مستقبل تطوير القدرات القيادية

لم تكن الحاجة إلى تطوير القيادة أكثر إلحاحاً من قبل قط. فالشركات على اختلاف ألوانها وأطيافها تدرك أن الصمود في بيئة اليوم المتقلبة والمشوبة بالشكوك والمعقدة والغامضة يقتضي احتياجها إلى مهارات قيادية وقدرات مؤسسية تختلف عن تلك التي ساعدتها على النجاح في الماضي. وهناك إقرار متنامٍ أيضاً بأن تطوير القدرات القيادية لا ينبغي أن يكون قاصراً على القلة الذين يشغلون مناصب الإدارة العليا أو المقربين إليهم. ففي ظل انتشار منصات حل المشاكل التآزرية و"السياسات الارتجالية" الرقمية التي تشدد على المبادرة الفردية، من المتوقع أن يتخذ جميع الموظفين على نحو متزايد قرارات بالغة الأهمية تتسق مع استراتيجية المؤسسة وثقافتها. ولذلك، فمن الأهمية بمكان أن يكونوا مُسلحين بالمهارات الفنية ومهارات العلاقات ومهارات التواصل.
غير أن صناعة تطوير القدرات القيادية في حالة اضطراب وفوضى. فعدد الجهات التي تقدم دورات لتعليم المهارات التقنية والمهارات الشخصية الضرورية لمديري الشركات ارتفع ارتفاعاً شديداً. ومع ذلك، فالمؤسسات التي تنفق إجمالاً مليارات الدولارات سنوياً لتدريب مسؤوليها التنفيذيين الحاليين والمستقبليين تزداد خيبة أملها بالنتائج. والعديد من الدراسات التي تجرى في هذه الصناعة واسعة النطاق، فضلاً عن مقابلاتنا الشخصية المطولة مع العملاء، تشير إلى أن ما يربو على 50% من كبار القادة يعتقدون أن جهود تطوير مواهبهم لا تبني مهارات جوهرية وقدرات مؤسسية بالقدر الكافي. (انظر الشريط الجانبي "المشاكل التي تشوب التعليم التقليدي للمهارات التنفيذية").

هناك ثلاثة أسباب رئيسية لحالة الفوضى في قطاع تطوير المهارات القيادية. أولها الفجوة في المحفزات: فالمؤسسات تستثمر في التطوير التنفيذي لصالحها الخاص بعيد المدى، غير أن الأفراد يشاركون في التدريب بهدف الارتقاء بمهاراتهم والتقدم في حياتهم المهنية، ولا يستمرون بالضرورة مع أرباب الأعمال الذين تحملوا تكلفة تدريبهم. وثانيها الفجوة بين المهارات التي تبني برامج التطوير التنفيذي والمهارات التي تتطلبها الشركات، خاصة مهارات التعامل مع الآخرين التي تعد مفصلية للازدهار في مؤسسات اليوم المســطحة والمتشابكة والتآزرية على نحو متزايد. ويجلب مزودو خدمات التدريب التقليديون خبرة عميقة فيما يختص بتعليم المهارات الإدراكية وقياس التطوير، غير أنهم أقل خبرة بكثير في مجال تعليم الناس كيفية التواصل والعمل مع بعضهم بعضاً بفعالية. والسبب الثالث يتمثل في فجوة نقل المهارات. ببساطة شديدة، يبدو أن نسبة قليلة من التنفيذيين هم الذين يطبقون ما تعلموه تطبيقاً عملياً على مهام عملهم، وكلما كان حيز التعلم أبعد عن حيز التطبيق، أصبحت الفجوة أكبر. (انظر الشريط الجانبي "فجوة نقل المهارات: الدروس المُستفادة نادراً ما تُطبق على أرض الواقع"). ولتطوير المواهب القيادية والإدارية المحورية، على المؤسسات سد هذه الفجوات الثلاث.

النبأ السار أن المجموعة المنوعة من المقررات الدراسية المتزايدة على شبكة الإنترنت والمنصات الاجتماعية والتفاعلية وأدوات التعلم المُقدمة من المؤسسات التقليدية والشركات الناشئة – التي تُشكل ما نُطلق عليه اسم "سحابة التعلم الشخصي" – تقدم حلاً. فبوسع المؤسسات انتقاء مكونات محددة من سحابة التعلم الشخصي وتخصيصها بما يتوافق مع احتياجات الأفراد وفِرَق العمل وسلوكياتهم. وسحابة التعلم الشخصي مرنة ويمكن الوصول إليها على الفور، وتُمكِّن الموظفين من اكتساب المهارات في السياق الذي ينبغي استخدامها فيه. والواقع أن هذه السحابة شكل من أشكال التعلم أثناء العمل في القرن الحادي والعشرين.

