كيف تصبح خبيراً؟

"لا أدري ماذا كنا سنفعل دونه!"، هذا ما قاله لنا مسؤول تنفيذي في إحدى شركات فورتشن 100 مؤخراً عن مدير مشروع بارع.

لقد سمعنا الرأي ذاته يُبديه العديد من المختصين ذوي المهارات العالية أثناء المقابلات التي يتجاوز عددها الـ 100 والتي أجريناها بوصفها جزءاً من بحثنا المتعلق باستخدام المعرفة ومشاركتها. تحدّثَ المدراء في المؤسسات الكبيرة والصغيرة والتي تشمل وكالة ناسا (NASA) وإدارة الغابات الأميركية (U.S. Forest Service) وشركة إس أيه بي (SAP) وشركة رايثيون (Raytheon)، عن اعتمادهم على زملاء يتمتعون بـ "فطنة بالغة"، أي خبرات بالغة الأهمية تراكمت عبر سنوات في الأعمال التجارية، وتساعدهم على اتخاذ قرارات حكيمة وسريعة حول الاستراتيجية والتكتيكات على حد سواء. قد يكون هؤلاء المخضرمون أفضل البائعين أو عباقرة تقنيين أو مدراء مخاطر أو مقدمي حلول لمشاكل العمليات، ولكنهم يُعتبرون جميعاً أشخاصاً يُقصَدون من أجل نوع معين من المعرفة في مؤسساتهم.

ليس من السهل توريث هذه الفطنة البالغة لأنها موجودة في معظمها في رؤوس الخبراء، ولا يُدرك الناس أحياناً أنهم يتمتعون بها حتى. وهذه مشكلة خطيرة بالنسبة للمؤسسة وأولئك الذين يأملون أن يصبحوا خبراء. وتُدرِج العديد من المهن تدريبات مهنية في نظم التدريب الخاصة بها. إذ يتدرّب الأطباء مثلاً على وظائفهم بوصفهم أطباء متدربين ومقيمين، تحت إشراف وثيق من قبل الأطباء المعالجين، قبل ممارسة الوظائف الخاصة بهم. ولكن لا تتخذُ مهنة الإدارة مساراً مماثلاً. فأنت مسؤول عن تطوير نفسك. وإذا رغبت أن تصبح شخصاً مقصوداً في مؤسستك ولكنك لا تمتلك الوقت أو الفرصة لتُراكِم جميع الخبرات التي اكتسبها مدراؤك السابقون، يجب أن تكتسب المعرفة بطريقة مختلفة. يتمثل الهدف من هذا المقال في مساعدتك على القيام بذلك بالضبط.

ثروة نادرة

ليست الفطنة البالغة مجرد وقائع وبيانات يمكن لأي شخص الوصول إليها. فهي تتألف من دراية عملية بطرق التفكير واتخاذ القرارات والتصرف الماهرة التي تؤدي إلى النجاح مراراً وتكراراً. وتستغرق الفطنة البالغة وقتاً لتتطور لأنها عادةً ما تكون قائمة على التجربة. وغالباً ما يتمتع بها عدد قليل فقط من الأشخاص. كما أنها كثيراً ما تواجه المخاطر. إذ تتقاعد أفواج من جيل طفرة المواليد (ولدوا في الولايات المتحدة عقب الحرب العالمية الثانية) الذين يمتلك بعضهم معرفة جوهرية بالنسبة لشركاتهم. وغالباً ما يوجد عدد قليل فقط من الأشخاص الذين يمتلكون فطنة بالغة في مجالات معينة حتى في المؤسسات التي يعمل فيها أهم الخبراء الذين تفصلهم سنوات عن التقاعد. وقد تضيع خبراتهم إذا وُظِّفوا في شركة أخرى أو أصابهم المرض. يَخلقُ النمو السريع أو التوسّع الجغرافي في بعض المجالات حاجةً مفاجئة لخبرات تتجاوز بكثير سنوات الخبرة التي يتمتع بها الموظفون. ومهما كان السبب، يمكن لخسارة الفطنة البالغة أو ندرتها أن تُضرّ بإجمالي المبيعات عندما تُفوَّت المواعيد النهائية أو يُبعَد زبون عنك أو تسير عملية بشكل خاطئ.

