مرحباً بكم في العالم الجديد للشراء بين الشركات

ملخص: لقد ولّى زمن تحقيق التكامل من وظائف المبيعات والتسويق؛ الهدف الذي لطالما كان بعيد المنال لجميع الفِرق التجارية تقريباً في قطاع التعامل التجاري بين الشركات. بدلاً من ذلك، تعيد المؤسسات الأكثر تقدماً في هذا القطاع تصميم عملياتها التجارية بشكل كامل لتعالج على نحو أفضل عدم الاتساق الكبير الذي نشهده اليوم بين طريقة بيع الموردين وطريقة شراء المشترين.

عادة ما تعمل معظم فِرق المبيعات والتسويق في قطاع التعامل التجاري بين الشركات بطريقة "تسلسلية" أو خطية. إذ تتفاعل فِرق التسويق مع المشترين المحتملين في مرحلة مبكرة من رحلة الشراء لتحديد مدى استعدادهم لتدخُّل مندوبي المبيعات من خلال المحتوى الرقمي. وبمجرد أن يصبح هؤلاء العملاء المحتملون "مؤهلين للتسويق"، يتابع البائعون الفرديون العمل مع هؤلاء العملاء من خلال التفاعلات التي تُجرى وجهاً لوجه أو عن بُعد. وفي منتصف العملية هناك مرحلة "التسليم" التي يسلّم فيها فريق التسويق الراية لفريق المبيعات، ثم يفسح التفاعل مع العملاء عبر الإنترنت المجال للتفاعل معهم وجهاً لوجه.

حتى في "نُهج التسويق القائمة على الحساب" الأكثر تطوراً، تظل تلك الحركة الخطية على حالها دون تغيير إلى حد كبير. أولاً التسويق ثم المبيعات، أو بدقة أكبر، يتم توسيع نطاق التفاعل الرقمي أولاً، ويليه التفاعل المستهدف الذي يقوم به البائع. وقد تَركز السعي الذي استمر لعقود بهدف تحقيق "تكامل أوثق بين فِرق المبيعات والتسويق" على إحراز تقدم في الصفقات على طول تلك الرحلة بأكبر قدر ممكن من "السلاسة" مع القضاء على أي "احتكاكات" ومواءمة المقاييس والبيانات وحتى الحوافز أحياناً وهياكل الإبلاغ أيضاً لضمان الانتقال من البيع الرقمي إلى البيع عبر مندوبي المبيعات بأكبر قدر ممكن من الكفاءة.

بزوغ نجم الشراء الرقمي بين الشركات

تطورت عملية الشراء في قطاع التعامل التجاري بين الشركات على مدار سنوات بشكل كبير إلى سلوك شرائي يهيمن عليه الجانب الرقمي، وبالتالي لم يصبح جزء كبير من هذا النموذج التجاري متقادماً فحسب، بل يكاد يكون غير قابل للاستخدام أيضاً.

انظر في البيانات التالية المستقاة من بحث أجرته شركة "غارتنر" (Gartner): في دراسة استقصائية أُجريت قبل الجائحة وشملت 750 صاحب مصلحة من عملاء قطاع التعامل التجاري بين الشركات الذين شاركوا في عمليات شراء "حلول" معقدة داخل مؤسساتهم، ذكر العملاء أنهم قضوا 17% فقط من إجمالي وقت الشراء في التفاعل المباشر مع فِرق مبيعات الموردين. واشتمل جزء كبير من نشاطهم الشرائي على التعلم الذاتي عبر الإنترنت (27%) والتعلم الذاتي دون الاتصال بالإنترنت (18%) وبناء توافق في الآراء فيما بين مجموعة واسعة من أصحاب المصلحة الداخليين (22%) والشركاء (11%).

على الرغم من أن الـ 17% هذه تُعد نسبة صغيرة، فإنها تمثل جميع الموردين وليس كل مورد. وبذلك، إذا كان هناك 3 موردين يتنافسون لاغتنام الفرصة نفسها، فيمكن الافتراض أن العملاء يقسّمون ذلك الوقت بالتساوي تقريباً ما بين الثلاثة موردين، وبالتالي سيكون لفريق المبيعات فرصة ضئيلة للغاية للتفاعل مباشرة مع هذا العميل، ربما 5% أو 6% من إجمالي وقت الشراء إذا كان هذا الفريق محظوظاً.

بالنسبة إلى العديد من قادة فِرق المبيعات، تُعد هذه الفرصة الضئيلة هي التحدي الأكبر الذي تواجهه فِرقهم اليوم، نظراً إلى نقص فرص الوصول إلى العملاء للتأثير مادياً على المداولات في أثناء عملية الشراء وتحويل تفضيلات العملاء تجاه العرض الفريد الذي تقدمه شركاتهم.

