كيف تساعد زميلاً أصبح مديراً على النجاح في منصبه الجديد؟

إذا كنت تشرف على مدير جديد، فكيف تمكنك مساعدته على التكيف مع دوره الجديد والتقدم بثقة لتحقيق النجاح؟ توصي أستاذة كرسي والاس بريت دونهام (Wallace Brett Donham) لإدارة الأعمال في كلية هارفارد للأعمال، ليندا هيل، بالتركيز على هذه المهارات الثلاث:

1. تحقيق التوازن بين المتطلبات المتنوعة للأطراف المعنية المتعددة

تشير هيل إلى أن التحدي الأكبر الذي يواجه المدير الجديد ربما يكون ضرورة التوفيق بين توقعات الأطراف المعنية المختلفة ومصالحها. بالتأكيد، ستتعارض في بعض الأحيان متطلبات كل من مرؤوسي المدير الجديد المباشرين ونظرائه ورئيسه وعملاء الشركة.

يتخذ المدير الجديد عادةً موقفاً يتمثل في التركيز على مرؤوسيه المباشرين وتجاهل الآخرين. تقول هيل: "إذا كنت تشرف على مدير جديد، فمن المرجح أن تلاحظ أنه يهتم غالباً بمتطلبات مرؤوسيه المباشرين، لذلك، اشرح له ضرورة مراعاة متطلبات الأطراف المعنية الأخرى بالقدر نفسه من العناية والاهتمام".

2. التأثير على الآخرين وإقناعهم

تتطلب إدارة توقعات الموظفين غالباً من المدير الجديد ممارسة التأثير والإقناع بدلاً من الاعتماد على استخدام صلاحياته وسلطته الرسمية. تقول هيل: "لا يدرك العديد من المدراء الجدد أن ثمة عوامل عديدة تمنحهم النفوذ إلى جانب سلطة المنصب الرسمية، مثل الخبرة والصفات الشخصية الجذابة وامتلاك شبكة علاقات قوية والظهور". ويجب على مَن يشرفون على مدير جديد توضيح ذلك له ومساعدته في تحديد الأفراد الذين يكون تعاونهم ضرورياً لعمل فريقه أو قسمه.

توصي هيل بطرح الأسئلة الآتية عليهم:

من هم الأشخاص الذين تحتاج إلى تعاونهم معك؟
من هم الأشخاص الذين قد يعارضونك ويقفون عائقاً أمام إنجاز مهامك وتحقيق أهدافك؟
من هم الأشخاص الذين يحتاجون إلى تعاونك معهم؟
ما هي مصادر النفوذ المتاحة التي يمكنك استخدامها للتأثير على هؤلاء الأشخاص؟

تقدم هيل الإرشادات الآتية لمساعدة المدير الجديد على تطوير مصادر السلطة غير الرسمية:

وفّر للمدير الجديد الكثير من الفرص لتوسيع خبراته وتطوير مهاراته بانتظام

شجع المدير الجديد على وضع نفسه في مكان الآخرين وفهم وجهات نظرهم للحصول على منظور أوسع فيما يتعلق بأولويات الزملاء واهتماماتهم.
احرص على توجيه انتباهه نحو الصورة الشاملة لكيفية عمل المؤسسة وكيفية إنجاز المهام وتحقيق الأهداف وتحديد الأشخاص المؤثرين الذين يحققون النتائج المرجوة.

لاحظت هيل أن العديد من المدراء الجدد يقللون من أهمية سياسات بيئة العمل. لذلك، يجب تذكير المدير الجديد أنه مع كثرة تعقيد الأدوار الإدارية وتزايد الترابط والاعتماد المتبادل بين العلاقات في مكان العمل وندرة الموارد، أصبحت الكفاءة السياسية ضرورية للتوفيق بين المصالح المتنافسة وكسب الدعم لمبادراته الشخصية.

3. التفويض بحكمة

يتطلب تفويض صنع القرارات تقييماً دقيقاً وتقديرات شخصية مدروسة، على غرار العديد من المتطلبات الإدارية الأخرى. يجب على المسؤولين التنفيذيين مساعدة المدير الجديد على فهم الخيارات البديلة ودرجات التفويض التي يمكنه تطبيقها في دوره الإداري. تقترح هيل تدريب المدير الجديد على طرح هذه الأسئلة على نفسه عند تقييم حجم مسؤوليته عن القرار الذي يريد تفويضه:

هل يجب عليك صنع هذا القرار بمفردك؟
هل ينبغي أن يصنع فريقك هذا القرار ضمن المعايير التي تحددها؟
هل ستصنع القرار بناءً على نصائح من أعضاء الفريق؟
هل ستصنع أنت وفريقك القرار معاً من خلال الإجماع؟

تقول هيل: "انتبه أيضاً إلى الأخطاء التي يرتكبها المدير الجديد في عملية التفويض، مثل تفويض الكثير من المهام أو القليل جداً منها، وعدم المتابعة بعد تفويض المهام".  يؤدي عدم المتابعة إلى عدم حصول المدير على معلومات كافية لتقييم فعالية نهج التفويض. بالإضافة إلى ذلك، لا يحصل المدير الجديد على فرصة لتقديم ملاحظاته إلى المرؤوسين المباشرين الذين فوض إليهم هذه المهام.

بالإضافة إلى تدريب المدير الجديد على هذه المهارات المحددة، توصي هيل بإنشاء بيئة داعمة تتسم بالأمان النفسي. بعبارة أخرى، لا تبالغ في رد فعلك عندما يرتكب مدير جديد خطأً متوقعاً لا مفر منه. بدلاً من ذلك، احرص على تدريبه من خلال مناقشة القرارات الصعبة التي يجب عليه اتخاذها في دوره الجديد بناءً على تقديره الشخصي. امنحه حرية التصرف والاستقلالية الكافية لارتكاب الأخطاء، ثم ساعده على التعلم من تلك الأخطاء.

انتبه إلى المدير الجديد الذي لا يطلب المساعدة، فمن المحتمل أن يكون سبب ذلك هو شعوره بالنقص وليس الغرور. تواصل معه وحاول اكتشاف بعض الصعوبات التي يواجهها بمفرده.

تطوير قدرة المدير الجديد على التعلم

على الرغم من أن علاقة المدير الجديد برئيسه يمكن أن تكون مصدراً مهماً للتعلم، فإنها يجب ألا تكون المصدر الوحيد الذي يعتمد عليه. في الواقع، يتحمل الرئيس المشرف على هذا المدير الجديد مسؤولية مساعدته على تنمية مصادر أخرى للتعلم وتطوير نفسه بنفسه. على سبيل المثال، يجب أن يشجعه على بناء مجموعة من العلاقات التنموية، مع نظرائه الحاليين والسابقين والمدراء السابقين والأفراد من خارج الشركة الذين يمكنهم أن يكونوا مرشدين ومدربين ومصادر للدعم العاطفي.

تذكّر أن التدريب الرسمي يمكن أن يؤدي دوراً مهماً أيضاً. فهو يزود المدير برؤية واضحة لثقافة الشركة والعمليات المتّبعة فيها بالإضافة إلى توفير فرص لتلقي الملاحظات حول أدائه على نحو منهجي. تقول هيل: "على القدر نفسه من الأهمية، يوفر التدريب للمدير الجديد فرصة لبناء علاقات تنموية مع المدراء النظراء الذين يحضرون الجلسات أيضاً". يمكن أن يكون إنشاء هذه العلاقات الخطوة الأولى نحو تنمية شبكة من العلاقات التي تعزز قدرة المدير الجديد على التأثير داخل الشركة.