملونة أو امرأة واحدة. ما أن يتجلى لهم أن هناك على الأقل امرأتين في المجموعة النهائية، فمن الأرجح بنحو 79 مرة أن ينتهي بكِ الأمر إلى تعيين امرأة، والاحتمالات حتى أكبر لأصحاب البشرة الملونة. لو كان هناك على الأقل متقدمان بطلب للحصول على الوظيفة من الأقليات في المجموعة النهائية، فمن الأرجح بقدر 200 ضعف أن يؤول بك الأمر إلى تعيين شخص من الأقلية. وهذا هو أول شيء. وإذا كنتِ تعملين مع مسؤول توظيف، فعليكِ إرسال رسائل واضحة بحق بأن "هذه هي توقعاتي" وحسب. وإذا كنتِ تعملين منفردة، فمن بين الأمور الواجب إدراكها أنه بالرغم من النجاح العظيم لجهود الكثير من الشركات في ميدان التعيين بالتوصية، فسيميل الأشخاص في دائرتك الاجتماعية إلى أن يكونوا مثلك. وهذه هي السمة الأقوى للشبكات الاجتماعية. وبالتالي، إذا أردت استنساخ التركيبة السكانية لمؤسستك الحالية، فاعتمدي على التعيين بالتوصية بالكامل. ولكن، إذا لم تكن لديكِ رغبة في استنساخ التركيبة السكانية التي لديك بالفعل، فأنت بحاجة إلى الاستمرار في متابعة أي المرشحين يفدون إليك عن طريق التعيين بالتوصية، وأيهم يأتي من طرق أخرى. ثم ابحثي المسألة. إما أن هذه تمثل مشكلة، وإما لا تمثل مشكلة. لكنك بحاجة إلى وضع ذاك المقياس غير الرسمي كي تعرفي ما إذا كانت هذه مشكلة. لو كان توافر لائحة متنوعة بين يديكِ يمثل مشكلة، أو لو كان التعيين عن طريق التوصية يمثل مشكلة، فعليك فقط إنجاز أعمال بسيطة إضافية في سياق البحث عن مجموعات أكثر تنوعاً. وفي غالبية المؤسسات، لا ينبغي أن يكون العمل مرهقاً، لأن هناك بالفعل مؤسسات، وأعني مجموعات تقارب يمكنها مساعدتك على توسعة نطاق مجموعتك. وهناك أيضاً أشياء كثيرة يمكنك إنجازها. وهي راسخة تماماً من منظور صناعي ومؤسسي ونفسي. إذا كنت بصدد تعيين شخص ما، فمن الأهمية بمكان أن تجلسي قبل البدء، وتبادري إلى سرد المؤهلات المستهدفة التي يحتاج إليها ذاك الشخص. ثم ضعي نموذج تقييم. ولا يجب أن يكون خيالياً. إنها المؤهلات أساساً ليس إلا. وبعد ذلك، بادري إلى وضع قائمة بالأشخاص بناءً على ذاك النموذج بينما تتصفحين السير الذاتية. وما تحققه هذه الطريقة هو تعطيل الكثير من المعايير المتحولة، ونمط آخر يُعرف باسم "الاحتيال الشرعي" يستطيع الناس في سياقه وبلا وعي تطبيق معايير مختلفة على مجموعة الأغلبية وعلى أي شخص لا ينتمي إلى مجموعة الأغلبية تلك. وبالتالي، إذا وضعتِ معايير، فاحرصي على استخدامها دائماً، واقتفي أثر الأماكن التي تم فيها التنازل عنها، لأنه غالباً هناك نمط كاشف للأشخاص الذين جرى التنازل عن تلك المعايير لأجلهم. ويمكن أن ينجح ذلك الأسلوب نجاحاً مبهراً. ولنضرب مثلاً بأليشيا باول التي كانت تشغل منصب كبيرة الاستشاريين الإداريين في بنك "بي إن سي" (PNC Bank). وكانت بصدد تعيين موظفين جدد. وجلست ببساطة وراحت تسرد المقومات التي جعلت أعضاء الفريق الجدد ناجحين جداً في مناصبهم. وكان الأمر غاية في البساطة. مجرد مجموعة من أربعة أو خمسة معايير يتم توصيلها إلى أعضاء فريقها. هذا النوع من الأمور. إنه غاية في البساطة. لكنه يمكن أن يُحدث فارقاً كبيراً. والأمر مثيل جداً على مستوى المقابلات الشخصية. لو كانت المقابلة الشخصية نوعاً من اختبار قبول فكرة اللقاء على الغداء - هل أود أن أخرج معك لتناول الغداء؟ - فالأرجح أن يكون لذلك أثر سلبي، لا على ما يمس قضايا النوع والعِرق، وإنما سيضر أيضاً بالمهنيين من الجيل الأول، لأنك إذا كنتِ تعشقين الطيران الشراعي، وترعرع أحدهم في كنف عائلة من العاملين الكادحين، فالأرجح أنه لن يستطيع أن يقيم معكِ حواراً بشأن الطيران الشراعي. فضلاً عن ذلك، فالطيران الشراعي ليس من بين مهارات العمل في واقع الأمر. وبالتالي، سنلجأ إلى الحل ذاته مرة أخرى. عليكِ التوصل إلى المهارات والخصال التي تبحثين عنها. وصممي أسئلة للمقابلة الشخصية لاختبار تلك الخصال أو المهارات، ثم اطرحي تلك الأسئلة، ويُفضل بالترتيب ذاته، بحسب ما أثبتت الأبحاث، ثم ارصدي للأجوبة نقاطاً على الفور بناء على مبدأ محدد. وبالتالي، فهي تقدم هيكلاً أكثر تماسكاً. والعنصر الثاني المهم بحق هو أنكِ إذا كنتِ تحاولين معرفة ما إذا كان شخص ما يتمتع بمهارة حقيقية، فبدلاً من سؤاله عما إذا كان يرتاح للتعامل مع برنامج "إكسل"، قدمي إليه بيانات واطلبي إليه التعامل مع البرنامج. في مؤسستي، تحولنا إلى تقييمات المهارات في واقع الأمر. والتعيين دائماً ما يكون مقامرة مجهولة النتائج نوعاً ما. لكننا جعلناها أبعد ما تكون عن المقامرة مجهولة النتائج. وجلبنا في حقيقة الأمر سلسلة كاملة مما أطلق عليه اسم "الشُهب"، حيث نعيّن الناس عند مستوى واحد، فيحققون أداء مذهلاً، ويبدون مهارات رائعة جداً، ونكون قد حددنا ما كنا بصدد البحث عنه، فيرتقون ثلاثة مستويات دفعة واحدة في عام واحد. وبالتالي، فالأمر ينطوي على القليل من العمل الإضافي، لا الكثير منه. والجدوى الخاصة به رائعة بحق.

