أسئلة القراء: ماذا أفعل إذا علمت أن مديري غير راض عن أدائي أبداً؟

سؤال من قارئ: انضممت قبل عام إلى شركة صغيرة بصفتي الرئيسة التنفيذية للعمليات، وأعاني من مشكلة أن مديري غير راض عن أدائي، شعرت أن الرئيس التنفيذي لديه رؤية عظيمة، وكنت متحمسة جداً لأكون ذراعه اليمنى، وتقديم الكثير من الجهد لمساعدة الشركة. منذ ذلك الحين، ارتفع عدد الموظفين في الشركة من 20 إلى 50 شخصاً وبنينا أساساً متيناً لها، لقد ساهمت في الكثير من الطرق وكانت عبارة عن رحلة ممتعة. في البداية، لم يقدم الرئيس التنفيذي إليّ الكثير من الملاحظات، حتى عندما طلبت منه ذلك. بعد عام من ذلك، تمكنا أخيراً من إجراء مراجعة رسمية للأداء، وقد كانت إيجابية. كنت سعيدة وبدأت بالاستمتاع بعملي أكثر، إلى أن تلقيت ضربة قاسية. بعد ثلاثة أشهر من تلك المراجعة، علمت فجأة أن رئيسي غير راض عن أدائي مطلقاً، وأن هناك العديد من المشكلات التي ينبغي أن أتلقى تدريباً مهنياً حولها لتجنبها في المستقبل. من وجهة نظري، كانت تلك الملاحظات السلبية غير عادلة ولا أساس لها من الصحة، وقد انتظرت أسبوعاً وأجريت نقاشاً آخراً معه لشرح وجهة نظري. لقد دوّن ملاحظات بشأني لكنه لم يتابعها على الإطلاق. إذ كان يرى أننا قضينا وقتاً كافياً في مناقشة الأمر، وأنه كان لدينا ببساطة وجهات نظر مختلفة. ولهذا فسؤالي هو:

كيف ينبغي أن أتعامل مع الأمر؟ كيف أدير شخصاً تحوّل فجأة من شخص يحترم عملي إلى شخص غير راض أبداً عن أدائي؟

يجيب عن هذه الأسئلة:

دان ماغين: مقدم برنامج "ديير آتش بي آر" من هارفارد بزنس ريفيو.

أليسون بيرد: مقدمة برنامج "ديير آتش بي آر" من هارفارد بزنس ريفيو.

بلير ديسيمبريل: خبيرة مهنية في شركة "لينكد إن".

بلير ديسيمبريل: يمكنني تفهم سبب غضبها، فقد تلقت مراجعة ممتازة حول أدائها، وبعد ثلاثة أشهر، كانت الملاحظات الجديدة متضاربة تماماً، وتغير مجرى الأمور.

أليسون بيرد: هذه ليست مشكلة قائمة بين مدير وموظف، بل لدينا هنا رئيس تنفيذي ينتقد أداء الرئيسة التنفيذية للعمليات، أي شخصان من المفترض أن يعملا باتساق كامل.

بلير ديسيمبريل: يبدو أن صاحبة السؤال ليست على توافق مع رئيسها عندما يتعلق الأمر بالأهداف وقياس الأداء، وبما أنها لا تستطيع أن تخطو خطوة إلى الوراء في هذه المرحلة، فهي بحاجة حقاً إلى التركيز على كيفية المضي قدماً. ما يتناقله الموظفون هو أن السمة الأسوأ في المدير هي عندما ينحو إلى تحديد توقعات غير واضحة، واتباع الإدارة التفصيلية، وعندما يكون متحفظاً ولا يعزز التطور. ومن المؤكد أنها سمة يعاني منها الكثير من الناس. لذلك، فإن أول ما ينبغي عليها فعله هو التفكير فيما إذا كانت تستمتع حقاً بما تفعله، وإذا كانت ترغب في البقاء في الشركة.

أليسون بيرد: أعتقد أن الأمر الذي يؤرقها هو تلقيها لهذا النقد المفاجئ، وهذا التحّول من إعطائها ملاحظات إيجابية إلى أخرى سلبية.