تُشكّل هذه الخسارة المحتملة للمؤسسة فرصةً بالنسبة للخبراء المُحتمَلين. إذ لا يمكن توظيف أشخاص يتمتعون بفطنة بالغة من الشارع أو فور تخرجهم في الكلية. وسيشتدّ الطلب على الموظفين ذوي الإمكانات العالية الذين يُثبتون قدرتهم على اكتساب خبرة بسرعة وكفاءة.

إذاً كيف تكتسب أشخاصاً ذوي فطنة بالغة؟ من خلال التفكير عمداً بطريقة عمل الخبراء في مؤسستك والتعلّم منهم عن قصد. وبطبيعة الحال، لا يمكنك - ولا تريد - أن تصبح نسخة مطابقة عن شخص آخر. فالأشخاص ذوي الفطنة البالغة نادرون، وهم حصيلة عقليتهم وتعليمهم وخبراتهم المتفردة. ولكن يجب أن تكون قادراً على تحديد أركان معرفتهم وسلوكهم التي تجعل لهم قيمة بالغة في المؤسسة. مثلاً، وصف أحد الزملاء مدير المشاريع الخبير المذكور آنفاً أنه مدير استثنائي يمكنه حلّ أية مشكلة تقنية بسلاسة ودائماً ما يُبرِز أفضل ما في أتباعه. بدايةً، قال الزميل أنه لم يعرف طريقة قيام الرجل بذلك. ولكنه استطاع أن يخبرنا في الواقع مع بعض التشجيع أن مدير المشروع حفّز أعضاء فريقه من خلال مواءمة مناصبهم مع مصالحهم، وإتاحة الفرص لهم ليقدّموا العروض إلى الزبائن، وتحمّل المسؤولية الشخصية عن أوجه القصور والأخطاء، بينما أشاد بالآخرين على التقدم المُحرز. ومن الناحية التقنية، استخدم مدير المشروع بعض الأسئلة التشخيصية المُحدّدة ليفهم المسائل المعقدة.

كان بإمكان الزميل المُعجب أن يُسجّل هذه السلوكيات ويُحاكيها، ولكنه لم يفعل ذلك. وأحد الأسباب وراء ذلك بطبيعة الحال هو أنه لم يسبق للخبير شخصياً أن أفصحَ عن النهج الذي يتبعه في إدارة المشاريع. لقد لاحظ ببساطة الأنماط من التجربة وطبّقَ حلولاً أثمرت كثيراً في الماضي. كان ذلك بالنسبة له مهارة فطرية ثانية، مشابهة للذاكرة العضلية الإدارية. وتمثّلت العقبة الرئيسة الثانية في أن الزميل كان معتاداً على وجود أشخاص "يدفعون" بالخبرات إليه. إذ تعمل برامج الكليات وبرامج التنمية الإدارية الرسمية بهذه الطريقة. ولكن ذلك النموذج ليس كافياً في عالم العمل التنافسي الحالي. فلا يمكنك الاعتماد على الشركات أو المدربين لتزويدك بالمهارات والخبرات التي تحتاجها. إذ يجب أن تتعلم كيف "تسحب" الفطنة البالغة من الآخرين.