أليسون بيرد: حسناً. ومن الواضح أن الإصرار على المجموعات المتنوعة يرتبط صراحة بالتحيز. لكن، بقية ما تصفينه لا ينبغي أن يكون إعلاناً كبيراً: "إننا نبحث عن المزيد من التنوع هنا". وإنما يجب أن يقول أننا نقيّم الجميع على أساس المعايير ذاتها.

جوان ويليامز: وهذه نقطة غاية في الأهمية بالفعل، وأعني أن كل هذه المعايير تجعل النظام رسمياً بقدر أكبر نوعاً ما، وأنها بالتأكيد ستعطّل تحيز "إثبات الذات مجدداً" بالنسبة للنساء وأصحاب البشرة الملونة. لكنها ستضمن أيضاً أنك لا تنتقين أشخاصاً ذوي خلفية طبقية محددة جداً. وحقيقة الأمر أنها ستساعد الناس أيضاً، خاصة الرجال الانطوائيين أكثر من غيرهم، لأنهم مثلاً قد لا يأتون إلى المقابلة الشخصية متسلحين بالجاذبية نفسها التي يتحلى بها الآخرون. ولكن، بالنسبة لمهارات وظيفية معينة، ولأدوار وظيفية محددة، ليس الأمر مهماً بالقدر ذاته. هناك أمور أخرى أهم. وبالتالي، إذا انتقلتِ إلى نظام مصمم بقدر أكبر من الناحية التحليلية لاختيار ما تحتاجين إليه، فستكتشفين - ويا لها من مفاجأة! - أنك ستحصلين على المزيد مما تحتاجين إليه.

أليسون بيرد: لننتقل إلى الإدارة اليومية. فقد عينتِ فريقاً متنوعاً تنوعاً مثالياً، غير أنك بحاجة إلى التفكير بشأن مهام العمل. وكيفية التواصل مع الجميع، وكيفية تواصل أعضاء الفريق مع بعضهم بعضاً. وفي هذه المرحلة تلمسين الكثير من التحيز. أليس كذلك؟ كيف تحرصين إذاً على أن لا يظهر التحيز في هذه المرحلة؟