بلير ديسيمبريل: يظهر أنهما ليسا متوافقان من دون أدنى شك. لذلك، إذا أرادت البقاء في الشركة، فأول أمر أوصيها به هو إنشاء خطة عمل بأهداف قابلة للقياس بحيث يمكنها الجلوس مع رئيسها والاتفاق حولها، وبالتالي، يكونان قد بدآ من مستوى جديد للمراجعة. إن الأمر يتطلب الكثير من التفكير في قياس الأداء، أي ما هي التوقعات التي لدى المدير بالضبط، وكيف يمكنها الوصول إلى المستوى التالي، والتأكد من أنها وصلت بالفعل.

أليسون بيرد: إننا بحاجة أولاً إلى معالجة مشاعرها السلبية المحيطة بهذه المراجعة الغريبة والسيئة. فقد فعلت ما هو صحيح، ثم انتظرت. وجمعت أفكارها ثم عادت إلى رئيسها، لكن يبدو أنه لم يأخذ وجهة نظرها في الاعتبار أو أنه قلل من أهميتها، و الأسوأ من ذلك، هو شعورها بعدم الاحترام. أتساءل عما إذا كانت قد أجرت تلك المحادثة بطريقة خاطئة، لذلك، أعتقد أن ما سيساعدها هو التحقق أكثر من الأمر قبل أن تنتقل إلى خطة الأداء تلك.

دان ماغين: لقد حدث أمر بين المراجعة الإيجابية في نهاية العام وإخبارها بأن أداءها ضعيف. إن اكتشاف ما حدث سيكون على رأس قائمة أولوياتي لو كنت بالموقف ذاته، وسوف أطرح الأسئلة، ليس على الرئيس التنفيذي فقط، بل أيضاً حول الظروف المحيطة بي. هل حصل تحوّل في أداء العمل؟ هل وجد رئيسها نفسه فجأة تحت ضغط معين؟ هل حصل تواصل بين صاحبة هذه الرسالة وشخص أعلى مرتبة منها والذي عاد إلى الرئيس التنفيذي بأخبار سلبية؟

بلير ديسيمبريل: أعتقد أن التحقق من الأمر هو الخطوة الأهم في هذا الموقف بلا شك. لكن يبدو أن رئيسها لا يريد تقديم المزيد من الملاحظات، من المؤكد أنني أتفق على ضرورة محاولة التفكير في خطة عمل عندما يتعلق الأمر بالأسلوب المستخدم في الحديث، والانفتاح على الملاحظات عندما تحاول إعادة طرح المشكلة مع مديرها في المقام الأول. إذا لم تكن قادرة على الحصول على المزيد من التفاصيل من رئيسها، الذي يبدو أنه ليس منفتحاً للحديث أكثر حول الأمر، يمكنها محاولة الطلب من زملائها إبداء ملاحظاتهم بطريقة بناءة حول تجربتهم في العمل معها، وذلك من منظور التخطيط للمستقبل. وبمجرد أن تتمكن من الإجابة عن هذه الأسئلة، يكون الوقت قد حان للبدء في وضع خطة. إذا لم يكن رئيسها على استعداد لإعطائها المزيد من الملاحظات، فإن إنشاء خطة عمل بأهداف قابلة للقياس هي طريقة رائعة للتعبير عن رفض أسلوبه لضمان التطلع إلى المستقبل وأن التوقعات أصبحت واضحة.

دان ماغين: إن إحدى الشكاوى التي نسمعها من قبل الكثير من الموظفين حول مراجعات الأداء، هي أنهم يشعرون بأن تلك المراجعات غير موضوعية تماماً وقائمة على آراء شخصية، وإذا تمكنت صاحبة هذا السؤال من تقسيم أدائها إلى أهداف قابلة للقياس، سوف يمكنهما معاً الوصول إلى توافق موضوعي في نهاية العام حول ما أنجزته وما لم تنجزه، كما يمكن لذلك أيضاً أن يستبعد العامل الشخصي لجعل مراجعات الأداء منصفة أكثر بالنسبة إليها.

