كلمة “آسف” لا تكفي

إن كنت تشعر أن كلمة آسف لا تكفي للاعتذار، فإن هذه المقال سيساعدك بالفعل. هذه هي القاعدة الأولى لخدمة العملاء: عندما يقع خطأ، اعتذر. وما يحدث في كثير من الحالات أن الاعتذارات تستمر خلال تعامل الموظف مع المشكلة، حيث يذهب إلى حد أبعد من اللازم للتعبير عن تعاطفه الوجداني مع العميل واهتمامه به. ولكن المدهش في الأمر ما بيِّنته الأبحاث الجديدة من أن ذلك الأسلوب قد يؤدي إلى نتائج عكسية: تقديم اعتذار لمدة أطول من الثواني الأولى من حديث الموظف مع العميل قد يقلل رضا الأخير. والأفضل أن يركز الموظف على إظهار مدى سعيه إلى حل مشكلة العميل بهمَّة وابتكار - وذلك لأن التعامل الودود أو التعاطف الوجداني مع العميل ليس ما يحقق رضاه.

وصل الباحثون إلى هذه الرؤى المتعمقة من خلال دراسة مبتكرة أتاحت لهم فرصة المراقبة الدقيقة لما يحدث عندما يواجه أحد مندوبي خدمة العملاء عميلاً غير مسرور بالخدمة. وعلى الرغم من أن شركات عديدة تسجل عملية التواصل التي تتم مع العملاء، فإن حرصها على توخي الخصوصية يمنعها في الأغلب من تبادل النتائج مع الباحثين. ومع ذلك، فقد استطاع فريق، بقيادة جاغديب سينغ من جامعة كيس وسترن ريزرف (Case Western Reserve)، الحصول على 111 مقطع فيديو وتحليلها، حيث تصوِّر مكاتب خدمة العملاء في مطارات الولايات المتحدة والمملكة المتحدة، لحساب أحد برامج التلفزيون الواقعية (طلب المنتجون من العملاء توقيع إقرار بالتنازل عن حق الخصوصية). وصورت مقاطع الفيديو الموظفين وهم يتعاملون مع الركاب الذين فقدوا حقائبهم، أو فاتتهم رحلة، أو عانوا من مواقف أخرى أثارت استياءهم خلال السفر مع شركات الطيران.

ويقول سينغ: "لأول مرة، كان بإمكاننا الاطلاع على ما وراء الدراسات الاستقصائية، أو المقابلات التي أعقبت الواقعة المعنية، واستطعنا الاطلاع المباشر على الطريقة التي تتم فيها هذه المعاملات على أرض الواقع".

أعطى الباحثون رموزاً لكلمات الموظفين وعباراتهم، وذلك بتقييم مدى تركيز المندوبين على أداء "عمل قائم على التواصل الشخصي" (بالتعاطف الوجداني، أو الاعتذار، أو محاولة إنشاء صلة شخصية) أو على "عمل قائم على حل المشكلة" (بالتركيز على إيجاد الحلول). كما درسوا تعابير الوجه لتحديد إذا كان الموظفون يظهرون "تعابير انفعالية إيجابيةً -- بالابتسام مثلاً. وخلصت الدراسة إلى استنتاجين عاميين؛ كان أداء الموظفين الذين عبروا بقوة عن تعاطفهم الوجداني مع العملاء، أو حاولوا أن يُظهروا البشاشة، كان أداؤهم دون المستوى الذي يحقق رضا العملاء، وخاصةً إذا تجاوز هذا التواصل الشخصي اللحظات الأولى من الحديث مع العميل.

وقد اهتم العملاء بالخطوات التي قام بها الموظف لمساعدتهم أكثر من اهتمامهم بالنتيجة الفعلية (مثلاً سرعة العثور عن حقيبة مفقودة). ويقول سينغ: "لا يتعلق الأمر بالحل، بل بطريقة الوصول إليه". ولتفسير هذه النتائج المنافية للمنطق الطبيعي، يشير الباحثون إلى الدراسات المعنية بالقيادة، حيث لاحظوا مقايضة انطباعات الدفء بانطباعات الكفاءة. وافترضوا أن نفس الظاهرة تحدث في عملية استعادة رضا العميل: إذا أظهر الموظفون تدفق مشاعر الود، يأخذ العملاء انطباعاً أنهم أدنى كفاءة من غيرهم. عندما حلل الباحثون مقاطع الفيديو، قسموا تفاعلات العملاء إلى ثلاث مراحل:

الإدراك (حيث يطرح الموظف أسئلة لمحاولة فهم المشكلة)، والسعي (حيث يكتشف الموظف الحلول المحتملة بعد عملية عصف ذهني لأفكاره)، والتسوية (حيث يعمل الموظف مع العميل لاختيار الحل الذي سيحقق أفضل نتيجة). وفي كثير من المواقف التي واجهها المندوبون مع عملائهم، كانوا يُمعِنون في الاعتذار أو استعمال كلمات لا قيمة لها في كل من المراحل الثلاثة، ولكن يبدو أن محاولاتهم في الإعراب عن ودهم فاقمت شعور العملاء بالإحباط. "أن تقول إنك آسف عما حدث -نفس الشيء حدث لأختي- يجعل العميل يشعر أن الموظف لا يكترث حقيقةً بالمشكلة، ويعتبر العملاء أن الموظف يحاول إلهاءهم عن المشكلة"، بحسب سينغ" بل في الحقيقة، إن الأبحاث تشير إلى أن مواصلة الاعتذار بعد الثواني السبع الأولى في مثل هذه الحوارات سيكون لها على الأغلب رد فعل عكسي.