في هذه المقالة، نقدم وصفاً للتقدم الحاصل في تطوير المهارات القيادية، والآليات الكامنة وراء التغيرات وسبل إدارة سحابة التعلم الشخصي الناشئة لصالح الشركة والفرد على حد سواء.

حالة تطوير القدرات القيادية

انضمت إلى الجهات التقليدية في صناعة تطوير القدرات القيادية – وهي كليات إدارة الأعمال والجامعات الخاصة وشركات التدريب المتخصص والشركات الاستشارية – طائفة من الجهات الوافدة حديثاً. وتشمل هذه الجهات شركات استشارات الموارد البشرية وشركات الاستشارات الإدارية الكبرى كشركة ماكنزي (McKinsey) و"بوسطن كونسلتينغ جروب" (BCG)، والشركات الرقمية الناشئة مثل كورسيرا وأوداسيتي. لقد أصبح مشهد مزودي الخدمات دائم التغير، لكنه عالم تعرفنا عليه تدريجياً كمعلمين واستشاريين وقادة لبرامج التعليم التنفيذي في روتمان (في حالة ميهني) وكلية هارفارد لإدارة الأعمال (في حالة داس). وللمساعدة في استيعاب كل شيء، وضعنا جدولاً يقارن ما بين الجهات المزودة للخدمات (انظر الشريط الجانبي "مشهد مزودي الخدمات").

إننا نشهد الآن اتجاهات قوية تُعيد تشكيل الصناعة وتغذي نشأة سحابة التعلم الشخصي كبنية أساسية للتعلم المتشابك. أولاً، خفضت سحابة التعلم الشخصي التكلفة الهامشية لإعداد بيئة تعلم داخلية، ومكَّنَت كبار مسؤولي الموارد البشرية وكبار مسؤولي التعلم من اتخاذ قرارات أوضح بشأن الخبرات السليمة للموظفين وفِرَق العمل في مؤسساتهم. لقد كشفت دراسة لشركة يونيكون (Unicon) أن عدد الجامعات الخاصة التي تقدم تعليماً داخلياً بحسب الطلب وغالباً أثناء مزاولة الأعمال، ازداد زيادة مهولة حتى تجاوز 4,000 جامعة في الولايات المتحدة وما يربو على مثليْ هذا العدد عالمياً. لكننا نؤمن بأن هيكل التكاليف المتغير الناجم عن رقمنة بيئات التعلم، حتى مع إتاحة الشركات فرص تعلم لمزيد من القادة في شتى أقسام المؤسسات، سيفضي فقط إلى زيادة متواضعة في الموارد المُخصصة لتطوير القدرات القيادية.

والاتجاه الثاني يتمثل في تراجع البرامج القياسية المبنية على الفصول الدراسية لتطوير المهارات التنفيذية، كتلك التي تقدمها في المقام الأول كليات وجامعات إدارة الأعمال. وأغلب المؤسسات تطلب إجراءات لما قبل وما بعد اكتساب المهارات ذات الصلة وتطبيقها – ككفاءة التواصل والحنكة القيادية – التي لم تُصمم البرامج التقليدية لتقديمها قط.

ويتمثل الاتجاه الثالث في صعود نجم بيئات التعلم القابلة للتخصيص عبر منصات وتطبيقات تضفي الطابع الشخصي على المحتوى وفقاً لأدوار المتعلمين واحتياجات مؤسساتهم. وتضم المنصات السائدة حالياً ملايين الملتحقين بها في دورات فردية وعشرات الملايين من المستخدمين إجمالاً.

وترتبط هذه الاتجاهات بعضها ببعض، وتشكل نمطاً متجانساً: فبينما يصبح التعلم مُخصصاً ومُعمماً ومتأقلماً، وبينما تزداد المؤسسات تعقيداً في قياس العائد على الاستثمار في مجال تطوير المواهب، تبتعد الصناعة عن المادة المقولبة سلفاً موحدة الحجم والمناسبة للجميع، وتلجأ بدلاً من ذلك إلى سحابة التعلم الشخصي. وتُمكِّن سحابة التعلم الشخصي تشكيل جامعات مؤسسية وبرامج تعلم داخلي سريعة ومنخفضة التكلفة بالطريقة عينها التي تيسر بها منصات مثل فيسبوك وإنستغرام تكوين المجموعات النقاشية. لقد عززت سحب التعلم الجماعي التي باتت تعرف باسم مجتمعات"بتري ديش" (petri dish) للتعلم (نسبة إلى الصحن الذي ابتكره عالم البكتيريا الألماني يوليوس بتري لإكثار خلايا مثل البكتيريا) من النمو السريع لمجتمعات التعلم. وأصبحت بالغة الأهمية لاستدامة انشغال المديرين وانخراطهم وتطورهم في عملهم. وتقف وراء هذه الاتجاهات وتُضاعف من أثرها رقمنة المحتوى والتفاعلات التي تعيد تشكيل صناعة تطوير القدرات القيادية بثلاثة أساليب مهمة. أولها أنها تسمح بالفصل (أو فك الترابط بين) العناصر منخفضة التكلفة لبرنامج ما وعناصره الباهظة التكلفة. وتعتمد أرباح مزودي الخدمات التعليمية على قدرتهم على الجمع ما بين المحتوى منخفض التكلفة – كالمحاضرات ونقاشات دراسة الحالة والتدريبات وما شابه ذلك – والخبرات عالية القيمة كالتدريب المُخصص والتعلم المستند إلى المشروعات والجلسات الجماعية كثيفة التعقيبات والملاحظات. وكلما زادت الخدمات ذات اللمسات الأرقى في الحزمة المُقدمة، كان بإمكان مزود الخدمة فرض سعر أعلى.

