كيف تجعل من أعدائك حلفاء لك؟

باءت الكثير من الجهود الطيبة المبذولة لتغيير طبيعة العلاقات التنافسية بالفشل، ويعود هذا الفشل في المقام الأول إلى الطريقة المعقدة التي تعمل بها الثقة في هذا النمط من العلاقات. لقد تبين من خلال البحث أن الثقة تعتمد على كل من المنطق والعاطفة. إذا كان التوجه العاطفي نحو شخص ما يتسم بالسلبية- عادة بسبب تشكيله خطراً ملموساً- فإن المنطق سيميل بدوره ليتحالف مع هذه المشاعر السلبية. هذا هو السبب الذي يجعل النزاعات عائقاً في سبيل الثقة، حيث يُنظر إلى الوقائع والبراهين الجديدة على أنها ألاعيب تسعى لخداع الطرف الآخر، بغض النظر عن درجة المصداقية والمنطقية التي تتمتع بها. لا يقتصر هذا التأثير على الحالة النفسية فحسب، بل يشمل الحالة الفيزيولوجية كذلك. عندما نختبر مشاعر سلبية ينحسر الدم من الجزء المفكر في الدماغ والقشرة الدماغية، ويندفع نحو أقدم جزء مسؤول عن الأفعال اللاإرادية فيه، والذي يدعى دماغ "الزواحف"، ليحبط بذلك عملية استيعاب المعلومات الجديدة.

يلجأ معظم المدراء التنفيذيين الذين يسعون لتغيير طبيعة العلاقات التنافسية إلى المنطق، وهو أمر مفهوم تماماً، فيعملون على تقديم حوافز تشجع على التعاون المبني على الثقة. لكن في هذه الحالات يجب معالجة "الدماغ العاطفي" أولاً كي يتمكن الخصوم من فهم الحجج وإقناعهم بها.

عندما التقى جون كليندينين بمنافسه توم جنينغ في شركة زيروكس أدرك مباشرة وجود أسس متينة لبناء شراكة قوية بينهما تتجاوز العلاقة السطحية بين رئيس ومرؤوسه. كان جونينج يتمتع بخبرة عشرين عاماً في المعلومات التقنية والمهارات التنظيمية القيمة، إضافة إلى علاقاته الممتدة في الشركة، لكنه كان يفتقر إلى المهارات القيادية والرؤية التي كان يمتلكها كليندينين. وفي المقابل، فهم كليندينين الإدارة جيداً لكنه كان بحاجة لخبرات جونينغ واتصالاته ليقود شركته الجديدة نحو النجاح. للأسف شكلت مشاعر جونينغ عقبة في طريق هذه الشراكة، فاضطر كليندينين لاتباع تقنية الخطوات الثلاث مع جونينغ والتي تدعى "3Rs".

إعادة التوجيه

الخطوة الأولى هي إعادة توجيه مشاعر منافسك السلبية بحيث تتجه بعيداً عنك. قرر كليندينين أن يعقد اجتماعاً يضمه هو وجونينغ فقط ولكن خارج مكتبه، لأن المكتب لن يذكر جونينغ إلا بالترقية التي خسرها. لذا عوضاً عن المكتب بحث عن المكان الذي يحب جونينغ أن يأكل فيه ودعاه إليه لتناول الغداء. علق كليندينين على إعادة التوجيه السياقية هذه بقوله: "كنت أبين له أنني فهمت مقدار قيمته".

تبع ذلك بتصريح واضح لإعادة توجيه مشاعر جونينغ السلبية، فأخبره أن طرفاً ثالثاً، خارجاً عن سيطرة كل منهما، هو السبب الأساسي في الوضع الذي هما عليه. قال كليندينين في هذا التصريح: "لست أنا من وضعك في هذا الموقف، بل زيروكس هي من وضعت كلينا في هذا الموقف".

يتهكم العديد من المدراء التنفيذيين عند سماعهم هذه القصة لأول مرة، لاعتقادهم بأن أفعال كليندينين مقروءة تماماً. لكن إعادة التوجيه لا يجب بالضرورة أن يكون مستتر تحت غطاء ما. على سبيل المثال، يدرك الجمهور أثناء مشاهدة السحر المسرحي أنه يتعرض لإعادة التوجيه، لكن هذا الإدراك لا يُقلل إطلاقاً من قبولهم له ولا يُبطل فعالية هذه التقنية. تسير الكثير من التفاعلات النفسية الأخرى على هذا النحو، فنحن نقبل الإطراء حتى عندما نكون مدركين أنه مجرد إطراء.

