شارك
الرئيسية
18 دقيقة
باتت إعلانات الوظائف المفاجئة شائعة إلى حد ما، إذ كثيراً ما يفاجأ أحدنا بفرصة جديدة غير متوقعة للترقي أو العمل في مكان جديد، لكن الفرصة قد تبدو في بعض الأحيان وكأنها أتتنا كمشكلة. وهذا ما حصل مع ديفيد الذي جاءته فرصة لكنها تحولت لمشكلة، ولم يعرف ما يمكنه أن يقوله في مثل ذلك الموقف. أحست مديرة قسم الموارد البشرية التي كانت تحضر الاجتماع بمفاجأة ديفيد، فشرحت له الأمر بقولها أنه على الرغم من أن العرض ربما يكون قد أتى مبكراً أكثر مما كان متوقعاً، إلا أنه تمت مراجعة رئيسه الحالي والتشاور معه وقد أيد هذه الخطوة. كانت هذه فرصة ذهبية بالنسبة لديفيد، وكان الجميع يشجعونه على النجاح ويدعمونه في ذلك. وأضافت رئيسة قسم الموارد البشرية (CHRO) قائلة، كان سيتاح له الوقت لاتخاذ ما يلزم من ترتيبات، وكانت الشركة على أتم الاستعداد لمساعدة أسرته في الانتقال إلى عمله الجديد في مدينة أخرى حيث كان يقع فيه مقر المشروع الجديد الذي رشحته الإدارة لتولي إدارته، وكان يفترض أنه سيبدأ عمله الجديد في غضون أربعة أسابيع.
بعد طرح بضعة أسئلة، ومعرفة الزيادة السخية في الراتب التي سيحصل عليها مع هذه الترقية، وجّه ديفيد الشكر للرئيس التنفيذي ولرئيس قسم الموارد البشرية بكل حرارة ومودة ووعد بمناقشة الفرصة مع زوجته في مساء ذلك اليوم. وردوا عليه جميعاً بابتسامة: "بالطبع، لك هذا".
وأصابتهم الصدمة عندما رفض ديفيد العرض في اليوم التالي. قال في توضيح ذلك أنه ملتزم تجاه الشركة وتجاه وظيفته، ولكن أيضاً عليه التزام تجاه وظيفة زوجته. فهي تمضي الآن سنتها الأخيرة في برنامجها كطبيبة جراحة مقيمة، وهي سنة حرجة ومهمة بالنسبة لها، وأي سفر وتغيير في مكان إقامتنا الآن سوف يضر بها. واقترح ديفيد عدة خيارات الاضطلاع بالوظيفة في تاريخ لاحق، التنقل ذهاباً وإياباً لفترة معينة، أو العمل عن بعد. ولكن الرئيس التنفيذي للشركة رفض ذلك كله. واختصر قائلاً "القيادة تتطلب الظهور والحضور".
وهكذا أُفسدت المناسبة السعيدة والمرحة في أقل من 24 ساعة. وغضب الرئيس التنفيذي للشركة. لقد استثمرت الشركة كثيراً في ديفيد. أين ذهب تفانيه في العمل عندما ظهرت الحاجة إليه، وكيف كان له أن يتوقع التقدم في وظيفته طالما لم يكن لديه الاستعداد للانتقال لشغل منصب قيادي؟ كما أصيبت رئيسة قسم الموارد البشرية بنفس الارتباك والحيرة والإحباط من موقف ديفيد وردة فعله. على أية حال، فقد أدخلتْ سياسات عمل الأسرة، بالإضافة إلى بدلات سخية مقابل الانتقال لمكان آخر لدعم موظفين مثله. شعر ديفيد هنا بالحرج. لقد عُرض عليه خيار صعب في توقيت غير ملائم أبداً، والآن يتم عقابه لأنه تجرأ وحاول التفاوض بشأن ذلك الخيار.
وسريعاً، وجدت الشركة شخصاً آخر لشغل الوظيفة. وظل ديفيد يُبلي بلاء حسناً في عمله، ولكن كانت الأمور قد تغيرت. لم يعد يشعر أنه يشغل موضع الصدارة بين أعضاء فريقه. وبعد تسعة أشهر، انتهت زوجته هيلين من عملها كجراحة مقيمة، وباتت قادرة على التنقل والسفر، وأبدت هي وديفيد رغبتهما في الحصول على فرص عمل ونشرا ذلك. على الفور التقطت ديفيد شركة منافسة ليقود أكبر مشاريعها، في مدينة استطاعت هيلين أن تجد فيها وظيفة في مستشفى مرموقة. وعادت حياة ديفيد المهنية والوظيفية إلى سابق وضعها، وفي المقابل، نجحت زوجته في حياتها المهنية. وخسر صاحب العمل القديم الذي عمل ديفيد لديه سابقاً قائداً موهوباً بعد اكتشافه واستكشاف مواهبه، وبعد تدريبه وإعداده، وبعد عرض منصب فائق وجذاب عليه.