بعد تلك الثواني الأولى، يقول الباحثون إن الموظفين يجب أن يركزوا على البحث عن مجموعة من الحلول المحتملة للمشكلة بهمَّة وابتكار. هذه المرحلة من العصف الذهني ، أكثر من أي شيء آخر، هي التي سيستخدمها العملاء لتقييم الموقف - فكلما أظهر الموظف براعته، كان تقييمهم له أفضل. وكي نفهم بصورة شاملة النتائج التي خرجت بها دراسة الفيديو، أجرى الباحثون تجربة اختبارية للمتابعة، باستخدام 568 شخصاً كانوا قد سافروا في العامين الماضيين. استمع كل مشارك إلى تسجيل مكتوب لحوار أحد مندوبي خدمة العملاء بشركة طيران، حول حقيبة فقدها عميل أو رحلة فاتته.

وفي كل حالة، كان الحل سلبياً إلى حد كبير، فعلى سبيل المثال، أُخبرت مسافرة منزعجة من أنها لن تحصل على حقيبتها قبل موعد مقابلة عمل في عصر ذلك اليوم؛ فلن يكون لديها ملابس مناسبة يمكنها ارتداؤها. وتباينت المواقف وفق الكلمات المحددة التي استخدمها موظف الخدمة المباشرة للعملاء والخطوات التي اتخذها: استخدم بعض الموظفين لغة قائمة على التودد للعميل، في حين ركز الآخرون على حل المشكلة. وطُلب من المشاركين أن يحددوا ترتيب أداء خدمة العملاء (من واحد إلى سبعة) كما لو كانوا هم الركاب. وأظهرت النتائج أن رضا العملاء وصل أعلى مستوى عندما كان الموظف يعرض مجموعة متنوعة من الحلول، مثل عدة خيارات لتحويل مسار الحقيبة إلى الوجهة النهائية للعميل، وهذا حتى وإن لم تكن النتيجة هي أفضل ما يمكن تحقيقه. قد يوجه هذا البحث انتباه الشركات لتقليل التركيز على شخصيات الموظفين في الخدمة المباشرة للعملاء، وزيادة التركيز على عملية حل المشكلة التي يستخدمها الموظفون. وقد حددت دراسة، أجراها الباحثون مؤخراً في شركة CEB، سبعة أنماط مشتركة لشخصية مندوبي خدمة العملاء، حيث وجدت نمط "المسيطر" وهو المندوب الجريء العنيد الذي يتوجه بالفطرة نحو إرشاد العملاء إلى أحد الحلول - وجدت أن هذا النمط هو الأكثر فعالية (انظر مقال "خدمة العملاء المثالية" هارفارد بزنس ريفيو 7 - 2017). ولكن البحث الذي أجراه سينغ يشير إلى أن الشركات قد تحقق استفادة أعلى إذا دربت الموظفين على التفكير في إجابات مبتكرة لحل مشكلات خدمة العملاء، بدلاً من إعادة صياغة البيانات الأساسية للوظيفة. ولا يدهشنا أن الدراسة قد أثارت اهتمام الفنادق، والمطاعم، وشركات الطيران والسياحة؛ وهي جميعاً قطاعات تعتمد على اللوجستيات اعتماداً كثيفاً، حيث يشيع حدوث المشكلات، وقد تكون الإخفاقات في تقديم الخدمة جسيمة.

ويقول سينغ إن الشركات بدأت تطلب اقتراحات حول الكلمات أو العبارات التي يمكن أن يستخدمها الموظفون لإظهار مدى سعيهم الحثيث لحل مشكلة تواجه أحد العملاء لأن كلمة آسف لا تكفي تحديداً. ولكن كتابة هذه المواقف أمر غير ممكن، على حد قوله؛ ففي الحقيقة أن من الأمور التي تصعِّب استعادة رضا العميل بدرجة كبيرة هي ضرورة الارتجال، لأن كل جانب من جوانب أي مشكلة هو حالة خاصة. لذا بدلاً من هاجس التركيز على اللغة النموذجية التي يجب استعمالها، على الموظفين أن يتعلموا كيف ينخرطون في حل المشكلة. "ما عليك سوى الإقبال على المهمة، وتقديم خيارات تجذب اهتمام العميل وهذا كل ما يُحدث فارقاً في التعامل مع المشكلة"، حسبما يقول سينغ.

