أجب عن هذه الأسئلة الثلاثة لتحدد فرصك في الترقي لمنصب قيادي

من يطمح إلى الترقي في المناصب في أغلب الشركات يتلقى كماً كبيراً من التعليقات والتقييمات. هل حققت أرقام الأداء المتوقعة منك؟ هل أعددت ميزانيتك؟ كيف كان أداؤك عند إدارة مشروع كبير؟ توفر لك العديد من الشركات ما يسمى بـ "تقييم الأداء بطريقة 360 درجة"، المبني على استطلاع آراء مديرك وزملائك ومرؤوسيك المباشرين، دون الإفصاح عن هويتهم. وهناك بالطبع المراجعة السنوية لأدائك. والواقع أن هذه التقييمات والتعليقات لا تمثل سوى فائدة هامشية فحسب للمدير الساعي إلى الترقية، لأن عرضها المرجعي هو الإحاطة بأدائك في وظيفتك الحالية، في مستواك الحالي. لذلك، يعتمد تحقيقك لأقصى قدر من التقدم في مسارك المهني على الإجابة عن 3 أسئلة محورها تحديد مدى قدرتك على الترقي في السلم الوظيفي؛ ولكن الإجابة عنها صعبة المنال في أغلب الشركات.

1. ما هي العوامل الحاكمة لمن يترقى، أو لا يترقى، في السلم الوظيفي؟
2. في أي إطار تضعني إدارة الشركة في ضوء معايير الترقي تلك، وما هي المهارات والقدرات التي عليّ أن أظهرها حتى أتقدم في مساري المهني؟
3. كيف يمكن للموظف أن يخوض غمار "التعقيدات والتشابكات السياسية" في الشركة حتى يحقق ما يبتغيه على المستوى الوظيفي الأعلى؟

وحتى تصل إلى إجابات هذه الأسئلة، عليك أن تعرف سبب عدم إيضاح معظم الشركات لها بالقدر الكافي، وإلى من توجه أسئلتك، وكيف تستمع إلى الردود.

في محاولة للإجابة عن السؤال الأول، تنشر العديد من الشركات نماذج الكفاءة القيادية التي تتألف من قائمة طويلة من المهارات والسلوكيات، مثل النهج المبادر، والتركيز على العملاء، والتعاون، والعمل الجماعي. وجميعها نماذج مفيدة، ولكنها تنطبق عادة على عدد من مستويات الإدارة المختلفة، وتفقد مصداقيتها عندما يرى الناس مدراء يرتقون إلى مستويات عليا بينما يفتقرون بدرجة ملحوظة إلى بعض المهارات التي ذكرناها. ونتيجة لذلك، تتمثل مهمتك في الوصول إلى من يصنعون قرارات الترقية إلى المناصب رفيعة المستوى للتعرف على العوامل التي لها دور حقيقي في مثل تلك القرارات.

والأسلوب الذي أوصي به هو أن تحدد، بعلم مديرك، جدول مواعيد لمناقشات حول المسار المهني، على مدى عدة أشهر، تلتقي فيها أكبر عدد ممكن من الموجهين وكبار الموظفين ممن لديهم خلفية عن مهام عملك. وابدأ بمدير مديرك في العمل، إن سبق لك العمل معه أو معها، واستهدف لقاء قادة الشركة الآخرين في ذلك المستوى (وما فوقه إن أمكن) ممن ترجح أن يكون لهم دور في قرارات الترقية لمناصب ترغب في أن تكون مرشحاً لشغلها مستقبلاً. واطرح عليهم أسئلة عن المهارات الأوثق صلة بالارتقاء في المناصب، والقدرات ذات الدور الجوهري في تحقيق طموح الترقي. سوف تسمع منهم، على الأرجح، حديثاً عن محاور عامة، مثل القدرة على توجيه مجموعة موظفين مقابل المساعدة في تنفيذ الرؤية الاستراتيجية لمدير آخر، أو القدرة على تنفيذ تغيير أساسي في سير العمل مقارنةً بتحسين أساليب ممارسة الأعمال الحالية. عليك أن تنصت باهتمام لحديثهم عن السلوكيات المتعلقة بهذه المهارات، مثل القدرة على صنع القرارات في أوقات الأزمة أو الجرأة وتجاهل قواعد الشركة لإحداث تحول مزعزع في إداراتها لصالح نهج الابتكار. واحرص على تجميع المواضيع المشتركة التي تسمعها في تلك المناقشات، وكن متيقظاً لما لم يتحدثوا عنه من مهارات وقدرات، لأنها عادةً ما تكون المهارات والقدرات التي تعد ميزة إضافية ولا تعتبر أساسية عند البت في قرارات الترقية.