جوان ويليامز: أجل، أعني عندما تكلّفين الموظفين بالمهام، ستجدين لديك مجموعتي أدوات مختلفتين على شبكة الإنترنت.  إحداهما للمهام البالغة الأهمية كما تفضلتِ وبينتِ، والكثير من التحيز يميل إلى التسلل إليها. وبعد ذلك، المجموعة الثانية التي ذكرتِها تتعامل مع ديناميات الاجتماعات. يميل الكثير من التحيز إلى التسلل داخل ديناميات الاجتماعات. ومرة أخرى، لدينا مثال نابض بالحياة فعلاً على السبب وراء أهمية تعطيل التحيز، يتمثل في دراسة مفادها أن الرجال ذوي الخبرات يميلون إلى ممارسة نفوذ أكبر في الاجتماعات، والنساء اللاتي يملكن خبرات يميلون إلى ممارسة نفوذ أقل في الاجتماعات. وما السبب في ذلك؟  يرجع السبب إلى الحبل المشدود، وهو الاسم الذي أطلقه بالفعل على ما يعرف باسم "الصورة النمطية المتقادمة". وهذا هو ما نعتقد أن المرأة الصالحة يجب أن تكون عليه. إذا سألتِ الناس عن خصال المرأة الصالحة، فسيقترحون شيئاً يتلخص في التواضع والتواري عن الأنظار واللطف والتحلي بروح الفريق الواحد. وإذا سألت الناس عن خصال الرجل المقدام، فسيصفونه بالمباشر العاشق للتنافس والطموح. وبالتالي، ماذا يحدث إذا كانت المرأة تتحلى بالخبرة في سياق لا ضابط فيه للتحيز، سوف تجد صعوبة حقيقية في التحدث بصراحة وإثبات ذاتها لاستعراض خبراتها على الملأ دون أن يراها الآخرون متعالية أو صعبة المراس أو عاشقة للسيطرة، بسبب هذه الصورة النمطية المتقادمة التي تفيد بأنها ينبغي أن تتوارى عن الأنظار وتتحلى بالتواضع واللطف. وحقيقة الأمر أن هذا الموقف كان مثيراً بحق. وهذا الشيء أيضاً ينتقل إلى المهام، وهو الجانب الذي أجرينا فيه بعض الأبحاث في واحدة من المنشآت الكبرى للعلوم والتقنية والهندسة والرياضيات وانطوت على التعامل مع مواد غاية في الخطورة. كشفت امرأة عن خطأ في أحد التحليلات التي أجراها زميل لها. وكانت ردة الفعل تجاهها سلبية جداً. أعني أنها كان من المفترض أن لا تستعرض خبراتها. كان ينبغي لها أن تتوارى عن الأنظار وتتحلى بالتواضع واللطف. فحدثت نفسها قائلةً: "سأسكت عن الكلام، وسأجلب لكم الكعك. من الواضح أن هذا هو ما يريدونني أن أفعل". في هذا السياق، هذا موقف بالغ الخطورة.

أليسون بيرد: إنه موقف بشع.

جوان ويليامز: إنه موقف خطر بصراحة. وبالتالي، فمن المهم أن نعطل التحيز في كل من المهام وديناميات الاجتماعات. ويمكنني البدء بأيهما، أياً ما كان سيؤتي ثماره.

أليسون بيرد: بمناسبة الاجتماعات، عندما كنت أعمل معك على هذه المقالة، تعلمت كلمتين جديدتين. "Bropreating" و"whypeating". كنت أعرف كلمة "menteruption". ولكن، هل باستطاعتك تفسير هذين المصطلحين لمستمعينا؟ وكيف يمكن للمدراء التعامل معهما؟