حول البحث: "فعالية خدمات التعامل المباشر مع العملاء في حل المشكلات: تحليل ديناميكي للإيماءات الكلامية وغير الكلامية"، بقلم ديتلينا مارينوفا، وسونيل سينغ، وجاغديب سينغ (مجلة جورنال أوف ماركتينغ ريسيرش Journal of Marketing Research - وشيك الصدور).

في التطبيق العملي

يهتم العملاء بالحلول لا الاعتذارات

يشرف بوب إيستون رئيس مجلس الإدارة والعضو المنتدب الأقدم في شركات أكسنتشر (Accenture) في أستراليا ونيوزيلندا، على أنشطة تتراوح ما بين الاستشارات الاستراتيجية إلى الاستعانة بالعمالة الخارجية لمراحل تنفيذ الأعمال. وكل هذه الأنشطة تتعلق بالتواصل مع العملاء تحت وطأة الضغوط. وقد تحدَّث إيستُن مؤخراً مع هارفادر بزنس ريفيو حول حدود التعامل مع العملاء بإظهار التعاطف الوجداني. وفي ما يلي مقتبسات منقحة من الحديث.

لماذا يحظى هذا البحث باهتمامك؟ أعمل لدى أكسنتشر منذ 20 عاماً في تقديم الخدمات المباشرة لأكبر قاعدة من عملائنا. ويعتقد الناس أن "الموظفين في الخدمة المباشرة للعملاء" يعملون في مركز اتصال أو مكتب طيران، غير أنك إذا تحدثت إلى العملاء وقدمت حلولاً للمشاكل، فهذا البحث ينطبق عليك. أنا رئيس تنفيذي وأعمل بالتأكيد موظفاً في الخدمة المباشرة للعملاء؛ لذا فإني أجرب ما ورد في هذا البحث في تواصلي مع العملاء.

كيف؟ كلنا مدربون على الاعتذار في حال وقوع خطأ ما - وتكاد تكون الرغبة في فعل ذلك تلقائية. ولكن في الآونة الأخيرة، تجنبت كلمات مثل "أعتذر" و"آسف". وبدلاً منها، قد أقول شيئاً من قبيل "أدرك المشكلة، ولكن لعلك تريد أن نتوجه مباشرةً نحو البحث عن خيارات لحلها، فلنبدأ الحديث عن هذه الخيارات". وهذا منافٍ لفطرتنا، ولكنها طريقة فعالة للغاية. إذ لا يكترث العملاء بالاعتذار، بل بكيفية تقديمك الخيارات والحلول بسرعة وفعالية.

يبيِّن البحث أن رضا العميل يتوقف على  الجهد والطرق المبتكرة التي أظهرها الموظف في الوصول إلى الحل أكثر من الحل نفسه.

هل يدهشك ذلك؟ بل إنه يتفق مع رأيي. فقد كنت مسافراً لمدة 21 يوماً، واستخدمت 16 رحلة طيران. وفي الرحلة قبل الأخيرة، في ليلة متأخرة، أضاعت شركة الطيران حقيبتي. وكان مندوب خدمة العملاء يبدو بلا أي حل للمشكلة، وحتى عندما وصلت الحقيبة في الصباح الباكر من اليوم التالي وهي نتيجة جيدة - كان الأمر يدعو للإحباط. وفي حادثة مشابهة، فقدت حقيبتي، وكانت مندوبة خدمة العملاء ترافقني إلى الأماكن المختلفة بحثاً عنها. وكان مجهودها واضحاً. وفي هذه المرة ظهرت الحقيبة في وقت متأخر جداً - وهي نتيجة أسوأ مما حدث في الواقعة الأولى، ولكن لأن المندوبة حاولت بكل جهدها العثور عليها وأشركتني في العملية، لم أكن بنفس القدر من الانزعاج. هل يمكنك إعادة تدريب العاملين لتبنِّي نفس هذا السلوك، أم أنك بحاجة إلى نوع مختلف من الموظفين؟ معظم الموظفين يمكن تدريبهم، إلا أن هذا يتطلب أكثر من ذلك - يتطلب البيانات والذكاء الاصطناعي.

فكِّر في موقف آخر: حدث تأخير في رحلتك. تخيَّل أن الموظف في الخدمة المباشرة للعملاء يقول: "ألاحظ أن سبق وتأخرت ثلاث مرات على نفس هذا الخط، وفي مرتين منها اخترت أن تستقل سيارة. لذا فقد استأجرت لك سيارة. وقد حجزت لك أيضاً مقعداً في آخر رحلة هذا المساء، وحجزت لك غرفة في فندقك المعتاد ومقعداً في أول رحلة غداً. أي الخيارات تفضِّل؟" هذا حل مبتكر للمشكلات، غير أنه لا يمكن تنفيذه من دون الدخول المباشر على الأنظمة الذكية.

