هناك مشكلة إذا كان مجلس الإدارة متفقاً في معظم الأحيان

واجه أحد عملائنا، وهو رئيس تنفيذي لشركة طاقة أسهمها مطروحة للتداول العام بقيمة ملياري دولار، تحدياً خطيراً؛ إذ أدى ظهور التكنولوجيا الجديدة إلى إحداث تغيير جذري في السوق وكانت الشركات المنافسة تسبق شركته في كسب العملاء. على الرغم من أن فريق المدراء التنفيذيين بدأ فعلاً بإعادة تصميم العمليات وتحديد الأولويات المتعلقة بمجال التكنولوجيا، فقد تطلب العديد من القرارات استثمارات طويلة الأجل واستعداداً لخوض مخاطرات مدروسة لا يمكن أن يوافق عليها سوى مجلس الإدارة. ولكن مجلس الإدارة بقي متراخياً إلى حد كبير؛ إذ لم يقدم التوجيه الاستراتيجي الواضح ولا التوجيهات الجريئة التي تركز على المستقبل واللازمة لتحسين موقع الشركة التنافسي في السوق.

طلب منا الرئيس التنفيذي تقييم ديناميات المجلس لفهم العوامل التي عوقته عن أداء دوره، أعرب المدراء في المحادثات الثنائية عن مخاوف جدية بشأن مسار الشركة وعرضوا أفكاراً مدروسة ومستنيرة لتعزيز الابتكار، لكننا لاحظنا تغيراً واضحاً في نبرتهم خلال اجتماعات مجلس الإدارة.

أبدى الفريق روح الزمالة الودية بدرجة مفرطة؛ إذ ركز أعضاء مجلس الإدارة على الانسجام لدرجة أنهم امتنعوا عن انتقاد الوضع الراهن أو وجهات نظر المدراء التنفيذيين إلا نادراً. وحتى الرئيس التنفيذي الذي أشاد بجودة العمل التعاوني في المجلس وغياب الغرور لدى أفراده شعر بغياب هذا النقد نفسه. في نهاية المطاف، رسخت ثقافة الانسجام هذه سلوك الحذر من النقد على مستوى الشركة، ما عوق الأداء.

توصيف المشكلة

يتمتع كل فريق حوكمة بدينامياته الخاصة ومزيجه الفريد من الشخصيات. مع ذلك، لاحظنا هذا النمط على نحو متكرر في عملنا؛ إذ يخلط أعضاء العديد من مجالس الإدارة بين الزمالة والتوافق بدلاً من التركيز على الاحترام والثقة اللذين يتيحان النقاشات الصريحة. عندما تفشل مجالس الإدارة في التمييز بين الزمالة والتوافق، يصبح الانسجام أولوية ويهمش الأعضاء الآراء المعارضة ويتراجع الحس بتحمل المسؤولية. بالنتيجة، يتجنب الأعضاء المحادثات الصعبة وتتأخر القرارات الحاسمة ولا يعكس النقاش ما يرغب الأعضاء في قوله خارج غرفة الاجتماعات.

تظهر بيانات حديثة خطورة عواقب هذا النمط؛ فقصور الحوكمة يؤدي إلى تراجع أداء الشركات في قطاعاتها بنسبة 35% تقريباً العام التالي، ما يسبب فقدان نحو 490 مليار دولار من القيمة السهمية. مع ذلك، يعتقد 30% فقط من مدراء الإدارة في الولايات المتحدة أن فهم مجالس الإدارة في مؤسساتهم للاستراتيجية الطويلة الأجل "ممتاز". على الصعيد العالمي، يقول 33% فقط من مدراء الإدارة إن أعضاء مجالس الإدارة في مؤسساتهم يطرحون الأسئلة الاستكشافية، بينما تبين دراسة استقصائية شملت نحو 200 مدير إدارة في الولايات المتحدة والمملكة المتحدة أن نصف المدراء تقريباً يفيدون بأن مجالس الإدارة تعوق التقدم.

تسلط هذه النتائج مجتمعة الضوء على الفجوة بين ما تناقشه مجالس الإدارة فعلياً ومستوى الصراحة الذي تتطلبه بيئة الأعمال اليوم؛ هذه الفجوة هي أزمة تنافسية واضحة يعجز الجميع عن رؤيتها.

