الطريق الصحيحة لتحصل على أول ألف زبون

أجرت هارفارد بزنس ريفيو مقابلة صوتية (بودكاست) مع تاليس تشيرا، وهو أستاذ مشارك في كلية "هارفارد" للأعمال.

يعتقد تاليس تشيرا أنّ شأن الكثير من الشركات الناشئة يضعف بالنظر إلى محاولتها تقليد الأعمال المزعزعة الناجحة. ويقول إنّ رواد الأعمال يُحرَمون من التعلم الناتج عن تقديم منتج غير مثالي لأول الزبائن، نتيجة تركيزهم المبكر على التكنولوجيا ونطاق العمل. كما تحدث عن كيفية وصول شركات "إير بي إن بي" و"أوبر" و"إتسي" و"نتفليكس" لأول ألف زبون لها بطرق مختلفة، ما يساعد في فهم سبب امتلاك هذه الشركات لملايين الزبائن اليوم.

وإليكم مقتطفات من هذه المقابلة الصوتية:

النص

كيرت نيكيش: مرحباً بكم في برنامج "آيديا كاست" المقدم من هارفارد بزنس ريفيو. أنا كيرت نيكيش.

تبدو أغلبية النصائح التي يتلقاها رواد الأعمال الجدد من قبيل: اعرض شيئاً أفضل بعشر مرات مما هو متوفر في السوق، وقم بخلق تأثير على الشبكة، وأسِّس بنية تحتية تكنولوجية، وامتلك تجربة متكاملة للزبائن. تبدو هذه الدروس صحيحة عندما تنظر إلى أعمال ناجحة ومزعزعة مثل شركتي "أوبر" و"إير بي إن بي".

لكن ضيفنا اليوم يعتقد أنّ الكثير من الشركات الناشئة تفشل لأنها تحاول أن تفعل ذلك كله منذ البداية، وأن هذا خطأ كبير. ويقول إنّ أحد الأسباب الرئيسة التي أدت إلى تنبؤات بطرح أسهم شركتي "إير بي إن بي" و"أوبر" للاكتتاب العام، يتمثل في تجاهلهما لبعض هذه الحقائق البديهية في وقت مبكر، وإنّ الطريقة المختلفة التي وصلتا بها إلى أول ألف زبون لهما تساعد في تفسير كيف أنّهما تمتلكنا اليوم ملايين الزبائن.

ضيفنا اليوم هو تاليس تشيرا. وهو أستاذ مشارك في كلية "هارفارد" للأعمال، ومؤلف كتاب "كشف أسرار سلسلة قيمة الزبون: كيف يقود فك الارتباط إلى زعزعة الزبون" (Unlocking the Customer Value Chain: How Decoupling Drives Consumer Disruption). شكراً لقدومك إلى برنامجنا يا تاليس.

تاليس تشيرا: شكراً لاستضافتكم لي يا كيرت.

كيرت نيكيش: أود الحديث معك حول الشركات في مراحلها الأولى، لأنك تركز على ذلك في الكتاب الذي يتمحور حول الانتقال بالأعمال من الصفر وحتى ألف زبون. من الواضح أن تلك مرحلة مختلفة، ولكن ما المميز بشأنها؟

تاليس تشيرا: بالنسبة لخبرتي في "هارفارد"، فأنا أدرِّس التجارة الإلكترونية والتسويق الرقمي، وقد أطلق عدد لا بأس به من طلابي أعمالهم الخاصة، وهم يبدؤون عملية تدشين الشركة بمحاولة تقليد الشركات الناجحة والمشابهة لهم.

كيرت نيكيش: وهذه هي النقطة التي يقول فيها الجميع إنّ عملاً ما يمثل نسخة من "نتفليكس" أو "أوبر".

تاليس تشيرا: نعم، فهم يقلدونها بالطريقة التي يفكرون من خلالها بشأن العمل، ولكنهم أيضاً يقلدونها بالطريقة التي يحاولون من خلالها كسب زبائن جدد. وأنا أقول "انتظروا لحظة. أنتم شركة ناشئة وتحاولون كسب أول عشر زبائن لكم. لماذا تنظرون إلى أوبر التي تمتلك بالفعل ملايين الزبائن وتحاول كسبهم؟".

إذا أردت أن تتعلم طريقة المشي فتنظر إلى يوسين بولت، أسرع رجل على سطح الكرة الأرضية، وتحاول ملاحظة كيفية جريه وتقول "سأفعل الشيء ذاته"، فإن ذلك لن ينجح. لماذا؟ لأنك في مرحلة مختلفة تماماً من حياتك.