قل هذا، ولا تقل ذاك

استمع المشاركون في تجربة اختبارية إلى محاكاة صوتية لمندوب بشركة طيران يساعد راكباً ضاعت حقيبته. في أحد السيناريوهات، ركز المندوب على حل المشكلة؛ وفي السيناريو الآخر، ركز على اللغة القائمة على "التواصل الشخصي". وقد أعطى المشاركون المندوب الذي أوجد حلاً للمشكلة درجة أعلى.

المندوب الذي يحرص على حل المشكلة

المندوب - مرحباً! كيف حالك؟

العميل - وصلت على متن طائرة السادسة صباحاً الآتية من نيويورك عبر أتلانتا، ولكن حقيبتي التي جرى شحنها على هذه الرحلة غير موجودة.

دعني أتحرى هذا الأمر في الحال. هل يمكنني الاطلاع على بطاقة الركوب وملصق الحقيبة؟

أكيد.

ألاحظ حدوث تأخير بسبب الظروف الجوية. لذا لم تلحق حقيبتك الطائرة التي أقلعت من أتلانتا بسبب ضيق الوقت بين الرحلتين.

هذا غير مقبول. لدى مقابلة عمل الساعة الواحدة ظهراً، وفي حقيبتي كل المواد التي أحتاجها.

دعني أرى ما يمكنني عمله كي تصل هنا في أقرب وقت ممكن.

هذا لا يجوز!

أفهم ذلك. دعني أرى كيف أحضر حقيبتك إلى هنا في أقرب وقت... حسناً، لدي بعض الخيارات. يمكنني إحضار حقيبتك في الرحلة التالية المباشرة، في الساعة 2:25 بعد الظهر، واستلامها في الساعة 5:30 عصراً.

هذا لا يفيد. أنا بحاجة لحقيبتي قبل مقابلتي الساعة الواحدة ظهراً.

تمام. حالما تصل الحقيبة، يمكنني شحنها إليك مقابل رسوم قيمتها 25 دولار سوف أعفيك من تحملها، ولكنها لن تصلك قبل الساعة 3:30 عصراً. إذا لم يناسبك ذلك، لدي بعض الخيارات الأخرى.

لماذا لا يمكنك إحضار حقيبتي على رحلة قبلها؟

نعم، الخيار الأقرب أمامي هو رحلة من أتلانتا إلى ميامي، ستسلَّم حقيبتك في ميامي الساعة 1:47 بعد الظهر. وإذا شحنتها فسوف تصلك في الساعة 2:30 بعد الظهر.

هذا لا يفيد. مقابلتي عند الواحدة بعد الظهر . أرى أنه ليس أمامي خيار آخر. فلتكن إذن الرحلة المباشرة عند الساعة 2:25 بعد الظهر.

ممتاز. تفضل بملء هذا الطلب مع ذكر عنوان التسليم.

حسناً. ها هو الطلب.

سوف تصل حقيبتك على الرحلة التي تصل عند الساعة 2:25 بعد الظهر، وسوف نتصل بك قبل الاستلام. طاب صباحك.

المندوب الذي يحرص على التواصل الشخصي

مرحباً. هل لي أن أساعدك؟

أنا آسف ويسرني أن أساعدك. هل يمكنني الاطلاع على بطاقة الركوب.

أعتذر عن هذا الموقف المزعج. لم تُشحن حقيبتك على رحلة أتلانتا وهي غير موجودة هنا. أنا آسف على ...

أنا آسف على هذا الإزعاج. أتمنى أن أقدم لك مساعدة أفضل. في حالتك ...

أدرك شعورك. كنت في موقف مشابه في يوم من الأيام. أفهم مدى انزعاجك. سوف تصل حقيبتك على الطائرة التي تصل عند الساعة 2:25 بعد الظهر، وسوف تسلَّم إليك في الساعة 5:30 مساءً

أعتذر أن هذا لن يحل المشكلة. للأسف، من الصعب تكهن تأخير ناتج عن الظروف الجوية. ولهذا السبب ننصح المسافرين بعدم وضع أشياء مهمة في الأمتعة المشحونة على الطائرة. أعتذر عن هذا الموقف المزعج.

أقدم لك خالص اعتذاري عن التأخير. أتمنى أن أقدم لك مساعدة أكبر. فلا يوجد رحلات مباشرة من أتلانتا للوصول إلى ميامي قبل الساعة 2:25 بعد ظهر اليوم.

ممتاز. تفضل بملء هذا الطلب مع ذكر عنوان التسليم.

سوف تصل حقيبتك على الرحلة التي تصل الساعة 2:25 بعد الظهر، وسوف نتصل بك قبل الاستلام. طاب صباحك.