إذا كنت رئيساً تنفيذياً أو رئيس مجلس إدارة أو رئيس لجنة، فالأسئلة التي سنعرضها في هذا المقال مصممة خصوصاً لك. استخلصنا هذه الأسئلة مباشرة من عملنا مع مجالس الإدارة لتقييم أثر ثقافاتها ودينامياتها في نتائج الشركة. من واقع خبرتنا، لا يمكن فصل الطرق التي يتبعها أعضاء مجالس الإدارة للمناقشة وصناعة القرار عن جودة أداء الشركة في السوق.

هل تتساءل إن كان لدى أعضاء مجلس الإدارة في شركتك نزعة مفرطة نحو تجنب النزاعات؟ سنسلط الضوء في هذا المقال على 5 علامات تحذيرية يجب الانتباه لها. تستند هذه الرؤى إلى كل من خبرتنا المباشرة في العمل مع مجالس الإدارة، من إجراء التقييمات ومراقبة الاجتماعات وتقديم المشورة بشأن الحوكمة، والأساليب التي لاحظنا على نحو متكرر أنها تساعد مجالس الإدارة على ترسيخ ثقافتها وتعزيز أثرها الاستراتيجي.

1. تجنب تحمل المسؤولية

شكل المشكلة: يعلم مجلس الإدارة بتراجع أداء أحد الأقسام منذ شهور، ولكن لا يريد أحد أن يتحدث عن هذه الأزمة ما لم يتحدث الرئيس التنفيذي عنها.

السبب الذي يجعلها مشكلة: عندما تتجنب مجالس الإدارة الموضوعات الحساسة أو تؤجل نقاشها، فهذه إشارة واضحة إلى أن روح الزمالة الودية المفرطة بدأت تعوق المسؤولية الأساسية لمجلس الإدارة، وهي الحوكمة. لا يؤدي التجنب إلى إعاقة التقدم فحسب، بل يضعف قدرتك على توجيه استراتيجية الشركة وتحديد توجهها الطويل المدى. تؤجل المجالس مناقشة المسائل الحرجة إلى الاجتماع التالي، مثل ضعف أداء المدراء التنفيذيين أو تخطيط التعاقب الوظيفي أو الخلل الثقافي، أو الأسوأ من ذلك، تتجاهلها تماماً.

أسئلة لكشف المشكلة:

هل يطرح المجلس الموضوعات الشائكة في أول 15 دقيقة من الاجتماع أم في آخر 15 دقيقة منه؟ (إشارة تحذيرية: يؤجل المجلس النقاش دائماً إلى نهاية الاجتماع).
متى أجرينا آخر نقاش فعلي حول التهديدات التنافسية من دون أن تدفعنا إلى ذلك عوامل خارجية مثل الإخفاق في تحقيق الأرباح أو التغطية الإعلامية السلبية؟ (إشارة تحذيرية: ناقش المجلس هذه التهديدات بعد الأزمة أو التقارير الصحفية السلبية فقط).
كم عدد المرات التي طلب فيها أحد أعضاء مجلس الإدارة مناقشة المخاطر التي تواجه الشركة خارج الاجتماعات، وكم مرة تأجل الاجتماع مع العلم أن المجلس لم يحل المشكلة الصعبة بعد؟ (إشارة تحذيرية: كثرة كل من طلبات النقاش خارج الاجتماعات والمشكلات غير المحلولة).

طرق لحل المشكلة:

تحديد بنود الحوكمة التي "يجب مناقشتها". حدد بنود جدول الأعمال التي يجب مناقشتها كل مرة (على سبيل المثال، الأداء التنفيذي أو تخطيط التعاقب الوظيفي أو الصحة الثقافية للمؤسسة) لضمان عدم تخطيها.
تناول الموضوع الأصعب أولاً. خصص أول 20 دقيقة من كل اجتماع لمناقشة الموضوع الأصعب في جدول أعمال المجلس، أي عندما تكون الطاقة الإدراكية للأعضاء في أعلى مستوياتها. اسأل: "ما هي المخاطر التي ستتعرض لها الشركة إن لم نعالج هذه المسألة الآن؟" يوضح ذلك عواقب التقاعس عن العمل ويزيد إلحاحها.
تتبع تنفيذ الإجراءات المتفق عليها. أنشئ لوحة تحكم وقياس مشتركة تشمل النقاشات الحساسة وتوضح من يتحمل مسؤوليتها والمواعيد النهائية لإجرائها وتحديثات الحالة. خصص وقتاً في كل اجتماع لمراجعة هذه اللوحة حتى يكون التقدم المحرز واضحاً والتهرب من النقاش مستحيلاً.