وبهذا، لسوء حظ رواد الأعمال هؤلاء، لا يوجد الكثير من المقالات أو الشروحات حول حالة "أوبر" أو "إير بي إن بي" أو "أمازون"، وماذا فعلت هذه الشركات في مراحلها الأولى. كيف حصلت على أول ألف زبون، أو أول عشر زبائن لها؟ ما فعلته شركات "إير بي إن بي" و"أوبر" و"إتسي" والشركات الكبيرة الأخرى في بدايتها ليس ما تفعله الآن وهي ضخمة.

كيرت نيكيش: أنت تنظر ببساطة إلى الخطوات الأولى لشركة "أوبر".

تاليس تشيرا: هذا صحيح.

كيرت نيكيش: لتحديد سبب السرعة التي ينطلقون بها هذه الأيام. ما المختلف بشأن هذه الخطوات الأولى وكيف يختلف أول الزبائن؟

تاليس تشيرا: أنت شركة ناشئة. ليس لديك الكثير من المال. لا تمتلك هذه الموارد كلها. ولهذا، فإن فرصك ضعيفة جداً في تقديم منتج أو خدمة أفضل مما هو متوفر حالياً في السوق.

لذا، فعندما تكسب أول عدد بسيط من الزبائن، فهذا عملياً حالة استثنائية. ولم يكن من المفترض حدوثها. عليك أن تستمر في سؤال نفسك "لماذا اشتروا مني وليس من البديل؟". يجب أن تنظر للأمر باعتباره لغزاً.

حسب تجربتي، تُركز هذه الشركات كثيراً في عملية التحسين للوصول إلى أكبر عدد ممكن من الزبائن بأقل تكلفة. وتنسى أن ما تحاوله فعله هو فهم ما يجب عليها أن تبنيه لزبائنها، وما هو سبب اهتمام زبائنها بمنتجاتها.

كيرت نيكيش: أعني، من المفهوم لماذا يفعلون هذا. فإذا لم يكن لديك الكثير من الموارد فعليك التقليل من التكاليف، ولكن هذا يجعلك تنتهج طريقة تفكير أخرى حتى ينتهي بك المطاف بشكل أساسي بتعلم الأشياء الخاطئة، وتطوير المهارات الخاطئة في تلك المرحلة.

تاليس تشيرا: هذا صحيح. وبديل كسب الزبائن بتكلفة قليلة ليس هو الحصول على زبائن بتكلفة عالية. في البداية، لا يكون البديل هو كسب الزبائن إطلاقاً.

في البداية، لم تمتلك "أوبر" الخبرة الكبيرة التي تمتلكها اليوم. كانت بدايتهم أنك ستقوم بتحميل تطبيق، وسيتعين عليك إرسال رسالة نصية أو الاتصال بشخص ما، وسيستلم موظف "أوبر" رسالتك أو مكالمتك الهاتفية، ثم سيحاول على وجه السرعة الاتصال بإحدى شركات سيارات الليموزين الأخرى ويحاول إيجاد شخص لأخذك من أي مكان تكون فيه. إذاً، لم تكن العملية أوتوماتيكية كما هي اليوم.

والأمر ذاته ينطبق على شركة "إير بي إن بي". إذ كانت الشركة تعمل بأن تستأجر أنت سريراً هوائياً، وهو عبارة عن سرير قابل للنفخ، ويقوم شخص ما بإعداد وجبة طعام ساخنة لك عند استيقاظك من النوم. هل هذه المنتجات أفضل بعشر مرات من المنتجات المتاحة اليوم في السوق؟ يوجد الكثير من الفنادق الجيدة. لم تكن كذلك. إذاً، لماذا؟ لماذا يرغب أي شخص في أن يمر بهذه التجربة؟

حسناً، السر هو أن هذه الأعمال بحثت في بداياتها عن أسواق مستهدفة من المستهلكين غير الراضين عن الشركات التقليدية القائمة. انطلقت شركة "إير بي إن بي" في ظل أجواء الاتفاقيات الوطنية بين الأحزاب السياسية في سان فرانسيسكو، وشاركت في مهرجان "ساوث باي ساوث ويست" (SXSW) في مدينة أوستن.