وكما قال أحد رؤساء قسم المبيعات: "لدينا عدد قليل للغاية من الفرص للتأثير فعلياً على السلوك الشرائي للعملاء". بعبارة أخرى، رحلة الشراء التقليدية التي تجري اليوم بين الشركات لا تترك لفِرق مبيعات الموردين سوى "مساحة" صغيرة للغاية للبيع الفعلي.

الشراء عبر قنوات متعددة

بدلاً من رحلة الشراء التقليدية هذه، يعتمد المشترون في قطاع التعامل التجاري بين الشركات اليوم بشكل كبير على المعلومات الرقمية لدعم تقدمهم على مدار رحلة الشراء بأكملها. وفي دراسة استقصائية شملت أكثر من ألف مشترٍ في قطاع التعامل التجاري بين الشركات شاركوا في عملية شراء معقدة، أفاد المشاركون بأنهم استخدموا القنوات الرقمية، وخاصة الموقع الإلكتروني للمورد، وبالوتيرة نفسها تقريباً تواصلوا مع مندوبي المبيعات لدى المورد لجمع المعلومات اللازمة لإنجاز مجموعة من "الوظائف" الشرائية مثل تحديد المشكلة واستكشاف الحلول وتحديد المتطلبات واختيار الموردين. وفي النهاية، أصبح العملاء محايدين إلى حد كبير فيما يتعلق بالمكان الذي يجدون فيه المعلومات اللازمة للمضي قدماً في مداولاتهم حول عملية الشراء.

بالنسبة إلى قادة فِرق المبيعات الذين يسعون إلى "استعادة إمكانية الوصول إلى العملاء"، اتضح أن العملاء لم يرغبوا قطّ في الوصول إلى البائعين من الأساس. لكنهم بدلاً من ذلك سعوا إلى إجراء محادثات مع مندوبي المبيعات ليس من أجل المحادثة في حد ذاتها، ولكن كوسيلة عملية للحصول على المعلومات اللازمة لإنجاز مجموعة محددة من الوظائف الشرائية. والآن، بعد أن أصبح الكثير من هذه المعلومات متاحاً عبر الإنترنت، لم يعد مندوبو المبيعات هم القناة الأساسية بالنسبة إلى العملاء، بل أصبحوا من بين القنوات التي يستخدمها العملاء. إذ ينتقل العملاء إلى استخدام القنوات الأكثر نفعاً بالنسبة إليهم، ما يترك العديد من مندوبي المبيعات يكافحون لتقديم قيمة فريدة بما يكفي لتبرير الوقت والجهد الإضافيين المبذولين في التفاعلات مع العملاء وجهاً لوجه.

على الرغم من كفاح البائعين الفرديين للحفاظ على أهميتهم، سيتعلم قادة المؤسسات درساً مهماً للغاية للنجاح التجاري في المستقبل من السلوك الشرائي المحايد للعملاء تجاه القنوات: مساعدة المشترين في قطاع التعامل التجاري بين الشركات على الشراء اليوم لا تمثل تحدياً لفِرق المبيعات بقدر ما تمثل تحدياً يتعلق بفرص الحصول على المعلومات. فالشركات التي تزود العملاء على أفضل وجه بالمعلومات التي يسعون إلى الحصول عليها بصورة عاجلة، وخاصة من خلال القنوات التي أوضحوا أنهم يفضلونها، تُعد في وضع أفضل بكثير يسمح لها بتحقيق النجاح تجارياً في المشهد التجاري الرقمي السريع التطور اليوم.

تفضيل تجربة الشراء الخالية من أي مندوبين

عندما سُئل العديد من مشتري الحلول المعقدة في قطاع التعامل التجاري بين الشركات عن تفضيلاتهم، ذكروا أنهم يفضلون تجربة الشراء الخالية تماماً من التفاعلات مع مندوبي المبيعات. وفي دراسة استقصائية لما يقرب من ألف مشترٍ في هذا القطاع، اتفق 43% من المشاركين أنهم يفضلون تجربة الشراء الخالية من المندوبين. وعند التصنيف حسب الجيل، فضل 29% من مواليد جيل الطفرة شراء الحلول دون تدخل المندوبين، في حين أعرب أكثر من نصف جيل الألفية (54%) بشكل لافت للنظر عن المشاعر نفسها. من الواضح أن كل من الخبرة العملية والأدلة المستندة إلى البيانات تشير إلى تحول جذري محتمل على مستوى الأجيال في تفضيلات التفاعل لدى العملاء على مدار السنوات الخمس إلى العشر القادمة.