أليسون بيرد: يبدو أنه من الصعب حالياً إجراء النقاش مجدداً مع الرئيس التنفيذي، ولكن هذه طريقة رائعة لإيصال فكرة أنها استمعت إلى ما قاله، وأنها فهمت جيداً المهام التي يريد منها إنجازها، بحيث تقدم إليه ما لديها، وتطلب منه تقديم مقترحاته الخاصة للوصول إلى توافق. أعتقد أنها فكرة رائعة.

بلير ديسيمبريل: إن أول ما أوصيها به عندما تشرع في كتابة خطة العمل قبل توجهها إلى الرئيس التنفيذي هو وضع ملاحظاته في الاعتبار، وأن تسأل نفسها التالي: ما هي النواحي القابلة للتطوير والتي تناولاها في النقاش؟ كما ينبغي التفكير ملياً في المهارات التي تتناسب مع التوقعات والبدء من تلك النقطة.

أليسون بيرد: أعتقد أن لديها رد فعل عاطفي عميق تجاه فكرة حاجتها إلى تلقي تدريب مهني، ولكن يجب التأكيد لها أن الكثير من كبار المسؤولين التنفيذيين يحتاجون إلى تلقي التدريب عندما ينتقلون من العمل في شركة صغيرة الحجم، حيث كانوا يشرفون على 20 موظفاً، إلى شركة أكبر حجماً وتضم 50 موظفاً. لأن الدور المنوط بالعمل في شركة أكبر يكون أكثر تعقيداً، وليس غريباً أن يُطلب من شخص في منصبها تلقي التدريب.

دان ماغين: يشير هذا الأمر إلى أن الشركة ترى أن الأمر قابل للإصلاح، وهي على استعداد لتسخير بعض الموارد لتحقيق ذلك.

بلير ديسيمبريل: يعدّ الاستثمار المهني المقدم من قبل رئيسك جزءاً مهماً في حياة القوى العاملة اليوم، وهو أمر قيّم جداً بالنسبة إلى المهنيين عندما يتعلق الأمر بالشعور بالتقدير في العمل. وهذا لا ينطوي على نقطة ضعف، إنما هو ناحية قابلة للتطوير من أجل التفوق أكثر في نواح معينة أخرى. لذلك، أشجع الأفراد على عدم الإحجام عن الرغبة في تطوير الذات في جميع النواحي، وعلى تلقي الملاحظات بصورة بناءة.

أليسون بيرد: إنه موقف صعب ويبدو أنها ليست متوافقة مع الرئيس التنفيذي، وهو أمر مرهق جداً بلا شك، خاصة وأن المشكلة ظهرت فجأة. نرى أنها فعلت الصواب من خلال أخذ مهلة قبل إجراء أول محادثة معه حول هذه المشكلة، لكننا نشجعها على إجراء المزيد من التدقيق. وينبغي أن تطرح المزيد من الأسئلة على رئيسها إذا كان بإمكانها ذلك، لكي يقدم لها توضيحاً دقيقاً حول المكان الذي خرجت فيه عن المسار، أما إذا كان غير راغب في التحدث أكثر، فربما عليها الاستعانة بزملائها أو أشخاص آخرين ممن تعمل معهم. نحن نرى أنه من المنطقي أن تضع بنفسها خطة أداء خاصة بها بحيث تنطوي على أهداف قابلة للقياس يمكنها تقديمها إلى الرئيس التنفيذي والحصول على موافقته عليها حتى تكون متأكدة من أنها ستلاقي توقعاته لمراجعة الأداء التالية. كما نرى أن هناك مؤشر جيد، وهو أن رئيسها يريد منها الاستمرار في تطوير نفسها. هو لا يقول إنه يريد منك مغادرة الشركة، بل إنه يقدم تدريباً مهنياً. ونستنتج من هذا أنه على استعداد للاستثمار فيك، ويبدو أن هذه الشركة جيدة وتسعى إلى تحقيق النمو. لذلك، نشجعك على أن تكوني منفتحة على هذه الفرصة من أجل حل مشكلة "مديري غير راض عن أدائي".