عرفتُ قصة ديفيد من خلال رئيسة قسم الموارد البشرية، التي أخبرتني أن الشركة ما زلت لم تتوصل إلى أفضل طريقة لإدارة العدد المتزايد من موظفيها الذي يريدون التقدم في حياتهم المهنية ولكنهم معنيون أيضاً وبكل عمق بالحياة المهنية والوظيفية لشريك حياتهم. لقد مرّ عليّ الموقف نفسه مراراً وتكراراً في عملي على مدار السنوات العديدة الماضية. قمتُ أنا، واوتيليا ابودارو من جامعة رايس، بدراسة أكثر من 100 من الأزواج الموظفين في وظائف مختلفة عبر الأجيال المختلفة وفي مؤسسات ووظائف مختلفة أيضاً (وقمنا بإجراء مقابلات مع كل واحد من الزوجين)، وقمتُ أنا بإجراء مقابلات متعمقة مع رؤساء الموارد البشرية في 32 شركة كبيرة في مجالات التقنية، والرعاية الصحية، والخدمات المهنية، وغيرها من مجالات وقطاعات العمل. كما عملتُ عن كثب مع رؤساء أقسام المواهب والتعلم في شركات تقوم بإرسال مسؤوليها التنفيذيين إلى برنامج الإدارة الذي أشارك في إدارته في "المعهد الأوروبي لإدارة الأعمال (إنسياد)" (INSEAD). وقد توصلت إلى أن معظم نواب الرئيس لأقسام المواهب مدركين إدراكاً شديداً لمسألة ارتفاع ظاهرة الأسر التي يعمل فيها الزوجان في نفس الوقت. في وقتنا الحالي، وتقريباً نصف الأسرة التي تتمتع بوجود الأب والأم معاً في الولايات المتحدة (مقارنة بنسبة 31% عام 1970)، فإن الأب والأم كلاهما يعملان في وظيفة بدوام كامل. وما تزال الشركات حتى الآن تحاول جاهدة توقع الآثار على احتياطياتها من المواهب والأشخاص الموهوبين وكيفية تخفيف هذه الآثار. الأشخاص الذين يقعون في نفس المأزق الذي وقع فيه ديفيد يستقيلون من وظائفهم بعد أن يكون أرباب العمل قد استثمروا فيهم استثمارات كبيرة، وتنتشر تلك الحكايات مثل النار في الهشيم في المؤسسات، وهو ما يدفع أصحاب القدرات والمواهب من الأزواج الموظفين في وظائف مختلفة إلى البحث عن أقرب فرصة للعثور على وظائف في أماكن أخرى.
يكمن لُب المشكلة في أن الشركات تميل إلى أن يكون لديها مسارات ثابتة بالنسبة للأدوار والوظائف القيادية، مع جولات عمل ومهام ثابتة ومحددة وأفكار قديمة عفا عليها الزمان حول الطموح وكيف عساه أن يكون. ويخلق هذا حدوداً وحواجزاً جامدة بالنسبة للموظفين بالإضافة إلى خلق تحديات أمام أصحاب العمل في الاحتفاظ بموظفيهم، وجميعهم يخفقون في النظر إلى الشخص من منظور كامل عند تحديد التوقعات الوظيفية والمهنية بالنسبة لذوي المهارات المرتفعة. وحتى تستطيع المؤسسات جني ثمار استثماراتها في رأس المال البشري، يجب عليها تبني استراتيجيات جديدة لإدارة وتطوير أصحاب المواهب لديها. سوف أصف هذه الاستراتيجيات، ولكني أود أولاً إلقاء نظرة متفحصة على السبب وراء إخفاق الأساليب التقليدية غالباً.
المشكلة في ما يتصل بالاستراتيجيات المعتادة للتعامل مع المواهب
على الرغم من أن معظم الشركات تنكر وجود سلالم وظيفية تقليدية لديها، إلا أن المسؤولين التنفيذيين في المؤسسات متوسطة وكبيرة الحجم يُتوقع منهم التنقل والدوران بين مجموعة كبيرة ومختلفة من الأقسام والوظائف في مسيرتهم للوصول إلى جناح المسؤولين التنفيذيين. هذا النموذج لتطوير المواهب ينطوي في العادة على تنقلات كثيرة وأسفار لتغيير أماكن العمل. وقد نشأ هذا النموذج في أوائل الثمانينيات، قبل أن تفتح التقنية الباب إلى العمل الافتراضي الكفء والمُنتِج. بعبارة أخرى، لم يكن لدى الزوجات وظائف متنافسة، ولذلك كن يقمن بإدارة المنزل والحياة الأسرية، وتفريغ المسؤولين التنفيذيين للاعتناء بمتطلبات شركاتهم.
وبالطبع، تغيرت الأوقات والأزمان، ولكن معظم برامج إدارة المواهب ما تزال مصممة وكأن كل زوجين لديهما مدبرة منزل متخصصة ومكرّسة للمهمة، وكأن شبكة الإنترنت غير موجودة. بالنسبة للمسؤولين التنفيذيين الذين يعمل شركاؤهم في الحياة في وظائف بدوام كامل، فإن تلك البرامج تخلق تحديين رئيسيين (وكذلك حسب البحث الذي أجريته سببين كبيرين للاستقالة). وهذه كالآتي:
تحدي القدرة على التنقل الوظيفي. يفهم أعضاء الأسر التي يعمل فيها الزوجان في نفس الوقت أنهم سيحتاجون إلى اتخاذ إجراءات وخطوات عديدة عبر الوظائف والأماكن والمناطق الجغرافية إذا أرادوا الترقّي في الأدوار الوظيفية العليا ـ وهم ليسوا كارهين لذلك. ولكن أن يتحتم عليهم إسقاط كل شيء من حساباتهم، والانتقال دون سابق إنذار أو إخطار في لحظة، يجبرهم على اختيار أي من الوظيفتين عليها أن تتبع الأخرى. في هذه الأيام، عدد قليل من الأزواج هم أولئك المستعدون للقيام بهذه المفاضلة.
