كيف تستطيع فرق العمل المدارة ذاتياً تسوية النزاعات؟

يمكن تصعيد النزاعات إلى المدير لتسويتها في بيئة العمل ذات الهيكل التقليدي لفرق العمل. هل تجد صعوبة في الاتفاق بشأن تحديد أولوية المشاريع، أو تحديد مواعيد التسليم التي يجب تأجيلها أو ترحيلها؟ فقط اطلب من قائد الفريق اتخاذ الإجراء اللازم وإجراء الاتصالات بالمعنيين. هل تعتقد أن زملاءك في العمل يتصرفون بحمق، أو أنهم مهملون للغاية؟ انصح مديرك أن يقدم لهم ملاحظات. غير أنه لا يعد هذا خياراً ملائماً لفرق العمل ضمن الهياكل التنظيمية المسطحة أو فرق العمل المدارة ذاتياً. يجب على فرق العمل المدارة ذاتياً تحديد أساليب مختلفة للتعامل مع نزاعات العمل اليومية. فما هي طرق تسوية النزاعات في الفرق المستقلة والتي تضمن الحصول على نتائج صحيحة؟

يمكن لفرق العمل المدارة ذاتياً التركيز على ثلاثة أشياء لمساعدتهم على النجاح في حل النزاعات. (ويمكن لفرق العمل التقليدية المستندة إلى التدرج الهرمي الوظيفي الاستفادة أيضاً منها).

طرق تسوية النزاعات في الفرق المستقلة

التحفيز على الصراحة تجاه النزاعات المثمرة

في البداية، يجب على فرق العمل المدارة ذاتياً الالتزام بمناقشة الاختلافات فيما بينهم بكل صراحة ووضوح. ويجب عدم النظر إلى النزاعات باعتبارها مصدر قلق أو إزعاج يؤدي إلى التوتر والنفور، بل كفرصة سانحة للنمو وتعزيز علاقات العمل بين الزملاء وتوطيدها.

لخلق ثقافة التواصل المفتوح والصريح، حاول تغيير عملية حل النزاعات إلى نشاط جماعي منظم. لقد ساعد أسلوب يسمى تخطيط بوكر لتقدير الجهد في جعل فريق عملي يدرك جدوى وجهات النظر المعارضة. من خلال استخدام نظام قائم على العلامات لتقدير المهام، يشجع هذا الأسلوب كافة أعضاء الفريق على إبداء آرائهم وتقييم كل خيار والتصويت بشكل جماعي على أفضل الخطط. يُستخدم غالباً أسلوب تخطيط بوكر من قبل مطوري البرمجيات، ولكنه يمكن أن يساعد افتراضياً في تسهيل عملية اتخاذ القرارات المتعلقة بالأعمال.

توصل إلى فهم عام بشأن النزاعات التي يمكن حلها دون تدخل الآخرين. على سبيل المثال، قد تتبلور في ذهنك معايير محددة بشأن عوامل اتخاذ قرارات قليلة المخاطر (مثل القرارات التي تؤثر على عدد قليل من الأفراد أو انخفاض التكاليف ذات الصلة بها إلى ما دون حد معين)، وتشجع الفريق على تسوية النزاعات منخفضة المخاطرة دون تدخل جماعي من الآخرين.

وضع أولوية للمحاسبة بدلاً من اللوم أو العتاب

يجب على فرق العمل التي تتمتع باستقلالية أن تنسب أي مكسب تحققه أو خسارة تُمنى بها إلى الفريق ككل. عندما تظهر أوجه قصور، يجب على فرق العمل تجنب إلقاء اللوم على أقرب المتسببين في الكارثة. بدلاً من توجيه اللوم للمسؤول عن ذلك، حيث جرت العادة على تعامل الناس فقط مع عَرَض الأزمة دون السبب، يجب عليهم إجراء تحقيق شامل وشفاف لمعرفة لماذا حدث هذا الخلل.