جوان ويليامز: أجل. هناك اسم أبسط لهذه المصطلحات كلها. إننا نطلق عليها ببساطة "الفكرة المسروقة". ومفادها أن هناك على الأغلب، وبطريقة خفية، ما أثبتته أبحاثنا أنه إذا سألتِ الناس عما إذا كانوا يعتبرونكِ قائدة في العمل، فسيجيب حوالي 87% من الرجال بيض البشرة في بعض عيناتنا قائلين "نعم". ورصدنا نسباً أقل بكثير بين النساء وأصحاب البشرة الملونة. ولكن، لو سألتِ الناس عما إذا كانوا يعتبرونكِ شخصاً كادحاً في العمل، فسيحدث العكس تماماً. وبالتالي، فالرجال بيض البشرة يقولون إنني لست موظفة كادحة. لكن المجموعتين الأخريين، فيراني أفرادها موظفة كادحة نوعاً ما. وعليه، فمن العوامل التي تؤثر على ذلك أنه في الاجتماعات، غالباً ما يشعر الرجال بيض البشرة بالارتياح الشديد لطرح أفكارهم بكل جرأة في البداية. وهناك نمط وجدناه أيضاً مفاده أن النساء وأصحاب البشرة الملونة يصرحون بمعدلات أكثر بكثير بأن الناس ينالون الفضل والتقدير على الأفكار التي طرحوها أيضاً. وهذا هو ما أدعوه "bropreating" أو "whypeating". وهذا لا يحدث عادة بشكل كيدي. وإنما يحدث بلا وعي بسبب ما أدعوه "التحيز التأكيدي". تلاحظين فكرة رائعة متى طرحها شخص ما تتوقعين أن تكون لديه أفكار مذهلة، وأعني شخص يتحلى بطابع القادة، لا مجرد موظف كادح. لكن هذا شكل مهم جداً وشائع للغاية من أشكال التحيز التي تؤثر على الاجتماعات. ولقد نوقش بإسهاب على نطاق واسع في سياق النوع. ولكن، شأنها شأن الكثير من الظواهر، كشفت أبحاثنا أنها تحدث أيضاً في سياق عرقي. وبالتالي، بصفتكِ مديرة، أول شيء عليكِ أن تحتاطي له هو هذا الشكل من التحيز، إذ يمكنك تعطيل هذا النوع من التحيز دون إحراج لأحد. وما أن تنجزي الأمر، سيتجلى لك وسترينه. ستشرعين في رؤيته، لأنك سترينه على الأرجح. يمكنك أن تقولي شيئاً على غرار: "أتعرف يا تيم، لقد أعجبتني الفكرة عندما طرحتْها بام أول مرة". "لقد تقدمت بإضافة مثيرة. أتساءل ما إذا كان لدى بام الخطوة التالية". ويمكنك إنجاز ذلك بطريقة رقيقة جداً، فالتصرف الآخر الذي يمكن أن تقدمي عليه هو أمر غاية في الأهمية حقاً لثلاث فئات. ولكن بطريقة تعطل هذا النمط. وحقيقة الأمر أنني سردت تلك القصة في المقالة. وملخصها أن أحد الأعضاء، وهي صديقة شخصية لي كانت ضمن مجالس الشركات العامة، تعرضت لموقف وجدت فيه نفسها وامرأة أخرى فقط ضمن مجموعة من الرجال. ووَجَدَت أن نمط الفكرة المسروقة هذا يحدث طوال الوقت. وبالتالي، فقد عقدت هي والمرأة الأخرى اجتماعاً قبل الاجتماع الأصلي، وتساءلتا ما إذا كانت هذه الظاهرة تحدث بالفعل. أجل، أعتقد ذلك.  أجل، إنها تحدث بالفعل. وعليه، قررتا أنها تحدث بالفعل. واستقر رأيهما على أن تعطل الواحدة منهما هذه الظاهرة كلما أضرت بالأخرى. كأن تقول إحداهما: "أجل، يا جيم. كما قالت جين". "ذكرت ذلك، وأحببت الفكرة منذ أن طرحتها جين". وراحتا تنفذان استراتيجيات كهذه. وبعد ذلك، لاحظت طائفة من الرجال المتحالفين أسلوبهما، فراحوه يحاكونهما، وسرعان ما اختفت تلك الظاهرة.  وهذا شيء يمكن أن يكون له أثر عميق، لأنه من السهل تعطيله كما هو واضح، ولأنه لو نال آخرون الفضل كما هو واضح تقديراً لأفكارك أنتِ، فلا بد أن تكون لديك أفكاراً كثيرة جداً كي ينتهي بك الأمر إلى نيل التقدير والعرفان. وبالتالي، فهذا نمط قوي ومن السهل تعطيله. فهو مهم للأميركيين من أصل آسيوي. ومهم للنساء. ومهم للجيل الأول من المهنيين. فكل هذه الفئات تترعرع منذ الصغر على ما يُعرف باسم "وجوب التواضع". على سبيل المثال، لو كان لديك أميركي من أصل آسيوي ينتمي إلى الجيل الأول من المهنيين، فالأرجح أنه كبر في كنف عائلة علمته أن التباهي عيب من عيوب الشخصية. وبالتالي، فقد ترعرع على الأغلب في سياق حافل بالتوقعات بأنه لا يجوز أن تتباهى بنفسك وتزهو بحالك، وأنه عليك أن تتواضع لمَن هم أعلى منك منزلة. ووجوب التواضع هذا في حقيقة الأمر يمثل تحدياً للمدير. ويجدر أن نفكر فيه طوال الوقت ونحدث أنفسنا بأنه تحدٍ. كيف سأشجع هذا الشخص على المشاركة؟ لأن هذا هو السبب الذي دعاني إلى تعيينه... كي يشارك ويساهم.