لنأخذ كمثال على ذلك ميليسا وكريغ، حيث كانا يعملان كمدراء في برامج "قائد المستقبل"، كلّ في شركته. راودتهما الأحلام منذ زمن طويل للعمل في الخارج، ولكن عندما جاء العرض لكريغ وأتيحت له فرصة ذهبية في لندن، ولكنها كان مشروطة بشرط إما أن يقبل بها وإما أن يخسرها تماماً، فإنه رفض الفرصة. وتحدث إليّ قائلاً: "ربما كان باستطاعة ميليسا العثور على وظيفة لها في لندن، ولكن ليس في نفس مستواها الوظيفي وفي نفس المسار. المساواة أمر غاية الأهمية بالنسبة لنا، ونحن نعلم أن الوظائف العليا ليست مؤكدة وعرضة للتقلب. ولذلك، أردنا اتخاذ الحيطة ضد المخاطرة من خلال موازنة وظائفنا وحياتنا المهنية. نحن بحاجة إلى أن نتحرك بطريقة أكثر تخطيطاً وتنظيماً".
وفي النهاية، اتخذ الاثنان خطوة على المستوى الدولي. أولاً، اتفقا على وجهة محددة ـ دبي ـ ثم أطلقا عمليات بحث عن الوظائف الملائمة لهما بشكل متواز. أما اهتمام ميليسا بالانتقال إلى الشرق الأوسط فقد انتهى بها في عملية انتقال داخلية مع زيادة في المسؤوليات. أما شركة كريغ فكانت أقل تحمساً بالنسبة لعملية الانتقال، ولكنه وجد وظيفة جديدة ممتعة ومثيرة لدى شركة منافسة.
فقدت شركة كريغ مديراً موهوباً لصالح شركة منافسة، ليس لأنه لم يكن راغباً في الانتقال وتغيير مكان عمله، ولكن لأن شركته لم تستطع أن توفق خيارات الانتقال وتغيير محل العمل وبين احتياجاته. حتى وإن كان قد قبل وظيفة لندن التي عرضت عليه، فإن صاحب العمل الذي يعمل لديه ربما كان سيدفع ثمناً لذلك على المدى الطويل. غالباً ما يتم اختصار الوظائف والمهام التي يشغلها الوافدون وعمليات الانتقال الجغرافية وتغيير أماكن العمل، عندما يحاول شريك الحياة الذي يعمل في وظيفة تنفيذية التكيّف مع مجتمع جديد، على سبيل المثال، أو لا يمكنه العثور على وظيفة ملائمة. نظراً لأن كريغ قد استطاع الحصول على وظيفة جيدة في دبي، فإن فرص نجاح عثور ميليسا على وظيفة كوافدة كأنت أكثر احتمالاً من كثيرين آخرين.
ويتفاقم تحدي الانتقال عندما تتوقع المؤسسات عمليات انتقالات متعددة في إطار زمني قصير، وهو أمر معتاد. في شركة عالمية للكيميائيات، على سبيل المثال، هناك برنامج جديد لتسريع الإدارة ينقل الأشخاص عبر ثلاثة وظائف ـ وإلى ثلاثة مواقع حول العالم ـ في غضون سنة ونصف. قالت رئيسة المواهب شارحةً الأمر: "يتم نقلك كل ستة أشهر". وهذا يعمل على تدوير تجارب وخبرات ومعارف المشاركين بطريقة فعالة. ولكن، حسب قولها "لا ينجح البرنامج بكل تأكيد إذا كنت في حالة الزوجين الموظفين في وظائف مختلفة أو بالنسبة لأي شخص لا يريد أن يتنقل بأسرته ويجرها وراءه في جميع أنحاء العالم. ولذلك فإن البرنامج يمنع الكثير من الأشخاص من ذوي المواهب الرائعة والعظيمة من مجرد التقديم في البرنامج".
حتى عندما لا يكون المدراء مسجلين في برامج رسمية للتناوب، تتوقع الكثير من الشركات ألا يقضي أفضل العاملين فيها أكثر من ثلاث سنوات في أي دور وظيفي قبل أن ينتقلوا إلى تحدٍ جديد. أولئك الذين لا يحرزون تقدماً بنفس السرعة سوف يصيبهم التبلد والركود وربما يتحتم عليهم ترك العمل. تقول نائبة الرئيس لشؤون الموارد البشرية في شركة عالمية للوجستيات في أسى وأسف: "إنني أتعامل مع امرأة موهوبة للغاية سوف تفقد وظيفتها. إنها في نهاية وظيفة مدة شغلها لها ثلاث سنوات، ولا يمكنها الانتقال إلى مكان آخر بسبب وظيفة زوجها. وبدلاً من أن تكون مرناً وتقول: ‘ما يزال بإمكانك العيش في تشارلوت، والتنقل ذهاباً وإياباً إلى أتلانتا لمدة ثلاثة أيام في الأسبوع،‘ لكن مديرها قال لها رافضاً الأمر: ‘كلا، إما قبول العرض كاملاً أو لا مجال للعمل. كل ما سيتحتم علينا فعله بكل بساطة أن نتركها تمضي. ‘ كم هو أمر محبط. يعتبر الاحتفاظ بموظفة كبيرة من ذوات المواهب أولوية كبرى بالنسبة لنا، ولكن العمل وقع في حبائل ذلك الأسلوب الجامد والمتشدد من العمل بهذه الطريقة."