في الواقع، قد يكون من المبالغة الاستنتاج أن "نهاية فِرق المبيعات" أصبحت وشيكة؛ إلا أن تفسير البيانات بهذا الشكل لا يبدو واقعياً. فمن ناحية، يجادل قادة الأعمال التجارية بأن العديد من الحلول المعقدة تتطلب مستوى معيناً من التخصيص على نحو تعاوني وهو أمر يستلزم تفاعلاً بشرياً، ما يجعل مندوبي المبيعات "عاملين أساسيين" في عمليات الشراء بين الشركات. وفي الوقت نفسه، يتفق معظمهم أيضاً على أن تجارب الشراء الحالية بين الشركات ليست فعالة أو جذابة أو متقدمة بما يكفي لدعم العملاء الذين يفضلون الشراء بمفردهم كلياً.

مع ذلك، فإن عدم قدرة العملاء اليوم على شراء حلول معقدة دون تدخل مندوبي المبيعات لا يعني أنهم لن يفضلوا القيام بذلك إذا كان ممكناً. وفي هذه الحالة، سيكون الأمر الأكثر إثارة للدهشة بشأن هذه البيانات هو مدى تزايد عدم التناغم بين الموردين والعملاء فيما يتعلق بالطريقة التي يفضلون التفاعل بها. ببساطة، لا يبيع الموردون بالطريقة التي يفضلها العديد من العملاء في الشراء. وتؤدي "فجوة التفضيلات" هذه إلى تعرُّض الموردين بصورة متزايدة لخطر أن تجد شركة منافسة أو مبتكِرة طريقة لسد هذه الفجوة بطرق جديدة ومبتكرة، تماماً كما انتهى عصر سائقي سيارات الأجرة عندما لم يتمكنوا أو يرغبوا في سد الفجوة الكبيرة (المماثلة لهذه الفجوة) بين تفضيلات الركاب وواقعهم.

المحرك التجاري الموحد

ما علاقة تغيير السلوكيات الشرائية بالهيكل التنظيمي؟ هناك علاقة كبيرة.

في حين أن المحرك التجاري التسلسلي كان في السابق بديلاً دقيقاً نسبياً للسلوكيات الشرائية الكامنة التي كان من المفترض أن يستكشفها، فقد عفاه الزمن تماماً وأصبح غير متوافق على نحو خطِر مع طريقة الشراء بين الشركات اليوم. ففي رحلة الشراء بين الشركات اليوم، لا توجد عملية "تسليم" من القنوات الرقمية إلى قنوات الاتصال الشخصي (أو، في هذا الصدد، من التسويق إلى المبيعات). فالمشترون اليوم ليسوا فقط حياديين تجاه القنوات من حيث السلوك، بل تهيمن أيضاً التفضيلات الرقمية على مجمل تفضيلاتهم.

ونتيجة لذلك، قد يسعى العملاء إلى الحصول على إسهامات مندوبي المبيعات في وقت مبكر من الصفقة لاستكشاف الحلول ولكنهم سيعودون إلى القنوات الرقمية لتحديد المتطلبات. وفي وقت لاحق، عندما يشارك المزيد من أصحاب المصلحة، قد يعيدون النظر في مشكلتهم الرئيسية، ما سيجعلهم يعيدون تقييم الحلول المحتملة، كل ذلك مع أو دون تدخُّل مندوبي المبيعات على طول الطريق.

في عالم كهذا، تُعد "مواءمة" المبيعات مع التسويق لضمان عملية "تسليم" سلسة بينما يتم "إحراز تقدم" في الصفقة على طول "عملية" الشراء الخطية حلاً غير ملائم إطلاقاً للواقع الجديد كلياً لعملية الشراء (فالأمر يشبه سائق السيارة الأجرة الذي يعلق معطراً للجو في الجزء الخلفي من السيارة على أمل أن "يحسّن" بطريقة ما تجربة الراكب المليئة بالعيوب).

ما البديل إذن؟ على حد تعبير جينا بيبتشوك، الرئيسة السابقة لقسم المبيعات في شركة "سمارت تكنولوجيز" (SMART Technologies)، فإن الإجابة هي "إعادة البناء من الصفر".

لنأخذ شركة "سمارت تكنولوجيز" مثالاً

يقع مقر شركة "سمارت تكنولوجيز" (SMART Technologies) في مدينة كالغاري بكندا، وهي شركة توفر حلول الأجهزة والبرمجيات للمعلمين في جميع أنحاء العالم.