أليسون بيرد: كيف تقومين بذلك؟

جوان ويليامز: من بين السبل التي تنتهجينها إذا صادفتِ شخصاً يعاني من أخذ زمام المبادرة هناك إجراء بسيط جداً. اطلبي إليه أن يتدارس الأمر ويفحصه وحسب. "كاميلا، أنت تتمتعين بخبرة في هذا الجانب. ما الذي ينقصنا هنا؟ ما هي أفكارك في هذا السياق؟". ويمكنك حتى، لو كان ذاك الشخص غاية في الخجل، أن تقولي له: "لقد لاحظت أنك لا تبادر إلى المشاركة في الجوانب التي نحن بحاجة إلى معرفة رأيك بخصوصها. وبالتالي، يمكنك إما المشاركة بكل أريحية، وإما أن أجعل الأمر أسهل عليك وأشركك بنفسي. أي الأسلوبين تفضل؟" وهذا نوع من التلميح إليها أنك تتوقعين منها أن لا تلتزم بوجوب التواضع، وإنما تتوقعين أن تضع مجموعة مهاراتها على الطاولة. وبالتالي، يمكنك العمل مع أحدهم وإيجاد سبيل لجعله يشعر بالارتياح. وهناك سبل أخرى تفلح في سياقات أضيق نطاقاً. يمكنك أن تكتفي بالقول: "هل تعلم يا فلان، لقد التزمت الصمت. فما هي أفكارك التي يمكن أن تدلي بها في هذا السياق؟" أو يمكنك وضع قاعدة مفادها أنه أياًَ كان الموضوع محل النقاش، فلا بد أن يتكلم الخبير به أولاً أو آخراً. ولكن، مرة أخرى أؤكد أنه يجدر أن ننتبه. وهناك إجراءان آخران، أولهما جدولة الاجتماعات بشكل شمولي. وبالتالي، فاجتماعات العمل المكثفة التي تعقد في غرفة تغيير ملابس الرجال ربما ليست بالفكرة السديدة. وهناك نمط غير ملحوظ بالقدر ذاته، ألا وهو تحري عقد اجتماعات غاية في الأهمية في الأوقات التي ينشغل فيها الآباء، رجالاً كانوا أو نساء، برعاية أبنائهم. فلا يكون بوسعهم حضور الاجتماعات لأن عليهم اصطحاب الأطفال إلى المدرسة أو استلامهم من رياض الأطفال.

أليسون بيرد: أجل، الناس يعرفون أن جدول مواعيدي يفرض عليّ حضور الاجتماعات بين العاشرة والرابعة.

جوان ويليامز: حسناً. وهذه هي الظاهرة التي يمكن أن تحدث بلا وعي، ولكن من الممكن أن يكون لها أثر كبير. والإجراء الثاني لدينا مثال عليه يتجلى في إميلي جولد ساليفان التي كانت قد تولت قيادة وظائف قانون التوظيف لاثنتين من الشركات المُدرجة على قائمة "فورتشن 500". لقد صارت منسجمة تماماً مع فكرة ما إذا كان هناك شخص تشاطره اهتماماً معيناً، كأن يمارسان الرياضة معاً، فيعقدان اجتماعات أثناء المشي. وتسأل نفسها: "من ذا الذي يحظى بنفس مكانة ذاك الشخص ولا أراه كثيراً؟"  وتبادر بشكل استباقي إلى معادلة كفة الأمور. وإلا، فالأشخاص الذين يصادف أنهم يشاطرونكِ اهتماماتك سيتميزون عن غيرهم على نحو فيه تكلف وتصنع. والأدهى من ذلك، من وجهة نظر الرئيس، أن الذين لا يشاطرونك اهتماماتك على نحو اعتباطي، من الأرجح أنكِ لن تستخرجي أفضل ما لديهم من عمل. وبالتالي، مرة أخرى، من السهل اتباع كل هذه الإجراءات بمجرد التعرف على هذه الأنماط، وإتاحة ذاك التجاوز الإدراكي. وكل هذا يتعلق بالتفاعلات اليومية في مكان العمل. وبعد ذلك، لدينا المهمات.

أليسون بيرد: أجل، يبدو أن كثيراً من تلك الأنماط ستنطبق أيضاً على المهام بالفعل. لا تنظري فقط إلى الأشخاص المنتمين إلى المجموعة المهيمنة والمرجح أن يرفعوا أيديهم للمشاركة، وإنما احرصي على التواصل بخصوص مشروعات ومهام بالغة الأهمية، وبالتأكيد أيضاً أي شيء آخر على رأس الأولويات، مع الأشخاص المنتمين إلى جماعات الأقلية أو الذين يواجهون تحيزاً.  واحرصي أيضاً على أنك لا تفضلين أحداً على أحد. أليس كذلك؟

جوان ويليامز: أجل. أجل، هناك نمط قوي جداً وثّقته أبحاثنا، وحقيقة الأمر أننا ابتكرنا اصطلاح "الفروض المكتبية" الذي أصبح معترفاً به على نطاق واسع الآن. تصرح النساء بأنهن ينجزن واجبات مكتبية أكثر من زملائهن، وتحديداً بنسبة 20% أكثر من الرجال. وهذه نسبة كبيرة بحق. في الحقيقة، الأمر سهل جداً على موقع الويب الخاص بنا، حيث إن لدينا استقصاء مفتوح المصدر يمكنك مطالبة فريقك ببساطة بتعبئته وهو موجز للغاية. والغرض منه معرفة الشخص الذي ينجز الواجبات المكتبية.

أليسون بيرد: الأمر أشبه بالنساء اللاتي يقُلن دائماً في المدونة الصوتية الأخرى: "لا نريد أن تنجز أليسون الواجبات المكتبية هنا". وبالتالي، فأنا واعية جداً لما يجري من حولي.