لقد سمعتُ قصصاً كثيرة كهذه من حوالي 40% من العينة التي أجريتُ عليها بحثي. يبدو الأمر منتهى الجنون أن نضع حداً تعسفياً مدته ثلاث سنوات على شخص يقوم بعمله على نحو ممتاز ومتميز. ولكن معظم الشركات تقوم بتقييم مسؤوليها التنفيذيين من حيث الإمكانية بالإضافة إلى الأداء ـ وبالنسبة للأشخاص الذين لا يرغبون في الانتقال والسفر فإن ناقوس الخطر يدق بالنسبة لهم من حيث الإمكانية، لأنه يُنظر إليهم في هذه الحالة على أنهم دون طموح. أما النتيجة الأكثر احتمالاً لهذا الوضع فهي إحباط وعرقلة التقدم، وعلى وجه الخصوص بالنسبة للمدراء المبتدئين ومن هم في المستوى المتوسط. ولكن في المستويات العليا، حيث تقل التنقلات المتاحة، فهناك قدر كبير من الضغط "الصعود والترقي أو ترك العمل".
تحدي المرونة. كل أسرة لديها مهام يجب عليها إنجازها ـ شراء مواد ومستلزمات البقالة، صنع وجبات الطعام، أخذ السيارة إلى مركز الصيانة والإصلاح، توصيل الأبناء ذهاباً وإياباً بين البيت والمدرسة، والأنشطة الأخرى، إلى آخره. بالنسبة للأزواج التقليديين، فإن الشريك في الحياة الزوجية الذي لا يعمل يقوم بنصيب الأسد من هذه المسؤوليات الأسرية. أما بالنسبة للزوجين الموظفين (حتى أولئك الذين يستطيعون توظيف شخص آخر لمساعدتهم)، فإن إدارة كل هذه الأمور الأسرية بالإضافة إلى العمل الوظيفي يكون بمنزلة السير على الحبال في السيرك. ومن خلال دراستي لأولئك الأزواج، بات واضحاً لي أنهم لا يريدون التقليل من كم العمل الذي يقومون بها، ولكنهم بحاجة إلى العمل بذكاء وبمزيد من المرونة.
ومع ذلك، فإن معظم الأدوار والمسارات القيادية تعوزها المرونة ـ كما أن الأشخاص الذين يسعون لشغلها والسير فيها يكون ذلك بمنزلة العقوبة لهم. يمكن أن يؤدي هذا إلى ما أطلقت عليه ـ إميلي ـ إحدى المديريات التنفيذيات تشبيهاً اسم لعبة "الروليت" ـ إذ تدور الكرة ويتساءل الجميع ـ"ما رأيكم، هل وظيفته أكثر أهمية اليوم؟". كان لدى إميلي وزجها جمال نظام في غاية الانضباط والدقة: فكانت هي توصل الأبناء إلى المدرسة في الصباح، وتتأخر في العمل في المساء، بينما كان جمال يفعل العكس. ومع ذلك، عندما كانوا يتعرضون لأي طارئ كمرض أحد الأطفال، أو الحاجة إلى إجراء إصلاحات في المنزل، أو حاجة آبائهما أو أمهاتهما كبار السن إلى مساعدة أو رعاية ـ كان النظام ينهار تماماً، وتبدأ مرحلة المفاوضة المسعورة. حتى عندما كان النظام يعمل بنجاح، فقد كانا يجدان أنفسهما معرضين للعقاب. يعمل جمال استشاري إدارة، ووصف ما حدث له من تخطيه في الترقية، قائلاً: "لقد جلبتُ أعمالاً لشركتي أكثر من أي مدير كبير آخر في العام الماضي، ولكني كنتُ أغادر العمل الساعة 5:30 مساء كل يوم. وقد لوحظ ذلك عليّ. ليس لأنني لم أكن أعمل كما يجب. كنتُ دائماً أعمل وقتاً إضافياً بمعدل ساعتين أو ثلاث ساعات يومياً بعد أن ينام الأطفال. ولكن أحدهم أخبرني في الشركة أن عدم وجودي في الشركة كان إشارة إلى عدم الالتزام من جانبي تجاه الشركة".
إن فكرة بقاء الأشخاص المميزين على الدوام في المكتب تبدو أكثر منطقية ولها ما يبررها؛ فعندما كانت معظم الأعمال محلية أو إقليمية والكثير منها كان ينبغي أن يقوم الشخص بنفسه بإنجازه. ولكن الآن أما وقد صارت الأعمال عالمية، تجري على مدار الساعة 7 أيام في الأسبوع، وفي حالات كثيرة يجب أن تتم الأعمال افتراضياً، أي من خلال الإنترنت ـ ولكن مع ذلك فإن الحضور المادي أو الجسدي ما يزال بمنزلة الوصمة. أخبرني رئيس قسم التعلم والتطوير في شركة هندسية قائلاً: "إننا واحدة من تلك الشركات التي امتلكت سياسة عمل مرنة على مدار وقت طويل، ولكن نظراً لوصمة العار هذه، فإننا لم نسمح للأشخاص أو نشجعهم على استغلال ذلك استغلالاً تاماً، وأولئك الذين فعلوا ذلك كانوا يتعرضون للتهميش في وظائفهم".