البحث والتطوير

لا يعطي الرؤساء التنفيذيون الوافدون من خارج المؤسسة الاهتمام الكافي للابتكار

من بين الأسباب التي تصعِّب نمو العديد من الشركات هو انخفاض إنتاجية البحث والتطوير، وهو ما يسمَّى أحياناً "نتائج الأبحاث" (RQ)؛ إذ قدَّرت باحثة مؤخراً أن هذه الإنتاجية قد تراجعت في السنوات الأربعين الماضية بنسبة 65%. وعندما أجرت، مع زملائها، مقابلة مع كبير مسؤولي التكنولوجياحول الموضوع، سمعوا شكوى متكررة: أدى تغيير القيادة --لاسيما مجيء رئيس تنفيذي من خارج الشركة - إلى تغيرات في منهجية الشركة بشأن البحث والتطوير (R & D). فقرروا اختبار مدى صحة الشكوى، والبحث عن العوامل التي قد تكون أدت إلى هذا التراجع الحاد.

نظر الباحثون في عينة كبيرة من الشركات الأميركية، عبر دراسة أدائها المالي، وهوية الرئيس التنفيذي، والإنتاجية في الفترة من 1992 إلى 2003. وقد أكدوا أن هذه الإنتاجية تراجعت بشدة في السنوات التي تلت تعيين رئيس تنفيذي من خارج الشركة؛ فغالباً ما يقلل الرؤساء التنفيذيون من خارج الشركة الإنفاق على البحث والتطوير، ويحاولون ترشيد الإنفاق المالي (مع التركيز على العائد من الاستثمارات) بدلاً من الاستثمار الاستراتيجي. كما وجد الباحثون أن خلفية الرئيس التنفيذي لها أهمية: الرؤساء التنفيذيون الذين شغلوا مناصب عليا في أماكن أخرى، وعملوا في شركات كانت الإنتاجية فيها مرتفعة، مقابل تراجع صغير نسبياً في البحث والتطوير؛ في حين أن الرؤساء التنفيذيين الذي جرى تعيينهم من قطاعات أخرى، فقد دفعوا بتراجع حاد في الإنتاجية . ومما كتبه الباحثون في دراستهم: "تشير النتائج إلى أن الرؤساء التنفيذيين من داخل الشركة يديرون الابتكار بصورة أفضل ، لأنهم على الأغلب يمتلكون ما يلزم من دراية في المجال المعني للدفع قدماً بالنمو، بفضل أنشطة البحث والتطوير".

حول البحث: "الرؤساء التنفيذيون الوافدون من خارج المؤسسة والابتكار"، بقلم "تيري كامينغز" Trey Cummings و"آن ماري نوت" Anne Marie Knott - (ورقة عمل).

صناعة القرار

وثوق المستهلكين الزائد عن الحد في ما يتعلق بالمعلومات غير المفصح عنها

إذا كنت بصدد اختيار جرَّاح لإجراء عملية وشيكة، ووجدت بيانات عن معدل وفيات المرضى مذكورة في الملفات التعريفية الخاصة بكل الجرَّاحين باستثناء جرَّاح واحد؛ فإنك ستفترض أن المعلومات الناقصة قد تنطوي على شيء معيب، وتشطب ذلك الجرَّاح من قائمتك، أليس كذلك؟

قد تكون الإجابة نافية حسبما جاء في دراسة حديثة. ففي سلسلة من التجارب المخبرية التي اشترك فيها 1,700 شخص أُسندت إليهم مهمة تقييم الأطباء واختيارهم، كان المشاركون متساهلين بدرجة زائدة عن الحد إزاء المعلومات الناقصة. وفي إحدى التجارب التي ركزت على تحديد مستوى الثقة في الأطباء، وضع الباحثون ثلاث حالات لتحديد مستوى الثقة في ضوء المعلومات الناقصة: قيل لمجموعة من المشاركين إن المعلومات حُذفت بصورة عشوائية، ولمجموعة ثانية إن الطبيب "لم يوفر هذه المعلومات"، ولمجموعة ثالثة إن الطبيب "رفض توفير هذه المعلومات". فكانت المجموعة الثالثة هي الوحيدة التي أعربت عن حساسيتها إزاء البيانات الناقصة. وفي تجربة أخرى، اختار المشاركون الطبيب الذي رفض تقديم تقييمه بنسبة مرجحة أكبر من الطبيب الذي قدّم تقييماً منخفضاً.

وتتعارض هذه النتائج مع التوقعات الواردة في نظرية اللعبة الاستراتيجية التي تؤكد أن الناس تفسر نقص المعلومات بوضع أسوأ الافتراضات. إذ يكتب الباحثون: "لا يمكننا التعويل على الناس لملاحظة الاستدلالات الصحيحة من نقص المعلومات، أو الوصول إلى هذه الاستدلالات. ولذلك فإننا نوصي القائمين على بيع السلع وتقديم الخدمات أن يلتزموا بالإفصاح عن أي معلومات مهمة وقيِّمة يستعين بها المستهلكون في اتخاذ قرارهم".