منذ 18 شهراً، بينما كان العالم يتجه نحو جائحة عالمية، كان قادة الأعمال التجارية يستعدون لاجتياز المحنة. وبقيادة جينا بيبتشوك رئيسة قسم المبيعات وجيف لو رئيس قسم التسويق، اختار الفريق في شركة "سمارت" أن يسلك مساراً مختلفاً تماماً. من خلال ملاحظة التحولات نفسها في مشتريهم من الشركات، أصبح جيف وجينا على وعي تام بعدم الاتساق المتزايد بين طريقة البيع والطريقة التي يشتري بها عملاؤهم. ولم يَنتج عن ذلك إضاعة فرص لتعزيز الاندماج والنمو مع كل من العملاء الحاليين والمحتملين فحسب، بل أدى أيضاً إلى التكرار المكلف وغير الفعال للجهود المبذولة في الرسائل والتحليلات وحتى التكنولوجيا المستخدمة في الصوامع المنعزلة التقليدية التي لم تعد طريقة عملها منطقية.

وتسليماً بقيود تحقيق "المواءمة" بين أنشطتهم التجارية، فكك الفريق الفِرق التقليدية للمبيعات والتسويق والنجاح والخدمة تماماً وأعاد تشكيلها لتصبح ما تسميه الشركة "المحرك التجاري الموحد". وعلى عكس الصوامع المنعزلة التقليدية، التي بُنيت حسب العمليات الداخلية، بُني المحرك التجاري الموحد من خلال التخطيط الدقيق لرحلات الشراء عبر مجموعة من "المهمات الواجب إنجازها" التي يمكن التنبؤ بها كجزء من عملية شراء نموذجية لتكنولوجيا التعليم.

من خلال هذه المبادرة، حدد الفريق 5 وظائف شرائية مشتركة (التعلم والشراء والطلب/التركيب والاعتماد والدعم)، وأسس فريقاً داخلياً لدعم كل منها خصيصاً، ونتيجة لذلك أُعيد تعيين كل عضو تقريباً في الفِرق القديمة للتسويق والمبيعات والخدمة والنجاح. وإجمالاً، حصل أكثر من 250 عضواً من أعضاء الفريق على مسميات وظيفية جديدة كجزء من العملية.

بالإضافة إلى ذلك، أنشأت "سمارت" 3 مراكز للتميز، ووحدت فيها الجهود (التي كانت مكررة) عبر الحدود الوظيفية التقليدية. وكان أحد هذه المراكز للبيانات والتحليلات، وأحدها لرؤى العملاء والتموضع، والمركز الثالث للتجارب الإبداعية والرقمية.

وأخيراً، وزع الفريق موظفي الشركة على "فِرق" متوافقة جغرافياً، حيث يضم كل فريق أعضاء يدعمون كل وظيفة من الوظائف الشرائية الخمسة. فعلى سبيل المثال، يتكون فريق جنوب شرق الولايات المتحدة من مجموعة من الأفراد المكلفين بدعم كافة الوظائف، من التعلم إلى الدعم، عبر جميع القنوات الرقمية وقنوات الاتصال الشخصي ذات الصلة (بما في ذلك قنوات توزيع الأطراف الثالثة).

تُدار الفِرق من خلال لوحة متابعة جديدة في المحرك التجاري الموحد، وهي تضم مجموعة من المقاييس تغطي الأنشطة التقليدية للتسويق والمبيعات والخدمة. وبعد ذلك يُكلَّف كل قائد فريق بمساعدة فريقه على التأكد من أن "سمارت" تقدم للمشترين في تلك المنطقة الجغرافية أي دعم قد يحتاجون إليه، من خلال أي قناة وفي أي وقت ووظيفة.

كانت نتائج هذا الجهد مذهلة. ففي 18 شهراً، ازداد حجم العملاء المحتملين بنسبة 50% وزادت نسبة قبول العملاء المحتملين بمقدار 35%، وما كان أكثر إثارة للاهتمام هو أن معدل النمو السنوي وصل إلى 48%، كل ذلك خلال جائحة عالمية. واليوم، تقدم جينا وجيف نفسيهما على أنهما "الرئيسان السابقان لقسمي المبيعات والتسويق"، وهذا ببساطة لأنه لم يعد لدى الشركة فِرق مبيعات وتسويق، على حد تعبيرهما. فقد أصبح لديها المحرك التجاري الموحد.

إنها بالتأكيد رحلة حافلة بالتحديات، لكن قصة شركة "سمارت" تُعد مثالاً رائعاً على نوع التغيير الشامل الذي يُحتمل أن يكون ضرورياً في معظم المؤسسات للتغلب بفعالية على "قصر النظر الوظيفي" وإعادة تنظيم المحرك التجاري القديم ليناسب عالم الشراء الجديد تماماً في قطاع التعامل التجاري بين الشركات.

لا مكان في المستقبل لوظائف المبيعات والتسويق في قطاع التعامل التجاري بين الشركات ومرحباً بكم في عالم يتم فيه دعم الشكل الجديد للشراء بين الشركات.