عندما تتسلل مبادئ نموذج الشلال عائدة إلى سير العمل وفق نموذج أجايل

شارك

استمع الى المقالة الآن هذه الخدمة تجريبية

يعتبر مصطلح “شلال أجايل” (AgileFall)، مصطلحاً رمزياً لإدارة البرنامج الذي يحاول اتباع نموذج أجايل المرن، ولكنه يستمر باتباع تقنيات نموذج التطوير التقليدي التي يطلق عليه اسم “الشلال” أو “waterfall”، فينتج عنه مزيج شبيه بمزيج شمع تلميع الأرضيات مع زينة الحلويات.

شاركت في اجتماع لإدارة المشاريع، حيث شهدت “شلال أجايل” بأم عيني. إلا أن الجانب المشرق في الأمر، هو أننا تمكنا من العودة إلى المسار الصحيح عن طريق إجراء بعض التعديلات فقط على نموذج العمل.

كان الاجتماع في إحدى شركات “فورتشن 10″، وكنا نقدم لهم المساعدة في تحويل أحد خطوط الإنتاج الحيوية داخل أحد الأقسام من نموذج “الشلال” التقليدي لإدارة تطوير المشاريع إلى نموذج “لين” (Lean).

وكان عميلنا، وهو رئيس قسم الإنتاج، شخص ذكي ومبدع ومتحمس، تتعرض شركته لاضطراب تتسبب به الشركات المنافسة، فأدرك أن نموذج التطوير التقليدي ليس مناسباً في حال وجود كثير من الغموض في المشكلة والحل.

وكان هناك 15 مديراً للمشاريع يراقبون 60 مشروعاً ضمن خط الإنتاج الذي كان محور تركيزنا. وعلى مدى الأشهر القليلة الماضية، ساعدناه في غرس المبادئ الأساسية لنموذج “لين” في هذه المشاريع. وكانت جميعها مشاريع من نمط هورايزون 1 أو 2، تنشئ ميزات جديدة لمنتجات حالية وتستهدف زبائن حاليين، أو تجدد عروض منتجات أو أدوات أو تقنيات حالية لزبائن جدد. واليوم، تنشئ الفرق منتجات قابلة للحياة بالحدّ الأدنى، فتخرج من بناء الشركة وتتحدث إلى المستخدمين والمعنيين وتأخذ التصريحات لإجراء تغييرات محورية، إلخ. وهي جميعها من مبادئ نموذج “لين” الجيدة.

ولكن في اجتماعنا الأخير، أدركت أن رئيس قسم الإنتاج لا يزال يدير مدراء المشاريع لديه باتباع نموذج “الشلال” التقليدي، والمفاجأة هي أن الفرق لم تجتمع ضمن جدول مراجعة رسمية إلا كل 3 أشهر. كنت أستمع إلى العميل وهو يقول إن أفراد الفرق اشتكوا من حجم المعاملات الورقية التي يطلب منهم ملؤها لهذه المراجعات الربعية. وأنه غير راضً عن جودة التقارير لأنه شعر أن معظم الفرق تكتب التقارير في الليلة التي تسبق اجتماع المراجعة. كما تساءل عن الطريقة التي تمكن مدراء المشاريع من إجراء تقييمات أكثر للأداء وتقديم التقارير في المواعيد المحددة؟

للوهلة الأولى، فكرت أنه لا ضير من زيادة البيانات، أليس هذا ما نريده؟ قرارات مبنية على الأدلة؟ كنت على وشك الانجراف مع المسار المغري لاقتراح إجراء مقاييس إضافية للأداء عندما أدركت أن عميلنا لا يزال يعمل وفق نموذج يقاس النجاح فيه بالتقارير وليس بالنتائج. كانت عملية تقديم التقارير هذه هي ذاتها المستخدمة في قياس المشاريع التي تتبع نموذج “الشلال” التسلسلي التدريجي.