[su_accordion] [su_spoiler title="المشاكل التي تشوب التعليم التقليدي للمهارات التنفيذية" open="no" style="default" icon="plus" anchor="" class=""]

يجد كبار مسؤولي التعلم أن البرامج التقليدية لم تعد قادرة على تأهيل التنفيذيين بشكل واف للتحديات التي تصادفهم اليوم وتلك التي سيتصدون لها غداً. وتبحث الشركات عن مهارات يتعلمها قادتها تساعد على تحسين التواصل والتحليل وإدراك المواقع بطريقة تساعد على اتخاذ مواقف استباقية. غير أن غالبية برامج تعليم المهارات التنفيذية – المُصممة كامتدادات لبرامج ماجستير إدارة الأعمال أو بدائل لها – تركز على مجموعات المهارات المستندة إلى التخصص، مثل تطوير الاستراتيجية والتحليل المالي، وتقلل بشكل كبير من المهارات الخاصة بإقامة العلاقات والتواصل والمهارات الوجدانية الهامة. ولا عجب أن كبار مسؤولي التعليم يقولون إنهم يعانون من مشكلة تتعلق بتبرير ميزانياتهم التدريبية السنوية.

وتخفق برامج تعليم القدرات القيادية أيضاً في تحقيق هدفها المُعلن. فقد كانت عبارة "التعلم مدى الحياة" طنانة في الدوائر المؤسسية والجامعية لعقود، لكنها أبعد ما تكون عن الواقع. إن التعليم التقليدي للقدرات القيادية ببساطة هو أمر اتفاقي وحصري وباهظ التكلفة بشكل مبالغ فيه لتحقيق هذا الهدف. وليس من قبيل المفاجأة أن أبرز كليات الأعمال، بما في ذلك روتمان وهارفارد لإدارة الأعمال، شهدت زيادة في الطلب بقدر كبير على البرامج المُخصصة المرتكزة إلى الجماعات التي تسد احتياجات صقل المواهب ذات الخصوصية للشركات. وتسد الجامعات المؤسسية وسحابة التعلم الشخصي – وأعني المزيج المتنامي للدورات التدريبية الإلكترونية والمنصات الاجتماعية والتفاعلية وأدوات التعلم المُقدمة من المؤسسات التقليدية والناشئة – تلك الفجوة.

[/su_spoiler][/su_accordion]

وثانيها أن الرقمنة تجعل من الأسهل تقديم قيمة بطريقة أكثر فعالية. على سبيل المثال، يمكن تسجيل المحاضرات على أشرطة الفيديو ثم عرضها على شبكة الإنترنت على عدد أكبر بكثير من المتعلمين متى شاءوا. وبالمثل، يمكن تنسيق المجموعات النقاشية والمنتديات لتعميق استيعاب مفاهيم المحاضرات على شبكة الإنترنت، الذي يجري عادةً عبر منصات مثل زووم وسكايب وجوجل هانج آوتس، ما يسمح لعدد كبير من الأشخاص بالمشاركة، وبمشقة أقل وتكلفة أدنى. إن أبناء جيل الألفية مرتاحون بالفعل إلى التفاعلات عبر وسائل التواصل الاجتماعي، ومن ثم فإن قيمة التواجد الفعلي في الحرم الجامعي ربما تتدنى على أي حال. ونظراً لأنه في الإمكان تسعير المكونات المنفصلة للبرنامج التعليمي الإلكتروني – كالمحاضرات الفردية ودراسات الحالة وما إلى ذلك – وبيعها كلٍ على حدة، فإن تكلفة اكتساب العديد من المهارات قد انخفضت، خاصةً المهارات الفنية والتحليلية التي أمسى تعليمها روتينياً بالقدر الكافي.