النظام المناسب

لنلقِ نظرة على حالة محددة، لنشاطات مُستمدة من العديد من المسؤولين التنفيذيين الذين ساعدناهم على اكتساب فطنة بالغة:

عملت ميليسا لصالح شركة مشروبات دولية ضخمة لأكثر من ثمانِ سنوات، حيث عملَت في السابق في متجر للبيع بالتجزئة كان يبيع منتجاتها. وهي تعمل حالياً كمندوبة مبيعات، ولكنها مهتمة بمنصب نائب الرئيس الإقليمي. ولدى تفكيرها بطريقة تتيح لها أن تصبح أكثر قيمةً بالنسبة لمؤسستها (وبالنسبة لأية شركة مشروبات بالطبع)، تتمعّن في الخبير الذي يعمل في المؤسسة والذي تودّ الاقتداء به. يشتهر جورج، المدير العام الذي ترقّى في وظيفته في مجال المبيعات، أنه صانع قرار ذكي ومُفاوض ممتاز ومُبتكِر. ويقول زملاؤه أنه يتمتع بقدرة مذهلة على التفكير في جميع نواحي العمل بشكل استراتيجي وتكتيكي على حد سواء، بدءاً من مصنع المشروبات وصولاً إلى المستهلك، وأنه يوازن بين شغفه بالبيانات والمحادثات المتعمّقة التي يجريها مع الأشخاص العاملين في المجال. باختصار، سيُشكّل نموذجاً رائعاً يُحتذى به.

ليس لكل شيء يعرفه جورج قيمة متساوية بالطبع. وتتمتع ميليسا ببعض الخبرات الخاصة بها. وهي لا تريد أن تُقلّد جورج في كل شيء. ولكنها تتمنى لو أنها تمتّعت بقدرته على تقييم الموزعين، الذين يعملون بصفتهم قناة اتصال تربط الشركة مع محلات البيع بالتجزئة والمستهلكين في نهاية المطاف، والعمل معهم وتحفيزهم. يعرف جورج الكثير عن الموزعين لأنه كان يعمل لصالحهم، فقد بدأ حياته المهنية يقود شاحنة توصيل وشقّ طريقه صعوداً قبل تعيينه من قبل شركة المشروبات. مع ذلك، لن تعمل ميليسا لصالح موزّع، كما لن يكون من الضروري بالنسبة لها أن تُجرّب كل شيء واجهه جورج. ما تحتاج إليه هو كشف المهارات الأساسية التي تجعله بارعاً للغاية في التعامل مع الموزعين، واستيعاب رؤاه الثاقبة، وتقليد تصرفاته الحاسمة.

لحسن الحظ، جورج مستعد لمشاركة فطنته البالغة مع ميليسا، ولكن ليس لديه الوقت ولا الرغبة في إعطاء الأولوية لتدريبها. إذاً، اكتشاف طريقة التعلّم منه أمر منوط بميليسا. ويمكنها أن تسلك نهجين لا يتنافيان مع بعضهما. إذ يمكنها أن تقابل جورج وتجعله يحكي لها قصصاً من شأنها أن تزودها بخبرات غير مباشرة. عادةً ما يحتاج الخبراء المحتملون، الذين لا يعملون إلى جانب قدوتهم، إلى اعتماد هذا النهج. وستتعلّم ميليسا الكثير إذا كانت بارعة في الاستجواب، وكان جورج قادراً على توضيح معظم ما لديه من معلومات. قد يحكي جورج لها مثلاً قصة عن طريقة اكتشافه لأول مرة قدرةَ بيانات المبيعات على إقناع مدراء متاجر البيع بالتجزئة بعرض المشروبات التي تحمل علامته التجارية بشكل أوضح.

بيد أن لهذه العملية حدود. فلا يمكن لجورج أن يبوح لميليسا بكل شيء يعرفه، لأن قدراً كبيراً من حكمته غير مقصود، وهو لا يفكر بالأمر حتى يحدث موقف محدد يستدعي ذلك. وعلاوة على ذلك، فهو غير مدرك عادةً لأسلوب التواصل وأنماط التشخيص ولغة الجسد التي يستخدمها.