(وحتى أكون منصفاً، يتبع هذا الفريق نموذج “لين” بمعزل عن بقية الشركة التي يسودها نموذج “الشلال” التقليدي. وفي حين أن هذا الفريق غيّر عقلية المؤسسة وإيقاع عملها، إلا أن المدراء الذين يتبع لهم عميلنا لا يعون تعلم نموذج “أجايل/ لين” ونتائجه بعد، ولا يرغبون إلا برؤية التقارير الورقية وحسب).

وفي الإدارة بالاتجاهين، صعوداً ونزولاً، كنا بحاجة إلى عقلية مختلفة كلياً لإدارة المشاريع.

ومع تقدم النقاش اتفقنا على طرق إدارة المشاريع باستخدام بعض مبادئ التشغيل في نموذج “لين/ أجايل” لإدارة المشاريع (دون ذكر كلمتي لين أو أجايل على الإطلاق).

1. لم تكن الإجراءات والتقارير هي ما ينشئ القيمة، بل هم الأشخاص الذين يجدون التوافق بين الحل والرسالة.
2. ولكن، لم تزل الإجراءات والتقارير تتمتع بأهمية كبيرة للإدارة التي يتبع لها عميلنا.
3. تتمتع مطالبة الفرق بإنشاء منتجات قابلة للحياة بالحد الأدنى على نحو متزايد وتكراري بأهمية أكبر من الهوس في تقديم التقارير والوثائق المبكرة.
4. من الضروري السماح للفرق بإجراء التغييرات المحورية بحسب ما تعلمته في اكتشاف الزبائن بدلاً من الالتزام الأعمى بخطة وضعت لها منذ اليوم الأول.
5. التقدم نحو النتائج (التوافق بين الحل والرسالة) هو تقدم غير تسلسلي، ولا تتقدم جميع الفرق بالوتيرة ذاتها.

وافق عميلنا، دون بذل الكثير من الجهد لإقناعه، على أن يتكلم فريق القيادة مع 4 أو 5 مدراء للمشاريع كل أسبوع ومراجعة ما بين 16 و20 مشروعاً، بدلاً من المراجعات الربعية. كان ذلك يعني أن دائرة التفاعل ستصبح مرة كل شهر بدلاً من 3 أشهر كما هو الحال الآن، على الرغم من أنها ستبقى طويلة مع ذلك.

والأهم، قررنا أنه سيركز في هذه المحادثات على النتائج بدلاً من التقارير، إذ سيكون هناك كلام أكثر وأوراق أقل، وستكون المراجعات حول الإنتاج المتكرر، والتطوير المتزايد، وطريقة القيادة في إزالة العقبات. وسيستمر فريق عميلنا في مشاركة التقارير عن تقدمه مع جميع الفرق كي يتعلم بعضهم من بعض.

بالمختصر، كانت الفكرة الجوهرية هي أن دور رئيس الإنتاج ليس للمطالبة بزيادة المعاملات الورقية نزولاً، وإنما للمطالبة بتوجيه النتائج نزولاً ومن ثم ترجمة تقدمها صعوداً على السلسلة. وفي حين كان ذلك عظيماً بالنسبة للفرق، إلا أنه وضع عبء تقديم تقارير التقدم للقادة بالطريقة التي يرغبون برؤيتها على عاتق رئيس الإنتاج.

أعلم أن الفكرة نجحت بحلول نهاية الاجتماع، إذ سأل عميلنا فريقه: “مع تحركنا قدماً، من هم أفراد الفريق المناسبين لإدارة العمل وفق نموذج “لين”، ومن هم المناسبون للعمل وفق نموذج “الشلال”؟”، وابتسمت عندما استنتجوا أنه يمكن إدارة نموذج “لين” من خلال بعض الأفراد القادرين على العمل ضمن بيئة تعلم فوضوية، مقارنة ببيئة تنفيذ قائمة على الإجراءات.

أتوق شوقاً لحضور الاجتماع التالي.