وأخيراً، تفضي الرقمنة إلى الاستغناء عن الوساطة. تاريخياً، عملت الجامعات وكليات الأعمال وشركات الاستشارات الإدارية عمل الوسيط، حيث ربطت ما بين الشركات وموظفيها بالمُعلمين، سواء كانوا أكاديميين أو استشاريين أو مُدربين. ولكن، بوسع الشركات الآن الولوج إلى شبكة الإنترنت لتحديد (وغالباً التأليف بين) المُعلمين والتجارب والوحدات الأعلى كفاءة، لا البرامج الأعلى جودة على الإطلاق وحسب. وفي تلك الأثناء، بوسع المعلمين أن يقوموا بدور "مقدمي الخدمة المستقلين" ويقبلوا المهام التعليمية الأفضل من حيث الأجر أو الرضا الوظيفي، وبذلك يهربون من قيود الروتين وأجور مؤسساتهم الأم.

صعود نجم سحابة التعلم الشخصي

ظلت سحابة التعلم الشخصي تتشكل لمدة عقد كامل. وتتضمن مكوناتها الدورات التدريبية الهائلة المفتوحة عبر الإنترنت وعلى منصات مثل كورسيرا وإيديكس و"تي يو" (2U) لتقديم محتوى تفاعلي إلكتروني؛ والتدريب والتطوير المؤسسي على النُظُم الإيكولوجية المتكاملة من خلال منصة لينكد إن ليرنينغ (LinkedIn Learning) أو سكيل سوفت (Skillsoft) أو ديغريد (Degreed) أو سيلزفورس تريل هيد (Salesforce Trailhead) التي تستهدف الإتقان السريع والمُوَثَّق لمهارات أساسية في بيئات تفاعلية؛ والمناهج التي ترتكز على الحلول المُقدمة بحسب الطلب لتطوير القدرات القيادية ومن أمثلتها ماكنزي سولوشنز وماكنزي أكاديمي وبي سي جي إينيبلمنت (BCG Enablement) وديجيتال بي سي جي (DigitalBCG)؛ ومنصات إدارة المواهب مثل سماش فلاي (SmashFly) ويلو (Yello) وفينوم بيبول (Phenom People) التي تجعل من الممكن الربط ما بين احتياجات التعلم ونتائج المُتعلم من ناحية وقرارات استقطاب الموظفين والإبقاء عليهم وترقيتهم من ناحية أخرى.

هناك أربع خصائص مهمة لسحابة التعلم الشخصي:

1. 1. التعلم المُخصص ذو الطابع الشخصي. بوسع الموظفين السعي وراء برنامج أو ممارسة مناسبة لتطوير المهارات بوتيرتهم الخاصة وباستخدام الوسائط الموائمة لأسلوب تعلمهم الخاص وبيئة عملهم بأكبر قدر ممكن. وتُمَكِّن سحابة التعلم الشخصي أيضاً المؤسسات من تتبع سلوكيات المتعلم ونتائجه، وتطوير الوحدات والمحتوى وتعميمها بسرعة وبشكل آلي بحيث توائم الاحتياجات المتطورة للأفراد وفِرَق العمل.
2. الطبيعة الاجتماعية للتعلم. كما أثبتت تجارب برنامج آتش بي إكس (HBX) التابع لهارفارد وسلسلة أكاديمية ماكنزي، تتضافر الظروف المُثلى للتعلم عندما يتآزر المتعلمون فيما بينهم ويساعد الواحد منهم الآخر. إن المعرفة – سواء المتعلقة بماهية الأشياء أو طبيعتها– اجتماعية بطبعها. وهي تُوزَّع بين جماعات الأشخاص الذين يستخدمونها لحل المشاكل معاً. وتُمكِّن سحابة التعلم الشخصي التشكيل العضوي والمُخطط له لفِرق العمل ومجموعات المتعلمين الذين يشاركون معاً في اكتساب مهارات وقدرات جديدة.
3. التعلم المُقترن بسياق محدد. كما كشفت مقابلاتنا الشخصية، وكما أثبت الدليل المُستقى من برنامج لينكد إن ليرنينغ، يقدر أغلب التنفيذيين فرصة نيل التطور المهني أثناء العمل بطرق متعلقة مباشرةً ببيئة عملهم. وتُمكن سحابة التعلم الشخصي الناس من إنجاز ذلك، حيث تسمح لهم بالتعلم في أجواء مكان العمل، وتساعدهم على ضمان تطبيق معارفهم ومهاراتهم التي يكتسبونها تطبيقاً فعلياً.
4. يمكن رصد نتائج التعلم بشفافية وتوثيقها (في بعض الحالات). لا يوحي صعود نجم سحابة التعلم الشخصي بزوال الشهادات المعتمدة أو انقراض قيمة الدرجات العلمية والدبلومات والشهادات كمؤشر معمول به. على النقيض تماماً، فهي تؤذن بعصر جديد من الشهادات المعتمدة التي تستند إلى المهارات والقدرات التي يبرز دورها في تفكيك الدرجة المهنية بالكامل. وحقيقة الأمر أنه في حالات كثيرة وتزداد أكثر فأكثر، لم يعد من الضروري إنفاق الوقت والمال على استكمال درجة مهنية لأن المؤسسات تبنت الشهادات والشهادات المُصغرة التي تعترف بالتدريب على مهارات محددة. وسرعان ما أصبح التصديق السلس على الشهادات والمُتاح على الدوام واقعاً بالتزامن مع نشأة تقنية سلاسل الكتل (بلوك تشين) والدفاتر المُوَزعَة، كتلك التي تقدمها محفظة "بلوك دوت آي أو" (Block.io) وشركة ليرنينغ ماشين. ولذلك، فإن الشهادات المُصغرة تنتشر لأن سحابة التعلم الشخصي تضمن التحقق الآمن من التسجيل في الدورات التدريبية ومن الإنجازات وتتبعها ورصدها وتدقيقها.