2. الإجماع الظاهري

شكل المشكلة: خلال الاجتماعات، يتفق أعضاء مجلس الإدارة بسرعة دائماً، ولا يستكشفون الحلول البديلة أو المخاطر إلا نادراً.

السبب الذي يجعلها مشكلة: احذر من الفعالية الزائفة للإجماع على القرارات. عندما يوافق كل عضو باستمرار دون اعتراض، فإن ذلك لا يعني التوافق عادة، بل يعني القناعة بالوضع الراهن. التركيز على عبارات مثل "نحن جميعاً متفقون" قد يؤدي إلى توليد مخاوف غير معلنة لدى الأعضاء وتجاهل البدائل المحتملة وتعريض المؤسسة للمخاطر التجارية غير المدروسة. تتطلب القيادة الفعالة أن يميز مجلس الإدارة بين التوافق الحقيقي وشعور الراحة الخطير المتمثل في الاتفاق الظاهري. تنبع القرارات الأهم من النقاشات الصارمة، وليس من الاجتماعات التي يتجنب حضورها طرح الأسئلة الشائكة.

أسئلة لكشف المشكلة:

خلال العام الماضي، كم عدد القرارات الرئيسية التي أعاد مجلس الإدارة النظر فيها أو عدلها أو ألغاها بعد التصويت الأولي؟ (إشارة تحذيرية: العدد هو صفر).
في عملية صناعة القرار، ما هي نسبة الإجماع إلى المجادلة؟ (إشارة تحذيرية: ترجح النسبة إلى الإجماع).
كم مرة أدت النقاشات الفعالة إلى إعادة النظر في قرار ما؟ (إشارة تحذيرية: لا يحدث ذلك إطلاقاً أو يحدث نادراً).

طرق لحل المشكلة:

ترسيخ "تحمل مسؤولية الاختلاف بالرأي". في كل اجتماع، وكل أحد أعضاء المجلس بدور "كبير المشككين"، الذي يتحدى الافتراضات ويكشف العيوب ويقترح البدائل. قيم المدراء جزئياً بناءً على قدرتهم على أداء هذا الدور، وكافئ الشجاعة الفكرية بدلاً من النزعة للوفاق.
فصل النقاش عن صناعة القرار. خصص وقتاً للنقاش المفتوح قبل التصويت لتشجيع الأعضاء على استكشاف المخاطر والبدائل دون أن يلتزموا بقرار ما في وقت مبكر. يمكنك أن تقول: "دعونا نخصص 10 دقائق لاستكشاف أكثر الحجج المضادة إقناعاً قبل الانتقال إلى التصويت. ما هي المخاطر أو النقاط المبهمة أو البدائل التي غفلنا عنها؟".
تحليل القرارات. راجع قرارين أو ثلاثة قرارات رئيسية سابقة على أساس ربع سنوي واسأل: "ما هي الأسئلة التي لم نطرحها؟" أو "كيف أثر التفكير الجماعي في سلوكنا؟" أو "هل وضعنا أي افتراضات تبين أنها خاطئة؟" استفد مما تعلمته لزيادة دقة طرق تقييم المقترحات الجديدة وهيكلة القرارات المستقبلية.

3. تفضيل الراحة الاجتماعية على الصراحة

شكل المشكلة: في أحد اجتماعات مجلس الإدارة، ينشأ توتر حول الجدول الزمني لصفقة كبيرة. لكن بدلاً من معالجة المسألة، يلقي أحد الأعضاء نكتة، ما يدفع الآخرين إلى تجاهل المسألة بسرعة. يشعر الجميع بالرضا عن علاقاتهم فيما بينهم في نهاية الاجتماع، ولكنهم يفشلون في تحديد التقدم الذي أحرزوه.

السبب الذي يجعلها مشكلة: التعبير عن الألفة له سياقه الخاص، لكن مهمة مجلس الإدارة هي ضمان النتائج وليس تعزيز الصداقات الحميمة. عندما يتجنب الأعضاء التوتر أو ينزعون فتيله بسرعة، فإنهم يماطلون في معالجة القضايا المهمة ويفشلون في تتبع الإجراءات التي يجب اتخاذها بدقة، وتتحول الاجتماعات إلى محادثات مريحة بدلاً من أن تكون مولدة للنتائج الملموسة.