تعتبر هذه الحالة من تسوية النزاعات مماثلة لأسلوب "تشريح الأزمة دون توجيه اللوم" الذي يستخدمه كثير من المتخصصين في عالم التكنولوجيا لمعرفة سبب عدم تحقيق المنتجات والتجارب إمكاناتها الكاملة. إذا كان أحد الفرق يتسم بالصراحة والشفافية بشأن مناقشة نزاعات العمل ومتاعبه، فإن مجرد طرح سؤال "كيف حدث ذلك؟" عند إجراء تشريح للأزمة عقب حدوثها لن يؤدي إلى ممارسة لعبة إلقاء اللوم على الآخرين؛ بل سوف سيسفر عن تحديد أسبابها الجوهرية. وكما يقول جون ألسباو، المدير التنفيذي التقني لمنصة التجارة الإلكترونية "إتسي" (Etsy): الناس "هم الأكثر خبرة وتمرساً فيما يتعلق بالأخطاء التي ارتكبوها وينبغي عليهم أن ينخرطوا بشدة في التوصل إلى تدابير لمعالجتها". ومعاقبتهم على التسبب في أزمات العمل يؤدي إلى إضعاف هذا الحوار المثمر.

من أجل تعزيز أسلوب عدم إلقاء اللوم على الآخرين، يمكن لفريق العمل مناقشة الموقف مع العديد من فرق العمل الأخرى في الشركة وجمع العديد من الآراء المحايدة بخصوص تحديد السبب الجوهري للنزاع وسبل معالجته. حتى لو لم يسفر هذا النقاش عن رأي جماعي أو خطة عمل واضحة، فسوف يسهم ذلك في تحويل التركيز من الأطراف المسؤولة عن المشكلة والتمهيد لأساليب العلاج من خلال تبني أفكار متنوعة ومجدية.

تحديد حجم تأثير المشكلة من أجل تسوية النزاعات في الفرق المستقلة

نشأ خلاف مؤخراً في شركتي بين أعضاء أحد فرق العمل لأن أحد مطوري البرامج يفضل العمل في وقت الليل، وكان هذا الأمر غير ملائم لأن باقي فريق العمل اعتاد على العمل في وقت النهار فقط. وتغيب هذا الموظف تقريباً عن حضور كل الاجتماعات المهمة، واكتشف زملاؤه في الفريق أنهم دائماً يبذلون جهداً إضافياً لتعويض غيابه في كل ما يفوته من مهام ومسؤوليات.

استمر التوتر حتى أجرى الفريق تقديراً لحجم تأثير غياب ذلك الموظف. استغرق كل اجتماع تغيب عنه هذا الموظف 60 دقيقة وكان على أعضاء الفريق قضاء 30 دقيقة أخرى لتلخيص ما حدث في الاجتماع له والاستماع لأفكاره. يتألف فريق العمل من 6 أفراد، وهذا يعني إهدار ثلاث ساعات في مناقشات غير ضرورية. والأهم من كل هذا هو تغيب هذا الموظف عن حوالي 10 اجتماعات شهرياً. وهذا يعني أن فريق العمل كان يهدر أكثر من 350 ساعة سنوياً في هذه المناقشات. بدلاً من التركيز على أعراض المشكلة وتوجيه تعليمات للموظف بالعمل في وقت النهار كل يوم، قرر الفريق إعداد جدول زمني مرن يلائم الجميع. في الأيام التي تُعقد فيها اجتماعات، يصل موظف النوبة الليلية إلى الشركة بعد وقت الظهيرة، ويندمج مع زملائه ويشاركهم العمل لساعات قليلة، ثم يظل في العمل لوقت متأخر حتى منتصف الليل حسبما يروق له.

إن تقدير حجم النزاع وتأثيره على مسار العمل ينطوي على منافع عديدة من أجل تسوية النزاعات في الفرق المستقلة أبرزها تشجيع المحادثات المثمرة، وخلق الانسجام والتوافق حول خطورة النزاع في العمل وإيجاد حلول مبتكرة وهم بذلك يحددون مصدر نزاعاتهم في العمل وتأثيرها. ويساعد تقدير حجم الهدر بالأرقام فرق العمل في إيجاد أفضل الوسائل للحد منه.