حول البحث: "الإفصاح عن المعلومات والكلب الذي لم ينبح: وثوق المستهلكين الزائد عن الحد في ما يتعلق بالمعلومات غير المفصح عنها "، بقلم "سونيتا ساه Sunita Sah و"دانيال ريد" Daniel Read (ورقة عمل).

 

الأسواق

نظرة في ما وراء الناتج الإجمالي المحلي

عززت الشركات المتعددة الجنسيات استثماراتها في أفريقيا في السنوات الأخيرة، أملاً في الاستفادة من قاعدة متنامية من المستهلكين من الطبقة الوسطى. ولكن رغم ارتفاع قوة إنفاق المستهلكين في المنطقة، من 470 مليار دولار أميركي في العام 2000 إلى ما يزيد عن 1.1 ترليون دولار أميركي في عام 2016، فإن الأعمال الأفريقية لبعض الشركات لا يرقى أداؤها للمستوى المطلوب. والسبب الجزئي في ذلك هو أن المؤشرات الاقتصادية الرئيسية مضللة، مثل حصة الفرد في نمو الناتج الإجمالي المحلي. وفي العديد من الأسواق الأفريقية التي تشهد أعلى معدلات النمو، يبقى معدل القوة الشرائية عند مستويات منخفضة للغاية، لأن النمو الاقتصادي لم يولِّد فرص عمل بأجور مجزية؛ وإنما استحدث طبقة صغيرة من النخبة، فيما ظلت الطبقة السكانية الفقيرة كبيرة الحجم ومحدودة في قوة إنفاقها. ولتحسين طريقة قياس القوة الشرائية، صمم باحثون من مجموعة (غروب ستراتيجي فرونتير Frontier Strategy Group)، وهي قائمة على تقديم المعلومات والخدمات الاستشارية للتنفيذيين الأقدم في الأسواق الناشئة - صمم أولئك الباحثون (مؤشر أوضاع طبقات المستهلكين Consumer Class Conditions Index) الذي يستخدم البيانات حول أوضاع التوظيف، والرفاهية، والإقصاء الاجتماعي، والصحة، والتعليم، والتنوع الاقتصادي، وبيئات الأعمال، وجودة الحوكمة. ويقيس هذا المؤشر الأسواق وفقاً لدرجة سهولة نفاذ الثروات عبر طبقات المجتمع - ويعطي إشارة أفضل لتحديد أي من البلدان الأفريقية لديها قطاع عريض من المستهلكين قادرين على الشراء بصورة منتظمة.

لوجستيات

كيف تحسن أداء "الحمَّالين"

قبل ظهور تجارة التجزئة على الإنترنت، كانت غالبية المستودعات تشحن بالات السلع إلى مخازن المتاجر. أما اليوم فإن المراكز التي تقوم بالتجارة الإلكترونية تشحن أصنافاً فردية إلى المنازل، وهو ما زاد الأمر صعوبة أمام "الحمَّالين" - وهم العمال الذين يقومون بمهمة تحديد مكان البضائع. وتستهلك هذه المهمة الوقت، خاصةً لأن الكثير من تجار التجزئة - بما في ذلك أمازون وزابوس - يستعملون أنظمة تخزين "عشوائية"، حيث تُجمع أصناف غير متشابهة من أجل توفير المساحات المخصصة للتخزين. وعلى الرغم من أن بعض تجار التجزئة يوزعون الروبوتات للمساعدة في هذه العملية، فإن تحميل البضائع يظل من المهام التي تتطلب العمالة الكثيفة، وتكلف أنشطة الإنترنت عادةً تجار التجزئة ما يزيد على نصف نفقات تشغيل المخازن. وتحاول معظم المستودعات أن تتحكم في التكاليف باستخدام اللوغاريتمات، للتقليل من الوقت الذي يقضيه الحمَّالون للانتقال من مكان لآخر، وإرسال العمال لأخذ الأصناف الأقرب إليهم. ولكن تشير بحوث حديثة إلى أسلوب أفضل من ذلك؛ فعندما حلل الباحثون بيانات تسعة أشهر من نشاط تجارة تجزئة لملابس السيدات، حيث تحتوى المخازن على 180,000 صنف، يُشحن منها 20,000 صنف يومياً، وجدوا أن الحمَّالين المتمرَّسين كانوا أكثر كفاءة من العمال الآخرين في جرد الصناديق التي تحوي أطنان الأصناف. وقدَّروا أن بوسع الشركات أن تعزز إنتاجيتها بنسبة تصل إلى 10%، بعدم التركيز على المسافات المقطوعة، وإنما بإرسال الحمَّالين الأكثر خبرةً إلى الصناديق المكتظة؛ بعبارة أخرى، تلك المتضمنة أعلى قدر من الأصناف المتنوعة غير المتجانسة. وخلص البحث إلى استنتاج: نظراً لأهمية الخبرة، حتى لأداء هذه المهمة التي تتطلب مهارات منخفضة نسبياً، يجب أن يفكر تجار التجزئة في التحرك نحو تقليل معدل الدوران، مثل رفع الأجور وتحسين ظروف العمل.