كيف يمكن لميليسا أن تتعلّم هذه الأشياء؟ يمكنها القيام بذلك بواسطة عملية ندعوها (OPPTY)، والتي ترمز إلى الأحرف الأولى للكلمات الإنجليزية التي تعنى الملاحظة والممارسة والتعاون وحل المشاكل من خلال تضافر الجهود وتحمّل المسؤولية. تشمل الملاحظة مرافقة أحد الخبراء وتحليل ما يقوم (أو تقوم) به بانتظام. وتتطلب الممارسة تحديد سلوك الخبير أو مهامه المحددة بحيث تتمكن من تجربتها بنفسك، ولكن تحت الإشراف ومع الحصول على تعليقات. أما التعاون وحل المشاكل من خلال تضافر الجهود فيعنيان العمل بنشاط مع الخبير لتحليل التحديات ومواجهتها. وأخيراً، يمكنك تولّي جزء كبير من منصب الخبير عندما تكون مستعداً. وخلال هذه المسيرة، يجب أن تتأمل كل تجربة بصورة متعمدة وتستوعبها قدر الإمكان.

بعد مراقبة الخبير الذي تعمل معه، اِطرح أسئلة من قبيل: ماذا فعل الخبير ولماذا قام بذلك؟ ما الذي قمتُ به؟ وما هو الحل الذي نجح؟ وما الذي لم ينجح؟

عندما تطلب ميليسا من جورج أن يساعدها، تحرص على الإحاطة بأفعاله كفرصة بالنسبة لكليهما، نظراً لأن وجود خبير توزيع آخر في الشركة سيعني إتاحة المزيد من الوقت له ليتولى مسائل أخرى. كما تُبشّر أيضاً بهيكلة تبادل المعرفة بحيث تُقلّل مقاطعة جدوله شديد الازدحام إلى الحد الأدنى.

وهي تخلق لاحقاً خطة عمل تُوجز أهدافها قصيرة الأجل والنهائية والتدابير اللازمة لتحقيقها، إلى جانب مواعيد نهائية مقترحة. سيتعين على جورج ومديره على الأغلب موافقتهما على الخطة.

وأثناء مضيها قدماً، تُدوّن ميليسا ما تعلّمته في دفتر. إذ من المغري أن نعتقد أن هذا العمل غير ضروري، لأننا جميعاً نتذكّر جيداً ما لاحظناه أو قمنا به، كما نفترض أننا نفهم سبب تصرفات الخبراء. لكن، يُجبرك الاحتفاظ بدفتر على التحقّق من هذه الافتراضات. ويُمثّل سجلاً دقيقاً عن التقّدم المُحرز (متيحاً إعادة تقييم الأهداف إذا لزم الأمر)، ويضمن أنك قد تعلّمتَ ما اِعتزمتَ أنت والخبير تعلّمه. ستحتاج إلى أن تطرح على نفسك أسئلة من قبيل، ماذا كانت الظروف التي حصل فيها الموقف؟ ماذا فعل الخبير ولماذا قام بذلك؟ ما الذي قمتُ به وما التعليقات التي وردتني؟ ما هو الحل الذي نجح؟ وما الذي لم ينجح؟ ما الذي يجب أن أفعله تالياً؟

في مرحلة الملاحظة، تُرافق ميليسا جورج في زياراته المنتظمة إلى متاجر البيع بالتجزئة. ولا يستغرق هذ الأمر وقتاً أو جهداً إضافياً من ناحيته ولكنه يُشكّل مصدر إلهام بالنسبة لها. وقبل أن يدخلا الموقع الأول، يتحداها جورج قائلاً: ما الذي قد يُشير في المتجر إلى أن موزعاً فاخراً يُزوّده بالبضائع؟ وهي تلاحظ أنه يولي اهتماماً وثيقاً بالتفاصيل مثل اختيار مكان المنتجات في البرادات، والأسعار بالمقارنة مع المنافسين، وطريقة عرض الأسعار حتى. كما تُصغي ميليسا عندما يتحدّث جورج مع الموزعين، وتُلاحظ مدى دقته عندما يتحدّث عن المزايا العامة للتغييرات المُقترحة ويطرح أسئلة استقصائية حول العمليات، كحديثه مثلاً حول ماهية الحوافز المُقدَّمة إلى البائعين. وتوحي لغة جسده بالتعاطف، فهو ينحني إلى الأمام ويصغي باهتمام شديد.