وخلال هذه الأوقات كانت غرف الفنادق في المدينتين محجوزة بالكامل. وبناءً عليه، إذا كنت من آخر الذاهبين إلى هذه الأماكن، فلن تجد مكاناً للإقامة فيه. عندما أتت شركة "إير بي إن بي" وقالت "مهلاً، قم بالإقامة في منزل شخص ما، وادفع 30 أو 40 أو 50 دولاراً عن كل ليلة"، كان على الناس القبول بذلك أو عدم العثور على مكان للإقامة فيه.

والأمر ذاته بالنسبة لـ "أوبر"، إذ انطلقت في أماكن وأوقات كان يتعذر على الناس فيها الحصول على سيارات أجرة. فكِّر في الأوقات التي تلي الحفلات الموسيقية أو الفعاليات الرياضية المهمة. يخرج آلاف الأشخاص ويحتاجون إلى سيارات أجرة في الوقت نفسه. حرصت "أوبر" على الوجود في هذه الأماكن، مع تعذر وجود بديل لها. وكانت هذه هي الطريقة التي كسبت من خلالها أول زبائنها.

كيرت نيكيش: إذاً، في هذه الحالات لا تنافس هذه الشركات أحداً.

تاليس تشيرا: بالضبط. هذا هو مربط الفرس. تعرّف على الطريقة التي تُنافس بها في ظل انعدام الخيارات الأخرى. تحتاج إلى الوقت والموارد لتقديم منتج أفضل. كما أنك، وأنت في خضم هذه العملية، تحتاج إلى كسب أول عدد بسيط من الزبائن الذين سيساعدونك في بعض الجوانب.

أولاً، ليس أمامهم خيار. وثانياً، يُقدم الزبائن لعملك في مراحله الأولى أكثر من مجرد الدفع لك وإعطائك مبلغاً من المال. يمكن أن يفعل الزبائن أموراً كثيرة. أولاً، يستطيع الزبائن الحديث مع معارفهم الآخرين حول منتجك، وهذه هي الطريقة التي اشتهرت بها شركتي "إتسي" و"أوبر"، لأن الناس استخدموهما، وأعجبوا بهما، وأخبروا أشخاصاً آخرين عنهما. إذاً، كانت السمعة التي يتناقلها الأشخاص مهمة.

ثانياً، ثمة سبب وراء توجه هؤلاء الزبائن الأوائل إليك، وهو أنهم لم يشعروا بالرضا التام عما هو متاح بالفعل، أو أنهم كانوا سعداء بفرصة تجربة شركة جديدة. لذا احرص على الاعتناء بهم، ودعمهم لمساعدة أنفسهم. لماذا يفعلون ذلك؟ هم مهتمون بالحديث مع معارفهم حول الشركات الناشئة الجديدة، والتطبيقات الجديدة، وأمور جديدة مشابهة. لذا ادعمهم وأعطهم الموارد.

ثالثاً، يستطيع هؤلاء المستهلكون فعلاً أن يوفروا لك البحث والتطوير الذي ستحتاجه عادة للاختبار والتقييم، والحصول على مجموعات زبائن، ومجموعات تركيز، وتغطية ثمن ذلك. وهم مستعدون لإخبارك مجاناً بما ينجح وما لا ينجح في أعمالهم.

ثمة شركة ناشئة أنصحها. إنه تطبيق موجّه من الأعمال إلى الأعمال. بدلاً من توظيف أشخاص يجلسون على الهاتف لتوفير الدعم الفني للمنتج وتقديم المساعدة عند اتصال زبائن الشركات والقول "لا أعلم كيف أفعل هذا، ولا أعلم كيف أفعل ذاك"، أعطى القائمون على الأمر لهؤلاء المستهلكين الأوائل مهمة تعليم المستهلكين الجدد كيفية تشغيل البرنامج.

المستهلكون مستعدون لفعل جميع هذه الأشياء، والبديل هو توظيف أشخاص للقيام بالتسويق، وأعمال البحث والتطوير، وتطوير المنتج واختباره، ودعم المستهلك.

كيرت نيكيش: لم تذكر التكنولوجيا وتوظيف مبرمجين. ولم تذكر الكثير من الأشياء التي نربطها بالشركات التكنولوجية المزعزعة الكبيرة والجديدة. هل ستتطرق للحديث عنها أم أن هذا شيء تتجاهله عمداً؟

تاليس تشيرا: تجاهلته عمداً لأنه ليس جزءاً مقصوداً من قصص نجاح الشركات الناشئة في مراحلها الأولى. لم تمتلك شركة "أوبر" تكنولوجيا مبتكرة في مراحلها الأولى. كان لدى السائقين هاتف مرتبط بنظام تحديد المواقع العالمي (GPS)، لذا لأول مرة يكون بإمكانك رؤية سيارة تقترب منك. ولكن هذا هو كل ما في الأمر.