وتُيسر سحابة التعلم الشخصي على كبار مسؤولي التعلم وكبار موظفي الموارد البشري تحري الدقة حيال المهارات التي يريدون غرسها وبرامج التعليم والمُعلمين وتجارب التعلم التي يريدون توظيفها. ويشمل النظام الإيكولوجي المتنامي لسحابة التعلم الشخصي نطاقاً عريضاً من المهارات، فعلى أحد جانبيه تستقر المهارات الوظيفية (كتحليل البيانات المالية وتحليلات البيانات الضخمة) التي تنطوي على تفكير معرفي (استدلال وحساب) وممارسات حسابية (افعل ذلك أولاً، وذاك لاحقاً). إن سحابة التعلم الشخصي بارعة بالفعل في مساعدة الأفراد على تعلم تلك المهارات بوتيرتهم الخاصة وبأساليب تضاهي المشاكل التي تواجههم أثناء العمل.

وعلى الطرف الآخر من الطيف تستقر المهارات التي يصعب تلقينها أو قياسها أو حتى الإفصاح عنها؛ ولهذه المهارات مكونات وجدانية، كما أنها غير خوارزمية إلى حد كبير. وتتضمن تلك المهارات القيادة والتواصل والتعاطف وتحفيز المجموعات، ويعول إتقانها على الممارسة وتلقي ملاحظات الغير. وتزداد سحابة التعلم الشخصي براعةً في المضاهاة ما بين المدربين الموهوبين وخبراء التنمية من ناحية والأفراد وفِرَق العمل التي تحتاج إلى مثل هذا التدريب من ناحية أخرى.

[su_accordion] [su_spoiler title="فجوة نقل المهارات: الدروس المُستفادة نادراً ما تُطبق على أرض الواقع" open="no" style="default" icon="plus" anchor="" class=""]

من أكثر الشكاوى التي سمعناها عن تعليم القدرات التنفيذية هي أن المهارات والقدرات المُكتسبة لا تُطبق على الوظيفة. وتهدم هذه الحقيقة الأساس نفسه الذي ينبني عليه تعليم القدرات التنفيذية، لكنها ليست بالمفاجأة. فقد كشفت أبحاث أجراها خبراء علم النفس الإدراكي والتعليمي والتطبيقي منذ قرن مضى، إضافة إلى أبحاث أحدث في مجال علم أعصاب التعلم، عن أن المسافة بين محل تعلم مهارة ما (مكان اكتساب المهارة) ومحل تطبيقها والعمل بها (مكان التطبيق) تؤثر إلى حد كبير في احتمالية وضع المُتعلم تلك المهارة موضع التنفيذ والممارسة من عدمه.

وحقيقة الأمر أنه من الأسهل بكثير استخدام مهارة جديدة إذا كان محل اكتسابها شبيها بمحل تطبيقها. ويُعرف ذلك باسم "النقل القريب". على سبيل المثال، فتعلم رسم مخططات صناعة الألومنيوم كسلسلة أنشطة مرتبطة بقيمة محددة ينتقل بسهولة أكبر إلى تحليل أعمال الحديد والصلب (نقل قريب) ً مقارنة بتحليل صناعة أشباه الموصلات (نقل بعيد) أو صناعة الاستشارات الاستراتيجية (نقل أبعد).

ولا شك أننا عندما نتحدث عن "مسافة"، فإننا لا نشير إلى النطاق المادي وحسب. فالمهارات الجديدة لا تقل احتمالات تطبيقها فقط عندما يكون محل التطبيق بعيداً عن محل اكتساب المهارة زمانا ومكاناً (كما في تحصيل العلم في محاضرة ماجستير إدارة الأعمال وتطبيق المهارات المُكتسبة بعدها بسنوات على الوظيفة)، ولكن أيضاً متى اختلف السياقان الاجتماعي (من هم المشاركون الآخرون؟) والوظيفي (لماذا نستخدم هذه المهارة؟).