جوان ويليامز: أجل، وهنا تكمن قوة التسمية. وبعد ذلك، ستحتاجين إلى الجلوس بصفتك مديرة والتوصل إلى المهام المطوّرة بالفعل للمسار المهني. وبعدها، سوف أشجعك بشدة، ولو لفترة وجيزة، على مراقبة الأشخاص الذين يقومون بها مراقبة وثيقة.  ثم ابحثي عن أنماط. ولو لم تكن الأنماط التي ترينها مطابقة للأنماط التي تريدينها متى تعلق الأمر بالواجبات المكتبية، فمن بين الرسائل المهمة بالفعل تفادي الاستفسار عن متطوعين. لأنك إن فعلتِ، فستقع النساء تحت ضغوط غير رسمية قوية تدعوهن إلى التطوع. وسيقع الرجال في واقع الأمر تحت ضغوط غير رسمية قوية تدعوهم إلى عدم التطوع. أحياناً ما يحدّث بعض الناس أنفسهم قائلين: "حسناً، سأكلف النساء بهذه الأعمال، لأنهن بارعات في إنجازها، على عكس الرجال"، فهم لا يعرفون الجانب الذي له قيمة في هذا السياق. وهذا في واقع الأمر دليل على التحيز، لأن الرجال بطريقة ما استوعبوا أن إساءة أداء العمل لن تكون تبعاته عليهم جسيمة. وفهموا أن هذه هي أسهل طريقة للتملص من هذا العمل المرهق الممل، بينما تعلم النساء أن الآخرين سيصدرون عليهن الأحكام لو لم يحسنوا أداء عملهن. وبالتالي، عليكِ أن تصرحي بطريقة واضحة جداً، حال عثورك على نمط جلي للواجبات المكتبية، بضرورة اعتماد نظام دوري. على سبيل المثال، مَن الذي سيتحمل مسؤولية تدوين الملاحظات المتعلقة بالأشخاص على مستوى محدد. ويُفضل الأشخاص الذين يمثل لهم تدوين الملاحظات فرصة للتطور. وربما ما كانوا ليحضروا الاجتماع لولا اضطلاعهم بتدوين للملاحظات. وبعد ذلك، عندما يتعلق الأمر بالمهام العظيمة، وأعني المهام التي ترتقي بالمسار المهني، أثبتت أبحاثنا أن النساء لم يصرحن بقلة فرص اضطلاعهن بها، وإنما صرح بذلك أيضاً الرجال أصحاب البشرة الملونة. مرة أخرى، أنتِ بحاجة إلى التفكير في هذه المهام طوال الوقت، ومراقبتها لفترة وجيزة، وتدوين أسماء الأشخاص الذين يضطلعون بالمهام المرغوب فيها.

أليسون بيرد: حسناً. وبعد ذلك، تفضي تلك المهام المرغوب فيها عادة إلى المزيد من التطوير المهني. أليس كذلك؟

جوان ويليامز: أجل، بالتأكيد.

أليسون بيرد: والمزيد من التدريب والترقيات. صحيح.

جوان ويليامز: بالتأكيد.

أليسون بيرد: ومهام أكبر وأفضل. كيف يستطيع المدراء إذاً الارتقاء بأدائهم فيما يتعلق بنزع التحيز من تلك القرارات؟

جوان ويليامز: حسناً، فيما يتعلق بتطوير فريق عملك على مستوى الشركة، أولاً وقبل كل شيء، أرجو أن لا يتم شطب تقييمات الأداء. أعلم أن هذا يتعلق بكل ما هو جديد ورائج. لكن الشطب على تقييمات الأداء يخلق أساساً بيئة حاضنة للتحيز. لأن أبحاثنا أثبتت أنه في ذاك السياق، سينتهي الحال بالرجال بيض البشرة بالحصول على ملاحظات أكثر بكثير، وربما كانت ملاحظات تطويرية مفيدة، مقارنةً بالنساء وأصحاب البشرة الملونة. وإنجاز الأعمال على عجل هو بالضبط التوقيت الذي تهيمن فيه الارتباطات التلقائية والصور النمطية. وبالتالي، أولاً وقبل كل شيء، أتمنى أن تبقى مؤسستك معتمدة على تقييمات الأداء الرسمية. ولكن، إن لم تكن تفعل، فاصنعي لنفسك نموذجاً بسيطاً للغاية، واحرصي على الاجتماع بالناس مرة أو مرتين سنوياً، وأطلعيهم على أدائهم الذي قيس بناء على المهارات التي يتطلبها العمل. وبالتالي، من المهم بالفعل البدء بالقول إن هذا هو التقييم ذاته، وسأوقع على النموذج ذاته من وجهة نظر صناعية ومؤسسية ونفسية. وعليك بيان معايير التقييم، وتقديم دليل ملموس على ما إذا كان الموظفون قد أوفوا بالمعايير أم لا. وما ينبغي إلزام نفسك به بالفعل، وأعني فيما يتعلق بتقييم الأداء بصفتك مديرة، أن تكون لديك معايير واضحة، وأن تقدمي أدلة وافية على مدى وفاء الموظفين بتلك المعايير، بحيث ما أن يطالع الغير التقييم، فسيحدِّث نفسه قائلاً: "أجل، بوسعي أن أرى ذلك قد تحقق". "أجل، أستطيع أن أرى أن ذاك لم يكن على المستوى المقبول". لأن ذلك أجدى لك، وأعني أن تصدري أحكامك على الموظفين بناء على الأدلة والمعايير الموضوعية لا على الصور النمطية. وهو أعظم فائدة أيضاً للشخص الذي يتلقى تقييم الأداء الخاص به، خاصة لو جعلتِ تصريحاتك وبياناتكِ ملموسة، ولم تكتفين بحُسن الصياغة. لقد صاغت "س" ببراعة، وهكذا أدركت القصد. بوسعها إذاً أن تكتب حُكماً موجزاً وفعالاً في إطار موعد نهائي ضيق مثلاً، كالمحامين بالضبط، وأعني شيئاً ملموساً بقدر أكبر.

