كيف تُصبح قائداً غير رسمي في مكان العمل؟

"حاولت بذل قصارى جهدي بصفتي قائداً غير رسمي في مجموعتي، لكن عندما لم تلقَ جهودي أي تقدير، بدأت أشعر بثقل تلك الواجبات، وازداد شعوري بالسوء عندما تصرف مديري وكأن عملي لم يكن مهماً، ورفض مساعدتي عندما ساورني الشك حيال ما يجب عليّ القيام به"، هذه هي حال الكثير من الموظفين الذين يبادرون عن حسن نية لبذل جهود إضافية تصبُّ في صالح الشركة، لكنها لا تجد التشجيع والدعم. يُطلق الباحثون على الموظف الذي يتولى مسؤوليات قيادية تقع خارج مسؤوليات منصبه الوظيفي "القائد غير الرسمي"، ويعمد الكثير من المدراء إلى إعطاء مهام قيادية غير رسمية لبعض الموظفين لتجهيزهم للمستقبل؛ ففي دراسة قيّمة قادها 5 باحثين شملت أكثر من 500 مستجوَب نشرتها هارفارد بزنس ريفيو في مقال بعنوان "بحث: آثار القيادة غير الرسمية"، أظهرت النتائج أن أفضل الطرق التي يمكن للمدراء من خلالها دعم عملية التطور المهني لموظفيهم وتحسين أداء فرقهم بالكامل هي تشجيع المواهب الواعدة على تحمل مسؤوليات القيادة غير الرسمية، إذ قد تسفر المشاركة في قيادة فريق أو مشروع ما عن منح القادة الصاعدين خبرة قيّمة وإعدادهم لتولي أدوار إشرافية أو إدارية رسمية في المستقبل، وهو ما يضيف قيمة للشركة كلها أيضاً على المدى البعيد، لكن هذا الأسلوب تشوبه مجموعة من السلبيات على المدى القصير مثل الإجهاد والتعب اللذين يصيبان القائد غير الرسمي.

تعتمد كبرى الشركات العالمية على القادة غير الرسميين وتطلق عليهم تسميات مختلفة؛ فعلى سبيل المثال، تعتمد شركة الأزياء الشهيرة غوتشي (Gucci) على مجموعة من القادة غير الرسميين تطلق عليهم "مجلس الظل"، ويصفه الرئيس التنفيذي للشركة ماريو بيزاري في مقال "ما هي أهمية إنشاء 'مجلس إدارة الظل' من شباب الموظفين؟" بأنه: "مجلس يضم أشخاصاً يشغلون وظائف مختلفة، وهم أبرع الموظفين داخل المؤسسة، وكثير منهم صغار السن للغاية"، أما الشركة الفنلندية ستورا إنزو (Stora Enso)، فاختارت لهم "المستكشفون وبناة الطريق" (Pathfinders and Pathbuilders)، وتسمّيهم شركة غروب إم إنديا (GroupM India) "لجنة الشباب" (Youth Committee).

لا بد للقادة غير الرسميين التمتع بمجموعة من الميزات التي تمكّنهم من تأدية مهام مختلفة تقع في معظم الأحيان خارج مجال تخصصهم، ويناقش المؤلف راسل قاسم هذه الميزات في مقاله "هل نحتاج إلى موظف بلا حقيبة؟"، إذ يؤكد وجوب تحلّيه بالانضباط الذاتي والتصرف بمسؤولية خصوصاً أنه لن يكون مراقباً مباشرة مثل الموظف "التقليدي"، كما يجب أن يتحلى بالثقة بالنفس والقدرة على التواصل الفعال مع مختلف المستويات الإدارية في المؤسسة، ويتمتع بخبرات مهنية نوعية ومعارف متنوعة، إضافة إلى ضرورة أن يمتلك حب الاطلاع وفضولاً نحو المعرفة ورغبة في التعلم والتطوير الذاتي.

يدعم الكثير من البيانات هذا الاتجاه نحو تطوير القادة غير الرسميين والمتعددي المهام؛ على سبيل المثال، تؤكد إحصائية مذكورة في بودكاست مرصد الأفكار أن العصر الحالي يتطلب تطوير الموظفين لنحو 10 مهارات جديدة كل سنة ونصف، لكن السؤال البديهي هنا هو كيف يتكيّف الموظف مع العديد من المهام ويتعلمها في ظرف وجيز؟ تكمن الإجابة في مقالين: الأول بعنوان "كيف أدير التغيرات المفاجئة عندما تُلقى العديد من المهام على عاتقي باستمرار؟"، حيث تُجيب الخبيرة عن هذا السؤال الذي يتضمن تكليف موظف بـ 19 مبادرة تطويرية (أو مهمة)، وتوضح كيفية ضغطها في 3 مهمات رئيسية وتصف الخطوات الملائمة لتنفيذ هذا الكم الهائل من مهام وفق أسلوب منهجي منظم؛ أما المقال الثاني الذي يحمل عنوان "كيف تجعل التعلم جزءاً من روتينك اليومي؟"، فتقدم فيه المؤلفتان أساليب وأدوات عديدة لمساعدتك على جعل التعلم جزءاً من تطورك المهني يوماً بعد يوم، استناداً إلى خبرات كل منهما في تصميم برامج تدريبية في مجال التطوير المهني وتقديمها لأكثر من 50 ألف شخص في جميع أنحاء العالم.

كان الراحل ستيف جوبز يؤكد ضرورة التعلم المستمر من خلال قوله: "تعلم باستمرار؛ يوجد دائماً شيء آخر يمكنك تعلّمه".