يتمثل أحد أساليب إعادة التوجيه بطرح نقاش حول شيء مشترك بينك وبين منافسك، أو بتوصيف عفوي  لمصدر التوتر لوضعه ضمن سياق أكثر ملاءمة، سواء كان مبادرة أو موظف أو حدث معين. يبدو هذا بديهياً، لكن أهمية إعادة التوجيه تكمن في تنحية المشاعر السلبية بعيداً عنك ووضع الأسس للقيام بالخطوة الثانية: المعاملة بالمثل.

مبدأ التبادلية

يتلخص المبدأ الرئيس هنا بأن تبادر بالعطاء قبل أن يطلب منك. يبدأ تفكيك أي رابطة سلبية بتقديم شيء ذي قيمة عوضاً عن المطالبة بـ "تجارة عادلة". إذا قدمت شيئاً وطالبت بعده مباشرة بشيء ما في المقابل، فإنك لا تؤسس لعلاقة، إنما تقوم بتنفيذ صفقة.

عند تنفيذ هذه الخطوة بالشكل الصحيح يصبح مبدأ التبادلية شبيهاً بتشغيل المضخة. فيما مضى كانت المضخات تتطلب بذل الكثير من الجهد لإخراج الماء. كان يجب عليك أن تضغط على المقبض بشكل متكرر كي تقوم بتفريغ الهواء الموجود في الخط قبل أن تبدأ المياه بالتدفق. لكن إذا قمت بسكب دلو صغير من الماء في الخط أولاً فإن التخلص من الهواء يتم بسرعة أكبر، متيحاً للماء التدفق بجهد أقل. تنطبق طريقة عمل المضخة هذه بشكل كبير على آلية مبدأ التبادلية مع المنافس.

فكر ملياً بما يجب عليك تقديمه واختر شيئاً يتطلب جهداً أقل من الطرف الثاني ليكون تنفيذك لهذه الخطوة مثالياً. انتقل كليندينين خلال الغداء من مرحلة إعادة التوجيه إلى مبدأ التبادلية، وذلك بتقديمه وعداً بدعم تنمية مهارات جونينغ القيادية وتقدمه مستقبلاً في شركة زيروكس. لكن إدراكه أن مجرد إعطائه لوعود بمردود مستقبلي غير كاف لإطلاق شرارة التعاون بينهما جعله يقدم على منح جونينغ شيئاً ملموساً، وهو إمكانية حضوره اجتماعات على المستوى التنفيذي. كانت الفائدة من هذا العرض فورية وليست بعيدة ومبهمة. مع هذه الفرصة أصبح بإمكان جونينغ أن يتمتع بالحضور والمصداقية والصلات الهامة.

كان هذا التدبير كفيلاً بحدوث التبادلية أيضاً، فحضور جونينغ في الاجتماعات سيزود كليندينين بالخبرات التقنية والمهارات التنظيمية بشكل مباشر، ويمنحه "نقاط إيجابية" لصالح سمعته ضمن دائرة معارف جونينغ. وهكذا يكون عرضه قد عكس مبدأ التبادلية بأنقى صورة ممكنة، حيث لن يضطر كليندينين إطلاقاً إلى طلب المقايضة بشكل صريح في حال حضر جونينغ الاجتماعات.

يتضمن مبدأ التبادلية التفكير بأساليب يمكنك من خلالها تلبية حاجة المنافس مباشرة أو التعامل مع موضوع شكواه والحد منها. ارتق إلى مستوى الالتزام بالصفقة من جهتك أولاً ولكن اكتشف أسلوباً لتضمن رد العطاء من منافسك دون أن يشعره ذلك بأي ضغط. مثال آخر يجسده لنا زميل براين، آدم غالينسكي، الذي ينصح رؤساءه في الحالات المربكة، كإعادة الهيكلة وإنهاء الأعمال، بزرع الود بينهم وبين الموظفين الراحلين من خلال منحهم مراجع مهنية أو فرصاً للتوظيف في شركات أخرى في حال استمر الموظفون بتحقيق أو تجاوز المطلوب منهم حتى موعد إغلاق مكاتبهم. يشعر الموظفون بالقيمة الفورية لهذا العرض، وعلى الرغم من أنهم لا يردون الجميل للمؤسسة بشكل واعٍ إلا أن الشركة تستفيد منهم بالحفاظ على استمرارية القوى العاملة لديها حتى موعد الإغلاق المقرر.