وتوحي الأدلة المتداولة حول نقل المهارات بأن  %10بالكاد من قيمة النفقات السنوية للتدريب والتطوير المؤسسي في الولايات المتحدة البالغة  200مليار دولار تحقق نتائج ملموسة. وهذا هدر مهول. وتحرياً لقدر أكبر من الدقة، تزيد هذه الأدلة من الضرورة المُلحة لإعادة تصميم صناعتي التدريب المؤسسي وتطوير القدرات التنفيذية لخبرات التعلم الخاصة بهما.

[/su_spoiler] [/su_accordion]

لكن هذه هي البداية لا أكثر. إن سحابة التعلم الشخصي تثبت أنها الإجابة الشافية عن مسألة فجوة نقل المهارات التي تجعل من الصعب اكتساب كفاءات تواصلية وعلائقية في ظروف تعليم المهارات التنفيذية التقليدي. إن التغيير السلوكي الهادف والدائم عملية معقدة تتطلب إرشاداً مُخصصاً في حينه. وتمد شركات ناشئة مثل أكومباني دوت آي أو (Accompany.io) وباترفلاي كوتشينغ آند ترينينغ (Butterfly Coaching & Training) الفِرَق التنفيذية بنسيج من الأنشطة التفاعلية التي تُشدد على التعقيبات وإبداء الملاحظات المتبادلة، وتسمح لهم بالتعلم أثناء العمل بينما يزاولون أعمالهم التي لطالما زاولوها. وتسمح منصة أميثيست التابعة لشركة بي سي جي (BCG’s Amethyst) للتنفيذين وفِرَق العمل على حد سواء بإقامة علاقات تطويرية مع جهات التمكين والتيسير بحيث يتسنى لهم بناء رأس المال التآزري الذي يحتاجون إليه هم ومؤسساتهم.

ويسمح الوجود الكلي لمواد التدريب الإلكترونية لكبار مسؤولي التعلم بالاختيار من بين مكونات التعليم التنفيذي على مستويات من التفصيل لم تكن مُتاحة ببساطة إلى الآن. وبوسعهم شراء الخبرات ذات القيمة الأعلى بالنسبة لهم فقط دون غيرها من عدد كبير من مزودي تلك الخدمات - بتكلفة أقل عادةَ مما يدفعونه لقاء البدائل المُجَمَّعَة – بما في ذلك المدربين والاستشاريين والعروض المُقدمة في أي مكان وأي وقت لسحابة التعلم الشخصي. ويستطيع التنفيذيون اكتساب خبرات تلبي الأهداف المُركَّزَة – كتأسيس شبكات جديدة – من مؤسسات مثل جامعة سينغيولاريتي (Singularity) ومدرسة كوفمان فاوندرز (Kauffman Founders) المصممة خصيصاً لهذا الغرض.

بالنسبة للمتعلمين، لا تمثل سحابة التعلم الشخصي مجرد سحابة للتعلم التفاعلي وحسب، بل أيضاً سحابة للشهادات المُصغرة المُوَزَّعَة. وتسمح الدرجات العلمية المُصغرة التي يمكن اقتفاء أثرها بواسطة تقنية سلسلة الكتل والممنوحة للمقررات الدراسية مُحددة المهارات (لا الموضوعات) للأفراد بأن يثبتوا بمصداقية (أي بلا زيف) لمؤسساتهم والسوق التي يعملون بها أنهم على درجة عالية من الكفاءة في مهارة ما. فضلاً عن ذلك، تسد سحابة التعلم الشخصي فجوة المحفزات إذ تسمح للمؤسسات والتنفيذيين بمعاينة ما هم بصدد شرائه والسداد لقاء ما يحتاجون إليه فقط ومتى اقتضت حاجتهم إليه.

وأخيراً، تقلص سحابة التعلم الشخصي إلى حد كبير تكاليف تطوير المهارات التنفيذية، فالبرامج التقليدية باهظة التكلفة والدورات التدريبية تستغرق خمسة أيام في المتوسط لاستكمالها، وتنفق المؤسسات عادةً ما يتراوح بين 1500 و5000 دولار للمشارك الواحد في اليوم. ولا تتضمن هذه الأرقام تكاليف اختيار المشاركين أو قياس مدى براعتهم في تطبيق المهارات المُكتسبة حديثاً، ومدى توافق تلك المهارات مع القدرات المؤسسية. ولا تضع تلك الأرقام أيضاً في الحسبان الخسائر المُتكبَّدَة إذا ما استقر رأي المشاركين على استثمار شهاداتهم الحديثة ورأس مالهم الاجتماعي في العمل في مكان آخر.

وعلى النقيض، على فرض أن تكاليف ما قبل وما بعد التدريب هذه من الممكن أن تصل إلى حوالي %30 من تكلفة البرامج، فإن التطوير الخارجي للمهارات التنفيذية يمكن أن يكلف الشركة ما يتراوح بين مليون وعشرة ملايين دولار سنوياً، وفقاً للصناعة التي تعمل بها الشركة، والثقافة والهيكل التنظيمي وطبيعة البرامج التي تستثمر الشركة فيها.