لم تمتلك شركة "إير بي إن بي" أي تكنولوجيا جديدة. وهو ما ينطبق حتى على "أمازون" في بدايتها، فقد كانوا يبيعون الكتب. لم يمتلكوا تكنولوجيات جديدة. لم تمتلك "إتسي" تكنولوجيات جديدة. لم تمتلك "نتفليكس" تكنولوجيات جديدة. كانوا يشترون أقراصاً مدمجة (DVD) وينقلونها من منشآت نقل بحري مختلفة.

وعلى هذا النحو، فإن الشيء المهم الذي يجب أن يراه رائد الأعمال في قطاع التكنولوجيا هو أن الفكرة هي ما نشير إليه عموماً على أنها "الغيث"، والتكنولوجيا هي "قطرة"، وفي كواليس التكنولوجيا يكمن الكثير من التميز التشغيلي في جميع هذه الشركات. كان على هذه الشركات في بداياتها الخروج من الإنترنت، وتجنيد الزبائن للطرق على الأبواب.

قررت "إتسي" الذهاب إلى جميع المعارض في الولايات المتحدة، من خلال قيام أشخاص بالسفر إلى جميع هذه المعارض الحرفية، وإضافة البائعينK لأن البائعين سيضيفون في نهاية المطاف من يشترون منهم إلى الموقع الإلكتروني، بدلاً من الاكتفاء باستخدام التسويق الرقمي. تصبح التكنولوجيا في نهاية الأمر مهمة في عامل التمايز. ولكن ذلك بالتأكيد غير صحيح في المراحل الأولى.

كيرت نيكيش: حسناً. هذا يدفعني للتفكير في شركة "بنترست" (Pinterest) أيضاً والتي احتضنت زبائنها الأوائل، إذ اتخذت قرارات عقلانية للغاية حول مَن دعتهم إلى المنصة في البداية. ركزت "بنترست" بالفعل على المصممين والمصورين، ولكنها حاولت خلق ثقافة يستطيع فيها الجميع المنافسة عندما لم تستطع إدارة كل شخص بعينه، كما فعلت في البداية. وساعد ذلك في تمهيد الطريق لما يحاولون القيام به.

تاليس تشيرا: كما ساعد في تهيئة الأجواء للجودة. إذاً، ثمة قصة رائعة حول شركة "إير بي إن بي" التي تبلي بلاء حسناً في الكثير من المدن في الولايات المتحدة، ولكنها لم تكن تحقق نتائج جيدة في مدينة نيويورك. وذهب مؤسِّسو الشركة إلى هناك. في البداية، ذهبوا وأقاموا في عدد قليل من المنازل الخاصة المؤجرة لصالح شركة "إير بي إن بي"، لمحاولة فهم ما يحدث، وتبين أن جودة المنازل والشقق كانت جيدة جداً، إلا أن جودة الصور المرفوعة على الموقع الإلكتروني كانت سيئة للغاية.

لذا بدلاً من محاولة إقناع الجميع بالتقاط صور أفضل، قرروا استئجار كاميرا ثمينة جداً، وانتقلوا من شقة إلى أخرى في مانهاتن وهم يقولون "سنلتقط الصور من أجلك"، وكانوا يلتقطون صوراً ذات جودة احترافية بدلاً من صور الهاتف المحمول التي كانت تُرفع على الموقع.

وفجأة بدأ الناس يرون هذه الصور بإضاءة أفضل، وكان ذلك بمثابة معيار اتبعوه مع جميع الصور الأخرى. ونستخلص من هذا أنّ عليك فعل أشياء لا تتطلب بالضرورة توسيع نطاقها. توسيع النطاق هو مشكلة إذا كنت تتوسع على نحو سريع. وإذا كنت صغيراً ولم تصل إلى تلك المرحلة، فليس ثمة جدوى من محاولة فعل أشياء على نطاق واسع، خصوصاً إذا كنت ستنتهي سلفاً.