من السخرية ـ هنا ـ أن نذكر أن البحوث أظهرت مزايا المرونة في العمل ـ على سبيل المثال، التحسينات في الكفاءة ومشاركة المعرفة. وفي المقابلات التي أجريتُها، وجدتُ أن التزام المؤسسة تجاه غرس وتقدير المرونة في العمل يمثل مصدر جذب أساسي لأعضاء الأسر التي يعمل فيها الزوجان في نفس الوقت. وتدرك مجموعات الموارد البشرية هذه المزايا إدراكاً جيداً. وهذا هو السبب وراء وضعهم لسياسات مرنة في مؤسساتهم.
طالما أن الشركات عرفت ما الذي ينجح من حيث النظرية، لماذا تصر على الرجوع إلى طرائقها القديمة في إدارتها وتدريبها للأشخاص أصحاب المواهب؟ السبب الكبير الذي يكمن وراء ذلك هو الجمود: إنه يكمن في طريقة إنجاز هذه الشركات للأعمال على مدار فترة طويلة من الزمن، ومن الأكثر احتمالاً أنها ستقوم بإدخال تغييرات بشكل تدريجي بدلاً من تغيير النظام برمته. وعلمتُ أيضاً أن هناك عنصر الوفاء بالديون بين الأجيال. يميل الأشخاص في قمة الهرم في العمل إلى التفكير بهذه الطريقة: "حسناً، طالما أنني فعلتُ هذا، فينبغي أن يحذو الجيل التالي حذوي ويفعلونه." يمكن أن يكون من الصعب بالنسبة لهم الوقوف على القيود التي تتصل بعمل الأزواج في وظائف مختلفة، إذا هم وصلوا لسن التقاعد في أوقات مختلفة ولم يواجهوا أبداً تلك القيود بأنفسهم. نظراً لأن المجموعة الحالية من ذوي الإمكانيات العالية ليسوا مستعدين أو راغبين في التضحية باحتياجات شركاء حياتهم سواء الزوج أو الزوجة، فتكون النتيجة بعض الجمود والوصول لطرق مسدودة ـ وتظل تحديات الانتقال وتغيير مكان العمل والمرونة كما هي دون أن تطرح للنقاش أو للنظر فيها.
يتحدث رئيس قسم التعلم والتطوير في شركة كبيرة للتوظيف عن الأمر بهذه الطريقة: "إن أفراد جيل الألفية لدينا طموحون وملتزمون بأعمالهم ووظائفهم مثلهم مثل الأجيال الأخرى، ولكنهم، بالإضافة إلى ذلك، يحجزون مكاناً في حياتهم لأشخاص آخرين، ويؤثر هذا على الطريقة التي يريدون أن يعملوا ويتقدموا في عملهم وفقاً لها. إذا لم نستطع أن نتغير لاستيعاب واستقطاب الأفراد من أجيال الألفية، فإننا سوف نفقد المزيد والمزيد من الموهوبين لدينا."
هذا التحول بين الأجيال نتيجة لتغير أنماط الزواج والتي كان لها آثار وتبعات بالغة فيما يتصل بمنظمات العمل. على مدار العقود الثلاثة الماضية، زاد التزاوج المتجانس ـ وهو ميل بعض الأشخاص المتشابهين من حيث الطرز الشكلية والمستويات التعليمة والطموح للزواج من بعضهم ـ بمعدل 25%. في وقتنا الحاضر، عندما تقوم مؤسسة بتوظيف مدير في الثلاثينيات من عمره، فإن زوجة هذا الشخص يحتمل أن تكون هي الأخرى مهنية طموحة وتشغل وظيفة سريعة الترقي والتقدم. ومن المتناقضات، فإن التوجه الذي ينبغي أن يوسع منظومة الأشخاص الموهوبين بالنسبة للشركة يجعل هذه المنظومة تنكمش بدلاً من أن يوسعها، ويرجع هذا إلى الطرق العتيقة التي تستخدم في تطوير الأشخاص.
استراتيجية جديدة خاصة بأصحاب المواهب
إن تصميم مسارات فعالة لتطوير القيادة لأعضاء الأسر التي يعمل فيها الزوجان في نفس الوقت يتطلب إدخال تغييرين: فكرة معدلة لما هو مطلوب لتحقيق النمو والتطور، وتحول في الثقافة المؤسسية لاعتناق المرونة في عملية تطوير الأشخاص من ذوي المواهب.