وعلى النقيض، يمكن أن توفر سحابة التعلم الشخصي تدريباً على المهارات لأي فرد في أي وقت ومقابل بضع مئات من الدولارات سنوياً. علاوة على ذلك، فإن هذه الخدمات السحابية تسمح للمؤسسات بمضاهاة التكلفة بالقيمة، وتقدم أدوات لإدارة العلاقة مع العملاء ورصد الأداء الإداري، وتكفل مهارات وظيفية محددة من مزودين مرموقين للخدمة بحسب الطلب عبر منصات مُخصصة واسعة الانتشار وعالية الموثوقية. وبالتالي، فمن الممكن أن تمنح مؤسسة يعمل بها 10,000 شخص نصف عدد موظفيها برنامجاً مُكثفاً لتطوير المهارات على مدار العام عبر نسيج تعلم سحابي يتم ابتكاره وصيانته داخلياً لقاء جزء من التكلفة التي تدفعها حالياً لمزودي الخدمات الحاليين لقاء برامج مثيلة.

ما يحمله المستقبل في طياته

بالنسبة للشركات التي تستغل سحابة التعلم الشخصي، ستصبح التكلفة الثابتة لتنمية المواهب متغيرة وذات منافع قابلة للقياس. وستضمن قواعد المعرفة الواسعة الانتشار للمحتوى وتقنيات التعلم انخفاض التكاليف الهامشية لكل مُتعلم، بينما يصبح التعلم قابلاً للتكيف. إن القدرة على تحديد مجموعة المهارات التي تود الاستثمار فيها بوضوح، والقدرة على قياس تحسن تعلم الأفراد وقدرات الشركة ستضمنان إمكانية تحسين قاعدة التكلفة (المتغيرة) للجامعة التابعة للمؤسسة بحيث تناسب المؤسسة وتتكيف معها بحسب الضرورة.

وسيستفيد المتعلمون فرادى من مجموعة أكبر من العروض الأكثر استهدافاً مقارنةً بالمنظومة الإيكولوجية الحالية للدرجات العلمية والدبلومات، مع القدرة على الإشارة بموثوقية إلى اكتساب المهارات ونقلها في بيئة حاسوبية مُوزعَة وآمنة. وسيكون بمقدور الناس تخطيط رحلات التعليم المُخصصة التي تراعي احتياجات مؤسساتهم واحتياجاتهم واهتماماتهم التطويرية المتعلقة بمشوارهم المهني. وبينما تقلص سحابة التعلم الشخصي التكاليف الهامشية وتكاليف الفرص البديلة لتعلم مهارة أساسية، وتجعل في الوقت نفسه من الأسهل إثبات الكفاءة، سيجد عدد أكبر بكثير من الناس أن الاستثمار في التطوير المهني رخيص التكلفة وجدير بالمجهود المبذول.

في تلك الأثناء، في ظل إلمام متزايد لكبار مسؤولي التعلم بنماذج تطوير المهارات التي يستخدمها مزودو الخدمات، ستتراجع قيمة عروض مزودي خدمات التعلم التقليديين كمؤشر معترف به، لأن برامجهم سيصبح من السهل استنساخها. وهذا الأمر يتجلى بالفعل في عدد "المسابقات" التي يتعين على كليات إدارة الأعمال الرائدة المشاركة فيها للفوز بأعمال مؤسسية. درست إحدى شركات الخدمات المالية العالمية البارزة مؤخراً عروضاً تدريبية من عدد لا يقل عن 10 كليات مرموقة في الجولة الأخيرة من التقييم، مما يعكس المنافسة في السوق التي لم تكن موجودة منذ خمس سنوات ماضية.

ستجبر المنافسة المتزايدة الجهات الحالية على التركيز على ميزاتها النسبية، وعليها مراعاة كيفية تطوير تلك الميزة بالتزامن مع التطور الذي تكتسبه سحابة التعلم الشخصي. إننا نرى بالفعل أن تفكيك المحتوى وصعود نجم المعلمين "المستقلين" قد مكَّنَ المشاركين الجدد من العمل مباشرةً مع أساتذة مرموقين، مما قلص من القيمة التي قدمتها العديد من برامج تعليم المهارات التنفيذية تاريخياً.