كيرت نيكيش: أحد الأشياء الشائعة التي يتعلمها أي مؤسس يمتلك فكرة ما، هو أن عليه التشارك مع رئيس القسم التكنولوجي لديه في وقت مبكر. وقد يصبح شريكك المؤسس شخصاً تقنياً. وبهذا، أتساءل عما إذا كان ذلك ضرورياً؟ هل تفهم هذه الشركات الناشئة التي تبدأ ببناء تطبيق، وتركز بشكل كبير على التكنولوجيا في وقت مبكر، الأمور على نحو خاطئ؟

تاليس تشيرا: حسناً، أعتقد أن ذلك يعتمد بالفعل على نوع العمل الذي نتحدث عنه. إذا كان عملاً يعتمد على تقديم القيمة للمستخدم من خلال التكنولوجيا بشكل رئيس، فستحتاج إلى بناء شيء ما. ستحتاج إلى بناء البنية التحتية، وهذه مهمة سيقوم بها رئيس القسم التكنولوجي. ولكن إذا لم تعتمد البنية التحتية لتقديم القيمة للمستهلك على التكنولوجيا بشكل رئيس، من خلال تطبيق أو موقع إلكتروني ما، فعلى الأرجح بإمكانك النجاة مبكراً دون الحاجة إلى تعيين رئيس قسم تكنولوجي.

وفيما يلي مثالان على ذلك: يوجد توجه لدى الشركات الناشئة الآن، والتي تقوم ببيع أي شيء يمكنك رؤيته في المنزل، وأي شيء تشتريه عادة من محلات البقالة والأسواق المركزية، لمخاطبة المستهلك بشكل مباشر. الآن توجد شركة تحاول أن تصنع منتجاً أفضل وتقدمه لك. فُرش أسنان. يوجد منتجات تجميل. رعاية الحيوانات الأليفة. هذه الأشياء كلها. وفِراش.

التكنولوجيا ليست الدافع الرئيس وراء تجربة هذه المنتجات، بل هي المنتجات نفسها. وتستطيع بكل سهولة إنشاء موقع إلكتروني وتقديم ذلك المنتج. ولذا، فإن امتلاك رئيس قسم تكنولوجي في مرحلة مبكرة ليس دافعاً رئيساً لاعتماد الزبون لك في فترة مبكرة.

من الواضح أنك إذا كنت تبني برنامجاً من الأعمال إلى الأعمال، عندها ستكون الطريقة التي تقدمه بها من خلال برنامج، وسيحظى امتلاك رئيس قسم التكنولوجيا بأهمية كبيرة. لذا يعتمد الأمر على نوع العمل. والسؤال الذي يتعين أن يطرحه رواد الأعمال هو: ما الدافع الرئيس للقيمة التي سأقدمها بالنسبة للزبائن، وكيف تؤدي التكنولوجيا دوراً في ذلك، وما هو حجم ذلك الدور؟

كيرت نيكيش: حسناً. كيف برأيك أجابت شركة "إير بي إن بي" على ذلك السؤال في مرحلة مبكرة؟

تاليس تشيرا: كان لدى الشركة مهندس واحد لفترة طويلة من الوقت.

كيرت نيكيش: وكان هذا المهندس أحد مؤسسيها، بالفعل.

تاليس تشيرا: أحد المؤسسين، نعم. وهذا كل شيء. صحيح؟ كان الهدف الأساسي لشركة "إير بي إن بي" يتمثل في زيادة استخدام الأصول باهظة الثمن، والتي تكون أحد المنازل الخاصة أو المنازل الثانية أو الصيفية أو ما شابه.

ولست بحاجة إلى قدر كبير من التكنولوجيا. عندما بدأت الشركة، قاموا بتزييف ذلك بعض الشيء. فبدلاً من إظهار قائمة أصولهم، قاموا بإخفائها. وبالتالي، عندما تدخل الإنترنت، يعطونك مثالاً على بعض الأماكن، وربما كان ذلك كل ما لديهم. ثم تقول أنت "حسناً. أريد أن أكون في مدينة نيويورك من السابع عشر، أو التاسع العشر، من هذا الشهر، وأريد شقة".

لا يمكنك بالفعل أن تختار من بين جميع الأصول المتاحة، لأنه لم تكن ثمة أصول بتاتاً. وبهذا، قالوا لك "عليك أن تملأ هذه البيانات، ثم سيتصل بك شخص ما مع بعض الخيارات خلال 24 ساعة تقريباً".