تذكر أن (الماهية) أكثر أهمية من (المكان). يجب أن تتوقف المؤسسات عن القلق كثيراً بشأن المكان الذي يمضي فيه القادة الطموحون وقتهم، ويركزوا بدلاً من ذلك على المهارات وشبكات التواصل التي يتم اكتسابها. تصف مديرة إدارة المواهب في شركة هندسية عالمية منهج شركتها على النحو التالي: "توجد لدينا قائمة من الخبرات التي ينبغي على قادة المستقبل امتلاكها، ولكن هذه الخبرات لا تعترف بالتواجد المكاني إطلاقاً. على سبيل المثال، عند إدارة مشروع في أزمة أو إحداث تحول في العمل ـ أحياناً لا يكون لزاماً عليك أن تقوم بالانتقال أو الحركة على الإطلاق حتى تحصل على هذه الخبرات. يمثل هذا نهجاً مختلفاً عن الأيام الغابرة حين كان الرؤساء التنفيذيون للشركات يعتقدون أنه يتحتم على الشخص أن يعمل في مواقع معينة ومحددة حتى يترقى في عمله. إن تحويل التركيز من "المكان (أين)" إلى "الماهية (ما/ماذا)" يفتح الباب أمام مجموعة كبيرة من الحلول الإبداعية، مثل المبادلات الوظيفية الموجزة، هي عبارة عن عمليات تكليف أو توظيف قصيرة الأجل في الكثير من المؤسسات أو الوحدات (وتسمى هذه العملية أحياناً الإعارة/الانتداب)، والأدوار الوظيفية التي تتم من خلال التنقل والسفر ذهاباً وإياباً.
لنأخذ مثالاً على ذلك إنديرا، وهي مسؤولة تنفيذية في شركة دوائية كبيرة احتاجت إلى بناء خبرة ومعرفة في السوق الصينية. وعملت على البحث عن صيغة تتناسب مع وضعها الوظيفي إذ تعمل هي وزوجها في وظائف مختلفة، وقامت شركتها بالاتفاق على عملية مبادلة وظيفية (انتداب) لمدة ستة أسابيع مع نظير لها في الصين، تبعها مشروع استراتيجي مدته ستة أشهر بالنسبة للاثنين عملا فيه معاً. أخبرتني أنديرا بذلك قائلة: "نظراً لأن هذا كان مبادلة وظيفية (انتداب)، فقد شعرنا بمسؤولية متبادلة ليساعد كل منا الآخر. عملنا وكأن كل واحد منا كان مدرباً للآخر، وكان كل واحد منا يقدم للآخر شرحاً مستفيضاً لما تم من عمل قبل عملية المبادلة، كنا نتحدث كل يوم تقريباً خلال الفترة، وعملنا سوياً عن كثب في المشروع التالي". هذا النموذج الذي ينطوي على تدريب النظراء بالإضافة إلى ذلك البروز المفاجئ في الخبرة المكثفة، صار بمنزلة "عامل معجّل للتطوير" ـ حسب قولها. "لقد استفدتُ كثيراً جداً في هذه العملية".
على سبيل المثال، استطاعت أنديرا أن تبني بسرعة شبكة عمل قوية في الصين (وبعد ذلك تحافظ على تلك الشبكة). قام نظيرها الصيني بتقديمها للكثيرين، وكان يتحقق لها من صحة ودقة المعلومات، وطلب من أشخاص "الاعتناء بها" على الأرض. (وقد فعلت هي نفس الشيء معه في الولايات المتحدة). ونظراً لأنها كانت تدرك إدراكاً شديداً أنها ستكون هناك لمدة ستة أسابيع فقط، فإنها لم تُرد تضييع ولو لحظة واحدة من الوقت، ولذلك فقد بذلت جهداً هائلاً، وكانت تعمل في فترات المساء، وتعمل في عطلات نهاية الأسبوع. في ذلك الوقت، اكتسبت أنديرا معارف ومعلومات هامة حول السوق المحلية، والأوجه الثقافية لإنجاز الأعمال في الصين، والتباينات في ثقافة الشركة بين البلدين. كما اكتسبت منظوراً قيماً، حيث لم تكن قد عملت من قبل على الإطلاق خارج الولايات المتحدة. وحسب قولها هي، فإنها رأت أنه كانت هناك "أكثر من طريقة جديدة لإنجاز المهام الصعبة". قالت إنها أصبحت أفضل في حل المشكلات وفي التعامل مع حالات عدم اليقين.
وتعتبر تجربة إنديرا من الأمور الشائعة. إن مبادلات الوظائف وعمليات التوظيف قصيرة الأجل يسرت التطور السريع للشبكات، والمهارات، والمناظير التي كانت مطلوبة لإحراز التقدم ـ وهو ما يعني أنها يمكن أن تتغلب على، أو تحد على الأقل من، تحدي الانتقال الوظيفي.