والآن، بدأت سحابة التعلم الشخصي في النفاذ إلى نطاق تجارب على غرار الفصول الدراسية الأكثر دقةً وتفصيلاً والتي تشمل تعليماً بالأمثلة الحية وبرامج "التعلم العملي" التي تنطوي على نقاشات لحالات على الويب وفرص مُخصصة للتعامل مع مشاكل حياتية واقعية. وتحققت هذه القفزات بفضل قدرة بيئات التعلم الإلكترونية على عرض جلسات متزامنة لعدد كبير من الأشخاص، ومراقبة المشاركين عبر تقنيات رصد الأعين وتتبع نظرات الأشخاص. على سبيل المثال، تستخدم كلية آي إي لإدارة الأعمال (IE Business School) في مدريد تقنية ترصد ملامح الوجه لقياس مدى مشاركة المتعلمين ومديري الجلسات في برامج التعليم الإلكترونية للمهارات التنفيذية. ويستخدم مختبر تطوير الذات التابع لكلية روتمان للإدارة أداة لقياس الطيف العاطفي تُسجِّل أصوات الناس ووجوههم ونظراتهم أثناء تحدثهم.

ستحتاج كليات إدارة الأعمال إلى إعادة النظر إلى حد كبير في عروضها الحالية وإعادة تصميمها بحيث تضاهي قدراتها الخاصة لخلق محتوى قابل للتعليم والتعلم ولرصد نتائج تعلم محددة بحسب المُستخدم. إنها بحاجة إلى ترسيخ أقدامها بصفتها جهات تجميع وتصميم عالية الكفاءة لمحتوى وتجارب تعلم يمكن إعادة استخدامها في سوق ستحتاج فيه المؤسسات إلى توجيهٍ بشأن السبل المثلى لاكتساب المهارات الجديدة واختبارها. وبالنظر إلى التكاليف الهامشية العالية وتكاليف الفرص البديلة الباهظة للتعليم في الحرم الجامعي، ينبغي على كليات إدارة الأعمال إعادة تشكيل عروضها بحيث تميل إلى البرامج المختلطة والمُخصصة التي تعزز الحلقة الدراسية متى اقتضت الضرورة فقط.

وفي هذه الأثناء، يستفيد الوافدون الجدد في مجال تنمية القدرات القيادية إلى حد كبير من الطبيعة الموزعَة لسحابة التعلم الشخصي، حيث ينتقون بمنتهى الدقة محتوى ووحدات ومعلمين من شتى جنبات صناعتهم بغية جمع أفضل العروض لعملائهم من المؤسسات. وتستطيع شركات الخدمات الاستشارية الكبرى كشركة ماكنزي وشركة بي سي جي استغلال معرفتهم العميقة بالمهام والأنشطة والقدرات المؤسسية لإمداد العملاء بجيل جديد من تجارب التعلم المرنة، إلى جانب "نماذج حلولها" الاستراتيجية والمؤسسية والتشغيلية والمالية التقليدية. ويمكن أن تستند الأطراف الجديدة الوافدة – كشركات استشارات الموارد البشرية – إلى ميزة حق اطلاعها على بيانات المواهب المؤسسية (مقاييس الاختيار وسمات المُتقدمين للوظيفة الأكثر ملاءمة لها) لتصميم "رحلات التنمية الشخصية" المُفعلة بواسطة سحابة التعلم الشخصي للمُعينين حديثاً، على أن تسترشد بالممارسات المثلى لبناء المهارات ورصد نتائج التعلم.

وبالنسبة للمتعلمين الأفراد، يقتضي اكتساب معرفة جديدة ووضعها موضع التنفيذ في محل العمل تغيراً سلوكياً كبيراً، وهو الأمر الذي تشي لنا فجوة نقل المهارات بأن تحقيقه عبر وسائل تعليمية محضة كالمحاضرات والاختبارات السريعة والامتحانات أمر غاية في الصعوبة وباهظ التكلفة. لكن تطبيقات سحابة التعلم الشخصي التي تقيس سلوك المستخدم وترصده وتُشكِّله هي طريقة قوية لجعل الإرشادات والمحاذير قابلة للتنفيذ كل يوم.

في الماضي، كان من الصعب على اللاعبين التقليديين في مجال تطوير القدرات القيادية إتاحة العائد على الاستثمار في المكونات الفردية المتعددة لبرامجهم المُجمعة. غير أن سحابة التعلم الشخصي تجعل في الإمكان قياس مدى اكتساب المهارات ونقلها على مستوى المشاركين وفريق العمل والمؤسسة على أساس البرنامج والجلسة والتفاعل. وسوف يخلق ذلك نموذجاً جديداً للتحسين الجزئي في تعليم القيادة، وهو النموذج الذي يجعل الفارق بين التعلم والفعل أقل وضوحاً. وسيكون المردود عظيماً، لأنه إذا كان لأي مفهوم أو نموذج أو نهج جديد أن يُحْدِث فارقاً لأي مؤسسة، فلا بد أن يستخدمه تنفيذيوها، لا أن يستوعبونه فكرياً وحسب. وبينما تُغير المنصات طبيعة صقل المواهب، سيظهر القادة الذين يتحلون بالمهارات – وما يكفي من التطبيق العملي لها على أرض الواقع – للقيام بالصواب في الوقت المناسب وللأسباب الوجيهة وبالطريقة السليمة.