إذاً، كانت التجربة غير مثالية، على عكس ما هو عليه الحال اليومK فأنت تنظر إلى الخيارات، وتستطيع حجزها عبر الإنترنت، بشكل مضمون. حدث هذا كله في وقت لاحق. في البداية، عليك أن تكون متواضعاً بشأن ما لديك وما تستطيع تقديمه. فإن لم يكن لديك شيء ما، عليك أن تقوم ببعض التزييف حتى يتوفر لديك.

لا تُظهر نقاط ضعفك. أظهِر التوافر أو الإمكانية. الزبائن الأوائل الذين توجهوا إلى شركة "إير بي إن بي" هم الذين كانوا يقولون "حسناً. لست رجل أعمال. لا أحتاج إلى التأكد من وجود حجز مضمون لي خلال الساعة القادمة أو ما شابه، ولكنني مهتم بالإقامة في منزل في المرة المقبلة التي أزور فيها سان فرانسيسكو".

وهؤلاء هم الزبائن الذين حصلوا عليهم. ولم يكونوا جمهوراً كبيراً يتطلب أشياء إضافية. هذا هو ما يهم من هذه الناحية.

كيرت نيكيش: حسناً. هذا يدفعني للتفكير بالإنزيمات في التفاعلات الكيميائية، إذ يجري التفاعل بأي طريقة مع توفر وقت طويل وربما الكثير من الطاقة. تخفض الإنزيمات كمية الطاقة التي يحتاجها تفاعل ما ليحدث، وهي...

تاليس تشيرا: هذه نقطة جيدة. إذاً، يمكننا القول إن التكنولوجيا هي إنزيم الشركات الناشئة. التكنولوجيا ليست دافع الزعزعة الرقمية أبداً، حسب خبرتي، ووفقاً لبحثي. التكنولوجيا هي دائماً المساعد أو الطريقة لتسريع العملية.

ولكنها تسرِّع عملية ما بمجرد أن تعرف ما هي العملية التي تريد تسريعها. إذا قمت بتسريع عملية سيئة، فستقود شركتك الناشئة إلى الهاوية على نحو أسرع. عليك أن تفكر دائماً، وقبل كل شيء، بشأن محاولة تحديد المنتج أو الخبرة التي تريد بناءها وتقديمها، ثم كسب زبائنك المستعدين للوجود معك وشراء هذه المنتجات حتى إن لم تكن مثالية.

ويوجد أشخاص من هذا النوع من حولنا. يوجد أشخاص يحاولون تجربة أشياء جديدة. يوجد أشخاص من حولنا يفضلون إعطاء عملهم لشركة ناشئة على إعطائه لشركة كبيرة. يوجد أشخاص من حولنا يتوقعون إقامة علاقة مع شركات أخرى. يوجد أشخاص من حولنا لديهم هذه الاحتياجات المختلفة كلها، ولا يرغبون بالتوجه إلى الأسواق الكبيرة، ولا المنتجات والخدمات العادية المتاحة. ولهذا، فإن تلبية احتياجاتهم مهمة جداً. ولن تجد هؤلاء الأشخاص بوضع إعلانات على فيسبوك أو جوجل بمبالغ باهظة للغاية.

كيرت نيكيش: كيف تعرف أنك اجتزت مرحلة البدايات؟ كيف تعرف أنك تعلمت ما تحتاج إليه في مرحلة أول ألف زبون، وأن عليك المضي قدماً والبدء في التوسع؟

تاليس تشيرا: المعيار الرئيس الذي يتغير من بدايات الشركة وحتى تعلم كيفية التقدم بفعالية والتطور بسرعة، هو أن هدفك في البداية هو التعلم وليس الإنجاز بسرعة. وعندما تتطور يكون هدفك الإنجاز بسرعة وليس التعلم. فيجب أن تكون قد تعلمت قبل وقت طويل.

وهذه هي الفكرة الرئيسة التي يتعين عليك معرفتها، وهي أن الهدف في البداية لكل زبون جديد تحصل عليه: ماذا تعلمنا؟ ماذا تعلمنا من كسب هذا الزبون، وما الأمر الذي تعلمناه من خدمة هذا الزبون، والذي يمكننا استخدامه مع الزبون القادم، والذي يليه مراراً وتكراراً؟

ومع توسع دائرة تعلم كيفية الكسب على نحو أفضل وتعلم كيفية تقديم خدمة أو منتج بشكل أفضل، عادة ما يبدأ رواد الأعمال في الشركات الناشئة مع مرور الوقت بخفض حجم تعلمهم. فكل شيء تعلموه يعلمونه بالفعل، لذا لا حاجة لتعلم جديد.