أسئلة لكشف المشكلة:

عندما تنشأ الخلافات، هل يتعمق الأعضاء فيها أم أنهم ينزعون فتيلها بسرعة؟ (إشارة تحذيرية: يلطف الأعضاء الخلافات بسرعة دون مناقشتها حقاً).
هل يتوصل أعضاء مجلس الإدارة إلى فهم واضح للقرارات والخطوات التالية بعد الاجتماعات أم أنهم يشعرون بالرضا المتبادل؟ (إشارة تحذيرية: لا يتوصل الأعضاء إلى نتائج واضحة).
هل يمنح مجلس الإدارة الأولوية للانسجام في العلاقات بدلاً من النتائج؟ (إشارة تحذيرية: الانسجام أهم من النتائج).

طرق لحل المشكلة:

جمع ملاحظات الأعضاء وأفكارهم قبل الاجتماع. امنح مدراء الإدارة خيار مشاركة المخاوف كتابياً قبل الاجتماع، دون الاطلاع على هوياتهم إن لزم الأمر. يضمن ذلك طرح القضايا الشائكة بدلاً من تجنبها.
تعيين ميسر للنقاش. اطلب من أحد أعضاء مجلس الإدارة أو رئيس مجلس الإدارة أن يضمن النظر في القضايا الشائكة على نحو هادف. امنحه الصلاحيات للتدخل وإعادة توجيه المحادثة إذا تجنب الآخرون النقاط المهمة.
هيكلة النزاع. على سبيل المثال، قسم المجموعة إلى طرفين، الطرف "المؤيد" والطرف "المعارض"، لمناقشة القضية على نحو منهجي. عندما يثير أحدهم سؤالاً صعباً، امدحه لتبين أن الصراحة هي ما يميز القيادة، وليس النزاع بحد ذاته.

4. المشاركة غير المتكافئة

شكل المشكلة: يكشف عضو جديد في مجلس الإدارة عن تناقضات في تقرير التدقيق لكنه يلتزم الصمت، مفترضاً أن التشكيك في المدراء الأكثر خبرة ليس من مسؤولياته.

السبب الذي يجعلها مشكلة: عندما يحجم الأعضاء الجدد أو الأكثر هدوءاً عن إبداء آرائهم بدافع الاحترام، يخسر مجلس الإدارة وجهات نظر قيمة. يؤدي هذا الصمت إلى إقصاء الأعضاء الذين قد يمتلكون رؤى ثاقبة أو خبرات ذات صلة أو حلولاً بديلة. قد يؤدي ذلك إلى تحول الاجتماع إلى غرفة صدى يوجه فيها الأعضاء الأقدم أو أصحاب الحضور القوي فقط المحادثات.

أسئلة لكشف المشكلة:

هل يطرح المدراء الجدد أو الأقل مشاركة أسئلة موضوعية أو وجهات نظر بديلة في الاجتماعات على نحو متكرر؟ (إشارة تحذيرية: لا يفعلون ذلك إلا نادراً).
هل يطلب كبار المدراء الإداريين آراء الأعضاء الجدد حول بنود محددة في جدول الأعمال على نحو متكرر؟ (إشارة تحذيرية: لا يفعلون ذلك إلا نادراً).
خلال العام الماضي، كم مرة أخبرك مدير إدارة لا يشارك كثيراً بما كان يجب أن يقوله في الاجتماع؟ (إشارة تحذيرية: أكثر من مرة).

طرق لحل المشكلة:

المطالبة بمشاركة الخبراء. حدد المدراء الذين يتمتعون بالخبرة ذات الصلة واطلب آراءهم حول كل بند من بنود جدول الأعمال قبل التصويت. حضر قائمة قصيرة بمهارات كل شخص؛ وهي مهارات يستطيع رئيس مجلس الإدارة الإشارة إليها في النقاشات، مثل أن يقول: "سارة، بالنظر إلى خبرتك في مجال الأمن السيبراني، ما هي المخاطر التي غفلنا عنها؟" يفرض ذلك الاستفادة من خبرات الأعضاء.
المطالبة بتقديم "المقترحات الدورية الإلزامية" المتعلقة بالقرارات الرئيسية. قبل التصويت على القضايا الاستراتيجية، امنح الجميع الفرصة للتحدث واطلب من كل عضو أن يذكر مصدر قلق محدد أو نهج بديل. بدلاً من "أنا أتفق مع ما قيل"، يجب أن يطرح كل شخص وجهة نظر متميزة.
تحديد الأهداف. يجب ألا يستهلك أي عضو أكثر من 25% من فترة النقاش، كما يجب أن يشارك فعلياً في 80% على الأقل من بنود جدول الأعمال الرئيسية.