حول البحث "آثار بحث ودراسة أداء العمال الحمَّالين"، بقلم روبرت بات "سانتياغو غالينو  (ورقة عمل).

منتجات جديدة

لماذا يفضل المديرون إطلاق السلع الفاخرة؟

باتت الشركات تدرك أن الابتكارات المزعزعة تبدأ عادةً بسلع زهيدة الثمن يجري تطويرها تدريجياً مع الوقت، لكنها ماتزال مترددة في الاستثمار في ابتكارات تخدم المستهلكين ذوي الدخول المنخفضة. ووقفت دراسة جديدة على أحد الأسباب: تحيُّز الإدارة الضمني المدفوع بقوة التطوير، والرغبة في الظهور في وضع رفيع المستوى في تجمعات الأعمال. وأجرى الباحثون ثلاث تجارب لتوثيق هذا التحيُّز واستطلاعه. في إحدى التجارب، طُلب من أكثر من 200 مسؤول تنفيذي المفاضلة بين الابتكارات الأغلى والأرخص التي لا تتسبب خصائصها الجوهرية في أي تحيًّز؛ فكان الفوز من نصيب الابتكارات الأعلى ثمناً. وفي تجربة أخرى، طُلب من المدراء أن يخصصوا 10مليون دولار أميركي من استثماراتهم، ما بين مشروع يخدم قاعدة العملاء ذوي الدخل الأعلى وآخر يخدم ذوي الدخل الأدنى، ثم اختيار أحدهما للاستثمار فيه. وكانت النتيجة أنهم استثمروا في المشروع المرتبط بالعملاء ذوي الدخل الأعلى بقيمة أكثر من 6 مليون دولار أميركي، وكان هامش النسبة 1 إلى 4. كما نظر الباحثون في 2,312 منتج استهلاكي تم إطلاقه بين عامي 2009 و2010، ووجدوا أن أسعار 82% منها كانت فوق المتوسط لتلك الفئة، بما يوحي إلى أنها كانت تستهدف الطبقة ذات الدخل العالي. ومما سجله الباحثون "حضور التحيُّز الضمني للسلع ذات الصلة بالطبقة ذات الدخل العالي على مستوى جميع المناطق الجغرافية والفئات العمرية؛ وهو منفصل بدرجة كبيرة عن الخصائص الشخصية التي تتضمن أنماط متخذي القرارات، أو سلوك المخاطرين، أو المنشغلين بالماديات، أو المهتمين بخصال الإيثار. إذ يبدو أن التحيُّز للشريحة ذات الدخل العالي يبدو متجذِّراً بعمق في منظومات البشر المعنية باتخاذ القرارات، ومن المرجح أن سبب ذلك يعود إلى عمليات التطور التي تمنح المكانة الرفيعة".

حول البحث "التحيُّز للشرائح ذات الدخل العالي: تفضيل غير عقلاني من جانب متخذي القرار للابتكارات الأغلى على الابتكارات الأرخص"، بقلم روني راينهارد وآخرون (ورقة عمل).

القيادة

بعض الجاذبية الشخصية لها أثر عميق

يمكن للقادة ذوي الشخصية الجذابة إلهام الآخرين لتحسين أدائهم، ويبدو أن ثمة علاقة طردية بين الشخصية الجذابة للقائد ودرجة تأثيره على الآخرين. ولكن يُظهر بحث جديد بعض الحدود في تطبيق نظرية "الأكثر هو الأفضل"، حيث طلب الباحثون من 306 قائد تحديد مستوى جاذبيتهم باستعمال اختبار عام للشخصية، ومستوى فعاليتهم القيادية على مقياس من 1 إلى 10؛ كما طلبوا من زملائهم تحديد مستوى فعالية القادة (في المتوسط، قيَّم 14 شخصاً كل قائد). فكانت العلاقة طردية بين مستوى جاذبية القائد الشخصية ومستوى فعاليته التي حددها هو؛ غير أنه وعند اقتراب مستوى الجاذبية الشخصية من 60% (أعلى بعض الشيء عن المتوسط)، فإن تصنيف الزملاء لمستوى الفعالية بدأ في الهبوط. ورغم صعوبة تعريف معنى جاذبية شخصية "زائدة عن الحد"، يمكن الإشارة إلى عدة سمات ذات دلالات منذرة، بما في ذلك الثقة الزائدة عن اللزوم، والنرجسية، والبراعة في التأثير على الآخرين. وتقترح النتائج ضرورة إدراك القادة أن الجاذبية الشديدة قد يكون لها آثار عكسية، وتوصي بضرورة التفكير في أمور مثل التقييمات الشاملة (360 درجة)، والتوجيه، وبرامج التنمية، وذلك من أجل تعزيز الإدراك بالذات وضبط النفس.