أليسون بيرد: أجل، إن هذا التأكيد على الموضوعية والمساواة والإنصاف والأمثلة الملموسة، كلها جهود لمقاومة اتهامات التمييز العكسي. أليس كذلك؟ أتعرفين فكرة أنك تخلقين تحيزاً جديداً ضد الجماعة المهيمنة، بينما تحمين النساء والأقليات من التحيز؟

جوان ويليامز: أجل. حسناً، وأضيفي لذلك أيضاً الاستقرار على تطوير الموظفين وترقيتهم بناء على العناصر ذات القيمة الحقيقية في محل العمل. أعني أن هذه ممارسة أفضل حرفياً للجميع، بما في ذلك الرجال أصحاب البشرة البيضاء. على سبيل المثال، لو كان شخص ما يعمل مبرمجاً، فلن تحدثي نفسك قائلة إن هذا الشخص لا يتحلى بالإصرار على النجاح. ما الذي يعنيه ذلك بحق السماء؟ أليس كذلك؟ قد يعني ذلك أنه ليس اجتماعياً ومنفتحاً على الآخرين. لكنكِ لست بحاجة إلى صفة الانفتاح على الآخرين لدى المبرمج غالباً. وبالتالي، سيساعد ذلك الجميع. العنصر الآخر الذي أثبتته أبحاثنا بقوة فعلاً - وهو أحد الأسباب التي تُعتبر لأجلها تقييمات الأداء غير الرسمية لوناً من البيئات الحاضنة للتحيز - هو أن النساء وأصحاب البشرة الملونة من الأرجح أن تُصدر عليهم أحكام بخصوص ما إذا كانوا يستطيعون التعامل مع الحبل المشدود على النحو السليم. ومن الأرجح أن يتلقوا ملاحظات بخصوص شخصياتهم. وبينما من الأرجح أن يتلقى الرجال بيض البشرة ملاحظات حول أدائهم وملاحظات تطويرية محددة مفيدة بحق، فبدلاً من وصف النساء بأنهن ودودات وأن الجميع يحبونهن، ما رأيك في قول أشياء على غرار "إنها حريصة على التعاون، وبوسعها إدارة المشروعات المعقدة عبر العديد من الفرق"؟

أليسون بيرد: حسناً. من واقع خبرتك وحكمك على الأشخاص الذين عملتِ معهم، كم يتطلب الأمر من وقت كي يعتاد المدير على إنجاز كل هذه الأشياء وكأنها روتينية؟

جوان ويليامز: لو كنتُ مديرة، لما أنجزتها كلها. ولما حاولت أن أنجزها كلها مرة واحدة. وإنما كنت لأبدأ ببعض الإجراءات البسيطة. وأحرص على إجراءها لبضعة أشهر حتى أشعر بالارتياح تجاهها، ثم اضطلع ببعض الأشياء الأخرى. وأجعلها فقط جزءاً من برنامج للتطوير الذاتي طويل الأجل لأجعل منكِ مديرة عالية الكفاءة لأصحاب المواهب الذين كُلفتِ بتولي مسؤوليتهم.