عند الحاجة إلى وقت أكثر ـ ستة أشهر إلى عامين ـ للتطوير، تقوم بعض الشركات بالتجريب على أدوار القيادة عن بعد بشكل جزئي لاستيعاب أعضاء الأسر التي يعمل فيها الزوجان في نفس الوقت. يعمل المدراء لمدة ثلاثة إلى أربعة أيام في الأسبوع في الموقع المعينين فيه، ويعملون في الفترة المتبقية من الأسبوع من المنزل. من الناحية التاريخية، هذا النوع من الترتيب تم تحويله إلى وصمة، حسبما يشير رئيس الموارد البشرية في شركة تعدين عالمية شارحاً: "راح قادة العمل يعتقدون أن هذا النوع من الترتيب يشير إلى انعدام الالتزام وأن الأشخاص الذين يستخدمونه إنما يفعلون ذلك ليعملوا ساعات أقل وحسب." ولكن الشركات، بما فيها شركته هو، راحت تغير أوضاعها. "هناك أعداد متزايدة من الأشخاص في منظومة الأشخاص من أصحاب المواهب يطلبون ذلك، وتوجد لدينا التقنية التي تجعل ذلك ينجح، ولذلك فإننا أكثر انفتاحاً وقبولاً ـ وخاصة عندما يكون محتملاً أن يعود الشخص أو موطنه الأصلي في نهاية مهمته الوظيفية." وقد دعّمت هذه الرؤية مجموعة متنامية من البحوث التي أظهرت أن الأشخاص الذين يعملون عن بعد عبر وسائل التواصل الإلكتروني لا يعملون أقل من زملائهم الذين يعملون في المكتب. في الواقع، إنهم يقومون في الغالب باستثمار ساعات أكثر، كما إنهم أكثر إنتاجية في الساعات التي يعملونها.
على الرغم من أن الشبكات، والمهارات، والخبرات يمكن الحصول عليها واكتسابها من خلال المبادلات الوظيفية، والمهام الوظيفية قصيرة الأجل، وترتيبات القيادة عن بعد، فإن الانتقال إلى مكان آخر بدوام كامل يكون ضرورياً أحياناً للدفع بالحياة الوظيفية للشخص قدماً وتطويرها. يعرف أعضاء الأسر التي يعمل فيها الزوجان في نفس الوقت ذلك، بيد أنهم غالباً ما يشعرون بالإحباط وخيبة الأمل من جانب المؤسسات التي تقدم ما وصفته واحدة من المسؤوليات التنفيذيات بقولها: "ثروة من الموارد ولكن القليل من الدعم الحقيقي". وقد وصفت ذلك بقولها إن الموارد التي تتاح لانتقال أصحاب المواهب يتم تخصيصها وتكييفها للأزواج الذين تكون لديهم مديرة منزل، أو الأزواج الذين يشغل أحدهم وظيفة ثانوية، ولكن ليس للأزواج الذين يعملون بدوام كامل. وتشمل هذه الموارد في العادة دورات تدريبية في التكيف الثقافي، وعمليات التقديم لشبكات مديرات المنازل، ومعلومات حول أنشطة اجتماعية متعددة. عند تقديم مساعدة وظيفية، فإنه يتم توجيهها نحو العاملين بدوام جزئي في أعمال السكرتارية أو في التدريس، على سبيل المثال، أو في الأعمال التطوعية. وهكذا، حتى عندما تكون هناك وفرة في الموارد، فإنها في الغالب لا تكون ملائمة للأسر التي يعمل فيها الزوجان في نفس الوقت.
تقوم بعض الشركات بمعالجة تلك المشكلة التي هي بمثابة موطن ضعف، باستخدام موارد مثل الشبكة الدولية للأزواج العاملين في الوقت نفسه (IDCN) كوكلاء توظيف مزدوجين. يستطيع زوج أو زوجة الموظف الذي يعتمد عمله على الانتقالات التسجيل لمنحه القدرة على الحصول على ورش عمل، ودعم في عملية التوظيف، وغيرها من خدمات الباحثين عن وظائف. وبدون دفع أي رسوم لوكيل التوظيف، تستطيع المؤسسة التي يعمل فيه الموظف الذي يعتمد عمله على الانتقالات شغل الأماكن الخالية بأشخاص مؤهلين في الشبكة، والذين تكون لديهم رؤية واضحة تماماً بشأن متطلباتهم المكانية. وبحسب قول أحد أعضاء شبكة (IDCN) لي: "لقد شغلنا بعض المناصب الكبرى الرئيسية لدينا من خلال الشبكة. ليست هذه منظومة من الأزواج التابعين. إننا نتواصل مع منظومة من الأشخاص ذوي المستويات العالية من المهارة، في بعض حالات أكثر مهارة من الشخص ذي الموهبة الذي يقود الحراك الجغرافي.
إزالة العقبات الثقافية التي تقف في طريق المرونة. حتى عندما تقوم الشركات بإعادة تصميم استراتيجيات أصحاب المواهب لديها بحيث يستطيع العاملون فيها توسيع شبكاتهم، ومهاراتهم، وخبراتهم، بطرق جديدة، فإن تلك السياسات غالباً ما تقف الثقافة في وجهها وتحجبها. ويكون هذا الخطر مرتفعاً على وجه الخصوص عندما يقوم قادة من جيل غير محدود بقيود بالاشتراك في وجهة النظر التي ترى أن التحديات المتعلقة بالانتقالات والمرونة فيما يخص الأسر التي يعمل فيها الزوجان في نفس الوقت ـ حسب قول أحد المسؤولين التنفيذيين ـ "أمور شخصية ينبغي على أصحاب المواهب حلها بأنفسهم بعيداً عن العمل." فيما يتصل بتحقيق النفع للموارد البشرية، فإن هؤلاء القادة قد يكون دعمهم باللسان فقط دون الفعل لأعضاء الأسر التي يعمل فيها الزوجان في نفس الوقت ـ أو ربما يكون لديهم اعتقاد حقيقي أنهم يدعمونهم ـ في حين أنهم، سواء كان ذلك بوعي منهم أو في اللاوعي، يثبطون أو يعاقبون استخدام سياسات العمل المرنة.