بعدها، نأتي إلى الجزء الصعب: بادر بطلب تقييمهم لك في ضوء ما حددوه من معايير الترقي للمناصب الأرفع. ولا تتردد في طرح الأسئلة الصعبة؛ تلك التي يكون سماع إجاباتها صعباً عليك. ولا بد أن تدرك أن معظم المدراء، وهذا يشمل الإدارة العليا، ينزعجون من تقديم هذا التقييم. وبحكم تعريفها، تتميز قدرات القيادة بعنصر شخصي، كما أنها تقبل تفسيرات تختلف باختلاف أصحابها. ونحن هنا أمام مخاطرة قائمة، تتمثل في تثبيط عزيمة مدير موهوب ينبغي للشركة ألا تخسره. لذا، تجنب اللجوء إلى أسلوب دفاعي في هذا الحوار، لأنك عندئذ تفقد فرصتك في تلقي ملاحظات وتقييم الموجه أو القائد. والجأ بدلاً من ذلك إلى ترسيخ انطباع بأنك ترغب بصدق في تعلم أساسيات الترقي على المدى الطويل في المناصب خلال مسيرتك المهنية؛ لكي تبدد أي إحساس لديهم بأنك تسعى لاقتناص ترقية متاحة وحسب. وعند نهاية أي نقاش مهني بنّاء، اطرح سؤالاً جامعاً مفيداً: "ما هو أهم أمر أو أمرين من شأنهما تعزيز بناء ثقة الآخرين في قدرتي على النجاح في مناصب أعلى بالشركة؟" وعلى افتراض أن القائد صارحك بالحقائق الصعبة، فإن هذا السؤال يساعدك في التعرف بوضوح لا لبس فيه على القدرات التي عليك أن تظهرها لكبار قادة الشركة.

عندما يسمع العديد من المدراء عبارة "سياسات الشركة العامة"، فإنهم يتوجسون ريبة، وينشغل فكرهم بما هو منتظر من صراع شرس لا بد فيه من فائزين وخاسرين، علاوة على أضرار جانبية حتماً. ولكن مهارات السياسات العامة تتعلق، في معظم الشركات، بأسلوب صنع القرارات على مستوى الإدارة التنفيذية؛ فمن هم صناع القرار الرئيسيين، ومن هم المساعدون الثقات الذين يؤثرون في آراء صناع القرار، وما هي علاقات الثقة التي يحتاج الموظف أو المدير إلى تأسيسها مع المسؤولين التنفيذيين؛ وما هو سقف التوقعات لكيفية دراسة المبادرات المقترحة وتطويرها لضمان المصادقة النهائية عليها؟ هذه مواضيع لا تناقشها معظم الشركات علناً في المعتاد، لذلك فبمجرد أن تربطك بمدير علاقة وطيدة أساسها الإرشاد والتوجيه، إلى حد استعداده لمناقشة هذه المواضيع معك، تكون قد اقتنصت فرصة ثمينة نادرة لتطوير مسارك المهني. واعلم أن أي مدير لا يرغب في أن ينقل عنه أحد حديثاً عن مكائد تجري خلف الكواليس أو عن تفضيلات زملائه، فتعامل مع تلك المعلومات بأقصى قدر من التكتم.

من الواضح أن فرص الترقي عند قمة الهرم التنظيمي للشركة قليلة ولا تسنح إلا على فترات متباعدة. ومع ذلك، فإن مهارتك في البحث عن إجابات لهذه الأسئلة الذهبية الثلاثة لدى الموجهين والقادة المناسبين تعزز حظوظك وتكسبك مزايا تنافسية ترجح كفة سيرتك المهنية.