العقلانية

تحدد الخطوة الثالثة، العقلانية، التوقعات من هذه العلاقة الفتية التي قد بنيتها باتباعك للخطوتين السابقتين، حتى لا تبدو مساعيك بمظهر يفتقر إلى الصدق أو كمحاولة فاشلة لإرضاء الطرف الآخر. ما الذي كان سيحصل لو أن كليندينين أنهى لقاءه دون أن يشرح لجونينغ الطريقة التي أراد أن يمضي بها قدماً في العمل معه؟ لربما كان جونينغ قد بدأ في التشكيك بنوايا رئيسه واستمر في موقفه العدائي. إذا كان المنافس يتوقع قيام الطرف الآخر بشيء سيئ فإن عدم الارتياح العاطفي الذي يشعر به قد يقوض الثقة التي عملت أنت على بنائها.

لجأ كليندينين إلى العقلانية حين قام بإخبار جونينغ عن حاجته له، أو لشخص مثله، في العمل، كي يتمكن من تحقيق أهدافه في شركة زيروكس. وقد وضح بفعله هذا أنه رأى في جونينغ شريكاً يتمتع بقيمة هامة، لكن في الوقت نفسه يمكن الاستغناء عنه. لربما كان هناك أسلوب آخر أكثر لطفاً يتضمن أن يمنح كليندينين لجونينغ "حق الأفضلية" للتعاون معه، كي يضفي على العرض المزيد من التميز، ملمحاً في الوقت نفسه إلى وجود آخرين قد يحلون مكانه. للتوضيح فقط، لم يكن كليندينين يطلب من جونينغ خدمة محددة لقاء ما قدمه له في الخطوة الثانية، بل كان يقول ببساطة أنه يريد جونينغ أن يصبح حليفاً له.

عمل كليندينين على تدعيم الربط بين الخطوات الثلاث بجعل عرضه محدوداً زمنياً، الأمر الذي زاد من إحساس الطرف الآخر بقيمة العرض دون أن يغير شيئاً من محتواه. أخبر جونينغ أنه بحاجة لمعرفة رده قبل أن يغادرا المطعم. علق كليندينين على هذا التصرف قائلاً: "كنت بحاجة أن أحسم الأمر من بدايته، كان يعلم أنه لا يهمني إن اضطررنا إلى البقاء في المطعم حتى منتصف الليل إذا لزم الأمر".

عندما تتبع العقلانية إعادة التوجيه والتبادلية، فلا بد أن تدفع خصمك نحو التفكير بالوضع من وجهة نظر منطقية، واستيعاب الفوائد والتوقعات، وإدراك أنه بصدد فرصة قيّمة قد تضيع منه. يملك معظم الناس حافزاً قوياً يدفعهم لتجنب خسارة ما، وهو جزء مكمل لرغبتهم في ربح شيء ما. تشبه العقلانية تقديم الدواء لشخص بعد تناول ملعقة من السكر، فهي تضمن لك الاستفادة من تنحية المشاعر السلبية وتنمية أي مشاعر إيجابية، والتي خلافاً لذلك، ستتلاشى مع مرور الوقت. كما أنها تجنبك الغموض الذي يشوب التوقعات والتقييم عند تلقيك الإطراء والاستحسان يوماً ما، وتمنحك المزيد.

بالطبع لم يغادر كليندينين وجونينغ المطعم كشركاء متعاونين بشكل كامل، لكن كلاً منهما قبل إعطاء الآخر فائدة الشك. خلال الأسابيع التي تلت ذلك سمحت لهم طريقة التفكير الجديدة هذه بالعمل كحلفاء، وكانت هذه العملية كفيلة بتعميق الثقة ومشاركة الموارد ضمن حلقة ذاتية الدعم. هكذا تحولت العلاقة من علاقة يحتمل أن تكون تنافسية منهكة إلى علاقة عمل صحية، ثم، ومع مرور الوقت، إلى شراكة متينة. بعد عدة سنوات، عندما انتقل كليندينين إلى وحدة أخرى في شركة زيروكس، رشح جونينغ ليحل مكانه، وقد تفوق جونينج في هذا المنصب. أُنشيء الأساس لهذا التحول المذهل في غضون وجبة غداء واحدة.

تطويع تقنية الخطوات الثلاث 3Rs

الميزة الرئيسة لتقنية الخطوات الثلاث "3Rs" هي أنها تعمل على عكس طبيعة كافة العلاقات التنافسية، بما في ذلك العلاقة مع الأقران والرؤساء. لاحقاً، وفي فترة تولي كليندينين لمنصبه في شركة زيروكس، لاحظ انعدام الكفاءة في أنظمة الجرد في الشركة. في ذلك الوقت كانت الشركة مؤلفة من وحدات دولية شبه مستقلة تعمل على تخزين الفائض عن الجرد لتفادي حدوث نقص. اقترح كليندينين أن تشارك الوحدات عوضاً عن ذلك عمليات الجرد لديها من خلال شبكة داخلية بين الشركات، من شأنها أن تحسن استغلال الموارد وتخفض تكاليف التخزين لصالح الشركة ككل. على الرغم من أن الفكرة كانت مفيدة لشركة زيروكس من الناحية الموضوعية، إلا أنها كانت تشكل تهديداً لسلطة بعض نواب رؤساء الوحدات، لذا عندما طرح كليندينين فكرته قاموا برفضها.