وحتى تمنح الشركات استراتيجياتها الجديدة الخاصة بأصحاب المواهب فرصة للدفاع عن نفسها، فإن هذه الشركات بحاجة إلى تغير ثقافتها. أولاً، يجب عليها تثقيف القادة الكبار بخصوص المواهب المعاصرة وأفضل الطرق لجذب وتغذية هذه المواهب. من بين المؤسسات التي تحدثت معها، كانت إحداها تستخدم التعليم العكسي ـ جعل مسؤول تنفيذي أول يعمل مع شخص من جيل الألفية من أصحاب المواهب كشريكي عمل ـ وذلك لتعزيز هذا الوعي. قال رئيس قسم الموارد البشرية: "إنها عملية فعالة للغاية. فبمجرد أن يفهم القادة التحديات، فإنها يصبحون أفضل بكثير في استيعابها والتعامل معها ـ وبالطبع يستطيع المسؤولون التنفيذيون الذين "يحققون هذا الفهم" بحق الاستحواذ على أفضل المواهب". ومن أقوى الأمثلة التي رأيتها في إعداد التدريب العكسي بطريقة ثنائية الاتجاه: يقوم المسؤول التنفيذي الأول بتدريب ذلك الفرد من جيل الألفية على الأمور الوظيفية والأمور الخاصة بالمؤسسة، ويقوم فرد جيل الألفية بتدريب المسؤول التنفيذي على مجموعة من القضايا الحالية والمعاصرة ـ أحياناً التقنية ووسائل التواصل الاجتماعي، ولكن في أغلب الأحيان ما يحفز أجيال الألفية وكيف تبدو حياتهم.
إن قول أن هذا التعرض يغير طرق التفكير يعكس اكتشافاً في منطقة أخرى من الدراسة: النتيجة أن الرجال الذين لديهم زوجات عاملات، تكون احتمالية تمييزهم ضد المرأة في العمل أقل وتزيد احتمالية تيسير تطورها الوظيفي. الآلية النفسية المستخدمة هنا هي إضفاء الطابع الشخصي. إن شخصاً يجرب موقف "الشخص الآخر" من مصدره الأصلي يحتمل أن يكون أكثر فهماً للموقف وتكون استجابته بطريقة أكثر دعماً.
عندما توسع الشركات عقليات قادتها الكبار من خلال التدريب العكسي والتحديثات بشأن المزايا المثبتة للعمل بمرونة، فإن المواقف حول العمل المرن تتحول سريعاً، وهذا هو ما يحول الثقافة. فيما يلي نشرح كيف يحدث هذا: عندما يرى المسؤولون التنفيذيون أن أفراداً من جيل الألفية (وغيرهم) ممن لديهم جداول عمل مرنة ما يزالون يعملون بجد واجتهاد ويحققون النتائج المطلوبة، فإنهم يقومون بتعديل افتراضاتهم ويبدؤون تعديل طرقهم الخاصة فيما يتصل بالعمل. وهذا له تأثيرات موجية متلاحقة (ripple effects). حتى وإن أدخل المدير تغييرات صغيرة فقط، فإن تأثير "الإشارة" يكون كبيراً ـ فهو يعطي الآخرين إذناً ضمنياً بالعمل بشكل أكثر مرونة.
أشار أحد المحترفين في الموارد البشرية وهو يعمل في شركة تصنيع إلى أنه يوجد لدينا الآن قادة يقولون "مرحباً، أنصت، يجب أن أنطلق الآن وأجري إلى مباراة كرة"، أو "إننا خارجون للعشاء في الخارج". أو بأي صورة أخرى من الصور. فإن هذا يساعد في إعطاء المثال وتحديد المسار". ويكون الأمر قوياً بشكل خاص عندما يتصرف الرجال الذين يشغلون مناصب متقدمة بهذه الطريقة. ويمثل هذا تحدياً بالنسبة للقوالب النمطية القائمة على نوع الجنس، كما يخلق مكان عمل أكثر جاذبية بالنسبة لأعضاء الأسر التي يعمل فيها الزوجان في نفس الوقت. يشرح جوشوا، مدير في برنامج توظيف "ذوي الإمكانات العالية" لشركة سلع استهلاكية عالمية وجزء من أسرة يعمل فيها الزوجان في نفس الوقت، قائلاً: "تنتشر الأخبار في مجموعة HiPo حيث تتحدث عن أن كبار المديرين فيها يشجعون على المرونة في العمل، ونحن نتنافس تنافساً جنونياً للحصول على مهام عمل معهم."
يجب أن تعتنق الشركات نموذجاً جديداً من إدارة المواهب لجذب قادة الغد والاحتفاظ بهم. عندما يرى ذوو الإمكانات العالية أنه بالإمكان النمو والتقدم في مؤسساتهم دون التضحية بنجاح شركائهم في الحياة الزوجية، فسوف يشعرون أنهم أكثر أماناً في التكلم بصراحة عن تحديات الانتقالات في أماكن العمل والمرونة. نتيجة لذلك، سوف تتمكن مؤسساتهم من وضع خطط أفضل للمستقبل وتنفيذ الاستثمارات المناسبة في الأشخاص المناسبين. سوف يخرج الجميع منتصرين والفائزين في هذا الأمر.