أليسون بيرد: وهل رأيتِ كثيراً من المدراء يفعلون ذلك من تلقاء أنفسهم في غياب الدعم المؤسسي؟

جوان ويليامز: أجل، أعتقد أن بعض الناس... قد سمعنا من مدراء استاؤوا للغاية بصراحة لأنهم ملّوا من انتظار أن تنجز المؤسسة ذلك. ومن بين التحديات التي وجدناها بينما نضع عوامل تعطيل التحيز أن الهيكل المؤسسي للتنوع يقضي أساساً بأن تُعينين شخصاً ما، وتعطينه ملفاً للتنوع والاندماج. يتسق ذلك والمنطق لو كان ملف التنوع والاندماج يقضي بتعيين متحدثين خارجيين لتعليم النساء كيف يتفاوضن ببراعة، وتشكيل مجموعات موارد الموظفين، وجميعها مهم. ولكن، إذا كان هدفك تعطيل التحيز في نظم الأعمال الأساسية، فإن هذا الهيكل المؤسسي شاق، لأن رئيس التنوع والاندماج لا يملك هذه الهياكل المؤسسية الأخرى.  وربما لا يملك حتى مسؤولية التعيين. وبالتأكيد لا يتحمل مسؤولية المهام. وبالتالي، يستغرق الأمر من الشركات فترة أطول مما عقدنا عليه الآمال لإنجاز ذلك على المستوى المؤسسي. وأعتقد أن المهم بالنسبة لمن يستمعون إلينا، أن باستطاعتكم البدء في إنجاز هذه الإجراءات غداً.

أليسون بيرد: أجل، وأنت تطرحين وجهة نظر سديدة، مفادها أن المؤسسات ربما تُحكم سيطرتها على التعيين بدرجة ما، وتتحكم في الترقيات والتطوير من حيث قدرتها على رصد ما يحدث في شتى أنحاء الشركة، ووضع لوائح محددة. غير أن مسألة التكليف بالمهام والأعمال اليومية هي وظيفة كل مدير في حقيقة الأمر.

جوان ويليامز: كما يمكنك كتابة تقييم أداء. وهنا لديكِ خياران لا ثالث لهما. إما كتابة تقييمات الأداء التي تتأثر دوماً بالتحيز، وتعرقل المسار المهني للموظفين، وتُعلي من قدر الآخرين على نحو فيه تكلف. أو كتابة تقييمات الأداء بلا عناء شديد، بحيث تحدد بحق المواهب المثلى وترتقي بها. أيهما تريدين؟ إنكِ لا تريدين أن تنتظري حتى تعيد المؤسسة تصميم تقييمات الأداء. إن ما تحتاجين إليه هو البدء الآن، والتأكد من جدوى ذلك، ثم عليكِ خلق موقف تضربين فيه العديد من الأمثلة لإثبات أن ذلك ليس بالعمل الشاق. وأنه مُجدي.

أليسون بيرد: صحيح. إذاً، ابدأ بنفسك ثم شجع أقرانك جميعاً على إنجازه، ثم التشجيع على التوسع فيه انطلاقاً من هذه المرحلة.

جوان ويليامز: أعتقد أنه فيما يتعلق بالاستراتيجية، فإن الاستراتيجية العظيمة تكمن في البدء في إنجاز ذلك بنفسك، ثم البدء بالتحاور مع رئيس قسم التنوع والاندماج، أو شخص منفتح من العاملين في قسم الموارد البشرية، فتقولين له إنك أنجزتِ الأمر. كل ما في الأمر أنني وزعت هذه الصفحة، وأحدثت فارقاً بحق. ماذا لو درسنا فكرة إنجاز ذلك على مستوى المؤسسة؟ من واقع خبرتي، يعشق مدراء أقسام التنوع والاندماج عوامل تعطيل التحيز. غير أن ما يحتاجون إليه هو المساعدة في بناء حركة للتغيير المؤسسي لاستخدام عوامل تعطيل التحيز. ولذلك ينصب تركيزنا بشدة على المدراء حالياً.

أليسون بيرد: جوان، شكراً جزيلاً لك. لقد استمتعت بالحديث معك حقاً.

جوان ويليامز: أشكرك شكراً جزيلاً. وأشكرك على كل العمل الذي أنجزتِه في هذا المجال. لقد استفدنا فائدة عظيمة منه.  وأتمنى أن يكون قد عاد عليك بالنفع أيضاً.

أليسون بيرد: جوان ويليامز أستاذة جامعية والمديرة المؤسسِة لـ "مركز قانون حياة العمل" في كلية هاستينغز للحقوق بجامعة كاليفورنيا، ومؤلفة مقالة "هارفارد بزنس ريفيو" المعنونة "كيف يمنع أفضل الرؤساء التحيز داخل فِرقهم".  ومؤلفة مقالة "هارفارد بزنس ريفيو" المعنونة "كيف يخفف المدراء الناجحون من التحيز ضمن فرقهم؟". يمكنكم العثور عليه على الموقع الإلكتروني HBR.org. هذه الحلقة من إنتاج ماري دوي. وقدم لنا الدعم الفني روب إيكارت. وكان مدير الإنتاج الصوتي في البرنامج آدم باكولتز. شكراً لاستماعكم إلى برنامج "آيديا كاست" المقدم من هارفارد بزنس ريفيو. معكم أليسون بيرد.