لكن بعد مدة قصيرة، وعقب إعلان غير متوقع من المدير التنفيذي، وضح فيه حاجة الشركة لإدارة أفضل للموجودات، وجد كليندينين طريقة ليعيد تقديم عرضه على نواب الرؤساء. لجأ كليندينين إلى استخدام تقنية الخطوات الثلاث "3Rs" لأنه عرف أنهم يرون فيه خصماً غير مرحب به، أو منافس.

كانت خطوته الأولى إعادة توجيه مشاعرهم السلبية بعيداً عنه، وذلك بتحضير غداء عمل لهم في المكتب الإقليمي، يقوم هو خلاله بتقديم الطعام بنفسه. أوضحت هذه البادرة احترامه لهم. كما أنه لم يقدم نفسه كشخص يطرح اقتراحاً إنما كشخص قد يتمكن من تسريع عملية التغيير التنظيمي محولاً بذلك نقطة ارتكاز توتر منافسيه. يستذكر كليندينين قائلاً: "بوجود هذا الكم من الاعتداد بالذات وهذا العدد من الشخصيات الهامة لم أتفوه مرة بجملة ’هذه فكرتي‘ إنما كنت دائماً الجأ إلى صيغة الجمع في كلمة (نحن)".

ولتطبيق مبدأ التبادلية القائل بالبدء بالعطاء قبل الطلب، لم يطلب منهم شيئاً في الاجتماع. عوضاً عن ذلك، قام بتبسيط نقاش حول المبادرة التي أدارها المدير التنفيذي. نوه العديد من نواب الرؤساء إلى مشكلة إدارة عمليات الجرد، كما كان متوقعاً، وأدى تبسيط كليندينين إلى إلقاء الضوء عليها كذلك. جعل ذلك كليندينين يكتسب الحضور الجذاب لشخص تمكن من الإضاءة على مشكلة عامة بدلاً من شخص أراد أن يقلل من استقلالية نواب الرؤساء.

أتاح له ذلك أن يطرح الجانب المنطقي من فكرته الأصلية. وفجأة بدت الفكرة كفرصة أكثر منها تهديداً للأشخاص الذين كانوا، قبل قليل، مجموعة من الخصوم. أشار كليندينين إلى استعداده لتنسيق نظام جديد بتكلفة أرخص من أي تكلفة أخرى قد يقدمها السوق، مع التنبيه لفكرة أنه قد لا يتسنى له الوقت الكافي للقيام بذلك في المستقبل، الأمر الذي زاد من الإحساس بقيمة العرض الذي قدمه. وافق نواب الرؤساء على تنفيذ الخطة على مراحل، ونصبوا كليندينين مسؤولاً عنها. سارت الخطة بخطوات صغيرة ولكن ثابتة، لتنتهي بتوفير الملايين على  شركة زيروكس. كما أنّ تقبل خصوم كليندينين له، وهو أمر لا يقل أهمية عن نجاح خطته، أدى إلى تنصيبه وسيطاً تجارياً في الشركة وعزز صيته كشخص ناجح في بناء المؤسسات.

أدرك جون كليندينين أن الخصومة لا تخدم أي طرف. في الواقع، يعتمد النجاح غالباً ليس على تحييد خصومك فحسب، بل على تحويلهم إلى أطراف متعاونة. باستخدامه تقنية الخطوات الثلاث "3Rs" لبناء الثقة في شبكته، كان كليندينين يحاول ضمان النجاح لكل شخص في هذه الشبكة، بما في ذلك هو وجونينغ وفريق عملهم ونواب الرؤساء وشركة زيروكس، واضعاً بذلك الأسس لعلاقات طويلة الأمد ونجاح مشترك. بعد عدة سنوات أنشأ كليندينين شركة إمدادات دولية خاصة به. كان شريكه في هذا المشروع الجديد منافسه القديم، توم جنينغ، أما المستثمرون الرواد فكانوا نواب رؤساء الوحدات في شركة زيروكس الذين قاموا مرة برفض أفكاره. قُدم الدعم لبحث الكاتب من خلال منح من مؤسسة العلوم الوطنية، المنحة رقم (OCI-0838564—VOSS)، والتحالف التقني التعاوني لشبكة العلوم مع مختبر أبحاث الجيش الأميركي، المنحة رقم (W911NF-09-2-0053).