وتبدأ أنت في تجميع مجموعة من الزبائن تكبر شيئاً فشيئاً. وهذه هي المرحلة التي يتعين عليك عندها التحول من محاولة تعلم أكبر قدر ممكن والتجاهل إلى حد ما، وتنفيذ هذا بفعالية، والتقدم إلى وضع فعال، والتوسع، والإسراع أكثر وأكثر. الحصول على المزيد من الزبائن مقابل كل دولار أنفقته، وأن تكون أكثر فعالية. تكمن الفكرة في توقفك عن التعلم، ثم استخدام ما تعلمت لتطوير نفسك. هذه هي نقطة التحول كي تكون قادراً على الانتقال من التعلم إلى فعل الأشياء بطريقة أفضل.

كيرت نيكيش: بالتأكيد لديك فهم بأن الكثير من الشركات الناشئة تفشل لأنها لا تتقن هذه المرحلة الأولى على نحو جيد. إذاً، أيهما بنظرك هو الأصعب؟ هذه المرحلة الأولى أم الجزء المتعلق بالتوسع؟ برأيك أين تفشل أغلب الشركات الناشئة؟

تاليس تشيرا: لقد بينت الأبحاث على نحو واضح أن أكثر الشركات تفشل في المراحل المبكرة. وتفشل أغلبية الشركات الناشئة في سنواتها الأولى، سواءً الشركات التكنولوجية أم غير التكنولوجية، والأعمال الصغيرة. وأحد أهم أسباب فشلها هو في الحقيقة عدم حصولها على عدد كافٍ من الزبائن لدفع تكاليف صيانتها أو بقائها. وهذا هو أحد الدوافع الرئيسة.

وبالتالي، فلا شك أن الحل لتفادي الفشل أو وجود احتمالية عالية للفشل كشركة ناشئة، يكمن في ضمان كسب ما يكفي من الزبائن لاستدامة عملك. وفي هذا الجانب، هذا تحول بسيط عما دافع عنه آخرون. ثمة فكرة تقول إن عليك بناء أفضل منتج ممكن. عليك أن تحصل على رأس المال. عليك أن تنمو. عليك أن توسع نطاقك. عليك أن تنشئ آثار الشبكة. وعليك أن تستخدم التكنولوجيا، وأن تستثمر في أشخاص تقنيين، وأن توظفهم.

هذه الأشياء كلها مربكة بالنسبة لرواد الأعمال في الشركات الناشئة، ويعجزون عن فعلها مجتمعة ببساطة في آن واحد. لذا فأنا أؤيد فكرة أن هذه هي جميع العناصر المهمة لاستخدامها في مرحلة لاحقة عند توسعة الشركة. ولكن كسب الزبائن هو وظيفتك الرئيسة في المراحل الأولى لشركة ما، وهو وظيفتك الوحيدة، وكل ما يمكنك أن تركز عليه.

ركز على الطريقة التي تكسب بها الزبائن، إن لم تخطط لبناء منتجات أفضل أو تكوين علاقة أفضل أو القيام بأي شيء تود القيام به. عليك أن تفعل هذا واضعاً نصب عينيك الهدف الذي يتمثل في كسب عدد كافٍ من الزبائن لتكون قادراً على البقاء ليوم آخر.

كيرت نيكيش: شكراً جزيلاً لقدومك يا تاليس إلى البرنامج وحديثك حول هذا الأمر.

تاليس تشيرا: هذا من دواعي سروري. شكراً لاستضافتكم لي.

كيرت نيكيش: كان ذلك تاليس تشيرا. وهو أستاذ مشارك في كلية "هارفارد" للأعمال. وهو أيضاً مؤلف كتاب "كشف أسرار سلسلة قيمة الزبون: كيف يقود فك الارتباط إلى زعزعة الزبون" (Unlocking the Customer Value Chain: How Decoupling Drives Consumer Disruption).

هذه الحلقة من إنتاج ماري دوي. وحصلنا على المساعدة الفنية من روب إيكهاردت. ومدير الإنتاج الصوتي لدينا هو آدم باكولتز.

شكراً لاستماعكم إلى برنامج "آيديا كاست" المقدم من هارفارد بزنس ريفيو. أنا كيرت نيكيش.