ريادة الأعمال

لماذا يغادر المؤسسون شركاتهم وكيف تسير أعمالها من بعدهم؟

على الشركات الناشئة الاهتمام بالانطباع الذي تتركه لدى المستثمرين، والعملاء المحتملين، وغيرهم من أصحاب المصالح؛ فعندما يترك أحد المؤسسين الشركة، غالباً ما يتسترون على خبر المغادرة. وتنظر دراسة جديدة في العمق، تحت قشور العبارات اللطيفة والأحاديث السعيدة، للبحث في الأسباب التي تدفع بالمؤسسين مغادرة الشركة وكيف يؤثر ذلك عليها. وبعد ملاحظة 29 شركة على مدار عدة أشهر، ركز الباحثون على 10 حالات مغادرة، من بينها خمسة وصفوها بأن "ودية" وخمسة بأنها "عدائية". وحللوا مستندات الشركة والبيانات العامة المتاحة، وأجروا مقابلات مع المؤسسين الذين غادروا والذين مكثوا، بالإضافة إلى أطراف أخرى مثل المستثمرين، والموجهين، والموظفين.

في كل الحالات، كانت عملية الخروج تبدأ بسبب مشاكل في الأداء - لوحظ أن أحد المؤسسين لم يكن يبذل الجهد الكافي أو يحقق النتائج المأمولة. وفي بعض الحالات، أظهر ذلك مشاعر سلبية بين المؤسسين الآخرين، وهو ما تسبب أحياناً في قضية خلافية داخل الفريق الواحد، أو دفع المستثمرين أو غيرهم من الأطراف الخارجية الفاعلة إلى التدخل في شؤون المؤسسة. وكلما ازداد الارتباط العاطفي للمؤسس المغادر وشعوره بالملكية، تعزز احتمال خروجه بطريقة عدائية. وقد ثبتت الأهمية الكبيرة لذلك العامل - مستوى العدائية – على احتمالات نجاح الشركة أو فشلها في المدى القريب.

وفي حالات الخروج الودي، كان المؤسسون - حتى المُجبرون منهم – يتصرفون بمهنية، ويحاولون الحفاظ على الروابط الشخصية مع أعضاء الفريق، ويتفاوضون على شروط الخروج واضعين نصب أعينهم مصلحة الشركة (بدلاً من التركيز على مصلحتهم الشخصية فقط)؛ وهو ما أتاح للشركة التركيز على التقدم في مشاريعها. أما في حالات الخروج العدائي، فكان المؤسسون ينغمسون في المفاوضات والمشكلات القانونية، ويعانون من الإجهاد وعدم اليقين؛ مما عرقل الشركة أحياناً عن التقدم لأشهر، وقلل تعاطف باقي الأعضاء.

ولكن ثمة بارقة أمل في الأفق: يبدو أن الفرق التي مكثت بعد الخروج، الودي منه والعدائي، قد تعلمت من هذه المغادرات أن تعدل عملياتها وهياكلها من أجل التخفيف من الصراعات المستقبلية، وتوخي الحرص الشديد عند إضافة أعضاء جدد على الفريق. "يجب أن يتواصل المؤسسون بوضوح وانفتاح مع باقي أعضاء الفريق حول توقعاتهم من الأداء، وذلك لضمان أن الجميع مستعدون لتحقيق هذه التوقعات وقادرون على ذلك"، على حد قول الباحثين الذين يقترحون أن "استعارات العلاقة العاطفية قد تساعد على فهم عمليات ريادة الأعمال في إطار الفريق".

حول البحث: "ديناميكيات خروج المؤسسين المشاركين في فرق ريادة الأعمال"، بقلم ريكي ديبِّرن وآخرون (ورقة عمل)

البيانات

في سلة المهملات

تعتبر البيانات السيئة مضيعة للوقت، وترفع التكاليف، وتضعف صنع القرار، وتُغضب العملاء، وتصعِّب تنفيذ أي نوع من أنواع الاستراتيجيات المعنية بالبيانات. ويعلم المديرون أن بعض أجزاء البيانات التي يجمعونها غير دقيقة- ولكن ما درجة عدم دقتها؟ من أجل تحديد ذلك، طلب الباحثون من 75 مديراً في برنامج تعليمي للتنفيذيين أن يحللوا أحدث 100 سجل للبيانات التي عالجتها أقسامهم. وفي المتوسط، احتوت 47% من السجلات على أخطاء جسيمة، وظهر أقل من 3% من بيانات العينة أنها "مقبولة". وكانت هذه النتائج صادمة للمدراء ، الذين أجرى العديد منهم تحليلاً جذرياً للمشكلة في محاولة لفهمها. ونظراً للتكلفة العالية للقرارات المعتمدة على البيانات السيئة، فمن المرجح أن يكون لجهود التقليل من أوجه عدم الدقة مردود سريع.