5. حوكمة الظل

شكل المشكلة: يختار أحد الأعضاء مشاركة مخاوفه المتعلقة باستراتيجية المخاطر في الشركة مع ميسر خارجي بعد الاجتماع بدلاً من إثارتها مع أعضاء مجلس الإدارة لأنه يخشى رد الفعل في الاجتماع.

السبب الذي يجعلها مشكلة: عندما يحاول أعضاء مجلس الإدارة التأثير في القرارات من خلال إجراء المحادثات الخاصة خارج اجتماعات المجلس (مع الرئيس التنفيذي أو الاستشاريين أو أصحاب المصالح الآخرين)، فإن ذلك يقوض دور مجلس الإدارة بصفته البنية الجماعية لصناعة القرار. لا يناقش أعضاء المجلس القضايا الحرجة على مرأى من الجميع ومسمعهم، ما يحرم المجموعة من فوائد الاطلاع على وجهات النظر المتنوعة والشفافة ويؤدي إلى الحوكمة المجزأة.

أسئلة لكشف المشكلة:

هل يعرض بعض الأعضاء المخاوف الرئيسية على الرئيس التنفيذي أو المستشارين أو أصحاب المصالح بدلاً من عرضها على مجلس الإدارة بأكمله؟ (إشارة تحذيرية: يثير هؤلاء هذه المخاوف خارج الاجتماعات على نحو متكرر).
هل تبدو القرارات الرئيسية متخذة مسبقاً قبل مناقشتها في الاجتماعات على نحو متكرر؟ (إشارة تحذيرية: تبدو القرارات متخذة مسبقاً عادة).
هل تدير أطراف خارجية الحوار ضمن مجلس الإدارة بدلاً من أن يديره أعضاؤه أنفسهم؟ (إشارة تحذيرية: تدير أطراف خارجية الحوار غالباً).

طرح لحل المشكلة:

إضفاء الطابع الرسمي على بروتوكولات التواصل. حدد بوضوح المواقف التي يجب أن يتواصل فيها أعضاء المجلس مع الإدارة أو المستشارين أو أصحاب المصالح خارج الاجتماعات. على سبيل المثال، قد تقرر أنه لا ضير في إجراء المحادثات غير الرسمية، ولكن يجب أن تقتصر مسؤولية اتخاذ القرارات على مجلس الإدارة.
ترسيخ إثارة المسائل في الاجتماع على أنها قاعدة. في بداية كل اجتماع، اطلب من كل مدير أن يفصح بإيجاز عن المحادثات الهادفة حول المسائل المتعلقة بالشركة التي أجراها مع المدراء أو المستشارين أو أصحاب المصالح الآخرين منذ آخر اجتماع لمجلس الإدارة.
الاستفادة من الجلسات التنفيذية على نحو استراتيجي. حضر جلسات مغلقة منتظمة دون حضور فريق الإدارة لمنح أعضاء المجلس فرصة لإثارة المخاوف الحساسة علناً، ما يدفعهم للامتناع عن إجراء النقاشات الخفية.

تصبح روح الزمالة ميزة تنافسية عندما تترافق بالصراحة. لاحظنا مجالس إدارة عالية الأداء يتحدى فيها أعضاء افتراضات أعضاء آخرين انطلاقاً من فضولهم الفكري، وينظرون فيها إلى الخلافات على أنها فرصة لفهم وجهات الزملاء، ويلتمس فيها الرئيس وجهات النظر المعارضة على نحو هادف قبل التوصل إلى الإجماع. من خلال الممارسة واتخاذ الإجراءات المدروسة، يستطيع مجلس الإدارة في شركتك ترسيخ هذه الديناميات وتحويل روح الزمالة إلى عامل يجعل القرارات أوضح ويرفع فعالية الحوكمة.