بعد مراقبة الخبير الذي تعمل معه، اِطرح أسئلة من قبيل: ماذا فعل الخبير ولماذا قام بذلك؟ ما الذي قمتُ به؟ وما هو الحل الذي نجح؟ وما الذي لم ينجح؟

بعد بضعة أشهر، أصبحت ميليسا جاهزةً للمضي قدماً من أجل ممارسة ما تعّلمتهُ من جورج. وبعد ذلك بعدّة أشهر، بدأت بحل المشاكل بالتعاون معه. عندما يطلب جورج منها المساعدة في تحليل سبب ارتفاع حجم المبيعات وتدني هوامش أرباحها بشكل كبير في منطقة بيع محددة، يتضح لها مدى الفائدة الناتجة عن الجمع بين تحليل البيانات والزيارات الميدانية. كما أنها تراقب جورج وهو يرفض إصرار الموزع على التمسّك باستراتيجية فاشلة لمجرد أنها تُمثّل "الطريقة المعتادة" وتساعده على ممارسة العصف الذهني حول ثلاث استراتيجيات بديلة للموزع. وعندما تستعرض سجل تعلّمها مع جورج، غالباً ما يُعلّق أنه نادراً ما يُفكّر في سبب اتّباعه السلوكيات التي يعتمدها، ولكنه يتفق مع تحليلها.

ستلاحظ أن ميليسا تتمتع بالدافع والانضباط اللازم للمواظبة على التعلم، وهما أمران حيويّان بالنسبة لهذه العملية. وجورج سعيد بمساعدتها، وهذا الأمر شائع بين الخبراء أكثر مما تتصوّر. إذ يرغب العديد ممن أجرينا مقابلات معهم أن يشاركوا معرفتهم، ويعود الفضل في ذلك إلى وجود اهتمام متأصل بالتدريب أو لأن لديهم دوافع تُحفزهم على القيام بذلك، مثل تخفيف أعباء العمل، أو الثناء عليهم من قبل الإدارة، أو فرصة اكتساب معرفة جديدة وفتحهم لمسارات جديدة نحو الابتكار.

خبرة موجهة

يُستفاد من النظام الذي نوجزه في هذا المقال على أحسن وجه عندما يكون لدى الخبراء الطموحين الوقت للتعلّم والقرب الجغرافي من الأساتذة الذين سيدربونهم. ومع ذلك، يمكن تطبيق أساليبنا عبر المسافات، وضغطها من حيث الوقت. إذ يستخدم الجيش الأميركي مثلاً أجزاءً من هذه العملية لنقل المعرفة من الضباط الذين يؤدون الخدمة العسكرية خارج البلاد إلى الجنود الذين على وشك أن يُنشَروا في المناطق ذاتها. ولا يلزم أن تُنقَل الخبرات وجهاً لوجه كذلك. إذ يمكن أن يجمع الشخص فطنة بالغة من أكثر من خبير واحد، ويمكن للخبير أن يُعلّم أكثر من شخص واحد.

وبغض النظر عن مدى تطور التقنيات الحالية المخصصة لجمع البيانات وتحليلها، ما نزال نعتمد بشكل كبير على المهارات البشرية في حالات كثيرة، وتُستخلَص هذه المهارات على النحو الأمثل من الخبراء. هناك قول مأثور هو: ينتج القرار السديد عن الخبرة المكتسبة من اتخاذ قرارات خاطئة. ولكننا نعتقد أن تعزيز الخبرات من خلال الاسترشاد بخبرات الأشخاص الأذكياء المحيطين بك يتّسم بالمزيد من الفاعلية والكفاءة. إذ سرعان ما تتمتع بنفس القدر من الأهمية إذا لاحظتَ المشاكل ومارستها وتعاونت في حلها وقمت بحلها بالتعاون هؤلاء الأشخاص قبل أن تأخذ المسؤولية على عاتقك.