شارك
الرئيسية
7 دقيقة
كانت لينا، وهي طبيبة طوارئ، تعاني الحمى والسعال المستمر، لكنها لم تتمكن من التوقف عن العمل بسبب متطلبات ورديات العمل الصارمة. شعرت لينا بالقلق من أن يعتقد مدراؤها أنها "أقل التزاماً" إذا غابت عن العمل بسبب المرض، خاصة أنها مرضت بعد فترة وجيزة من إجازة الأمومة. لذلك التزمت بالدوام على الرغم من أنها متعبة، وربما عرضت مرضاها وزملاءها في العمل لخطر التقاط العدوى.
كان جواد، وهو خبير تسويق في شركة تكنولوجيا، يشعر بقشعريرة وإعياء، ويخشى أن يضعف غيابه عن الاجتماعات المهمة وعدم الوفاء بالمواعيد النهائية موثوقيته لدى زملائه، على الرغم من عمله عن بعد وتشجيع مديره الصريح له على أخذ إجازة مرضية. لذلك، استمر في العمل وانضم إلى الاجتماعات دون تشغيل الكاميرا وحرص على الرد على رسائل البريد الإلكتروني طوال النهار.
تكشف تجربتا لينا وجواد، على الرغم من اختلافهما، عن مشكلة متزايدة الخطورة في مكان العمل: العمل على الرغم من الإصابة بالمرض. قدر مؤلفو دراسة استقصائية من عام 2023 شملت حتى الوظائف التي تقدم إجازات مرضية أن نحو 90% من الموظفين الأميركيين عملوا على الرغم من الإصابة بالمرض خلال العام السابق، وأن 40% منهم ترددوا في أخذ الإجازات المرضية المتاحة. المثير للسخرية هو أن العمل على الرغم من الإصابة بمرض معد أكثر انتشاراً بين الموظفين في مجال الرعاية الصحية، تحديداً الأطباء.
لا تقتصر عواقب العمل على الرغم من المرض على مشاعر الانزعاج والتعب لدى المريض؛ فهذه المشكلة تكلف الشركات الأميركية ما يصل إلى 150 مليار دولار سنوياً؛ أي نحو 10 أضعاف من تكلفة التغيب عن العمل. مع ذلك، يستخف العديد من كبار القادة بهذه المشكلة. يعاني الموظفون الذين يعملون وهم مرضى انخفاض التركيز وبطء اتخاذ القرارات، كما يرتكبون عدداً أكبر من الأخطاء، ما يؤدي في النهاية إلى خفض الإنتاجية الفردية بنسبة 33% على الأقل. هذه المشكلة لها تأثيرات متداعية تشمل فرق العمل جميعها؛ إذ تخلق المعوقات وتخفض الكفاءة والإنتاج الإجمالي. يزيد العمل على الرغم من الإصابة بالمرض كلاً من معدل انتشار الأمراض وتكاليف مرض الموظفين وإصاباتهم، التي تتجاوز 225 مليار دولار سنوياً.
يؤدي العمل المستمر على الرغم من المرض إلى زيادة معدلات الإجهاد والاحتراق الوظيفي المرتبطين بالعمل؛ إذ عانى نحو 60% من الموظفين الأميركيين الاحتراق الوظيفي عام 2024، بشدات تتراوح بين المتوسطة والمرتفعة جداً. وكما هو معروف يزداد احتمال استقالة الموظفين الذين يعانون الاحتراق الوظيفي. علماً أن كل حالة استقالة تكلف ما بين 40% و200% من الراتب السنوي للموظف المستقيل.
أخيراً، قد يسبب العمل المتكرر على الرغم من المرض تفاقم المشكلات الصحية، ما قد يؤدي بدوره إلى الإصابة بالأمراض الطويلة الأجل الخطيرة وزيادة نفقات الرعاية الصحية وطلبات تعويض الإعاقة واستنزاف الموارد المؤسسية.
تزداد المخاطر بالنسبة للشركات الأميركية تحديداً لأنها لا تقدم الإجازات المرضية الشاملة المدفوعة الأجر، وبسبب ارتفاع تكاليف الرعاية الصحية ورعاية الأطفال وانخفاض كفاءة شبكات الأمان الاجتماعية. في هذا السياق، من الواضح أن الموظفين لا يختارون بين العمل والراحة، بل يختارون المخاطر التي يستطيعون تحملها، وهي إما المخاطر الصحية وإما مخاطر حرمانهم من أتعابهم وإما مخاطر فشل مساراتهم المهنية. يستطيع القادة التخلي عن التعديلات الطارئة في السياسات التي يجرونها عند اللزوم، وإحداث تغييرات هيكلية استباقية من خلال فهم الأسباب الجذرية التي تدفع الموظفين للعمل وهم مرضى.
سنسلط الضوء فيما يلي على 3 نواح يستطيع كبار القادة التحكم بها مباشرة للتعامل مع هذه المشكلة، بالإضافة إلى إطار عمل لمكافحة العمل على الرغم من الإصابة بالمرض.
3 عوامل مؤسسية تسبب العمل عند المرض
تكشف دراستنا الحديثة التي يدعهما بحث أوسع نطاقاً وتستند إلى عينة وطنية تمثل أكثر من 168 مليون موظف أميركي، أن العمل على الرغم من المرض لا يتعلق فقط بالقرارات الفردية أو حتى السياسات المتعلقة بالإجازات المرضية؛ إذ إنه عرض من أعراض مشكلات هيكلية أعمق تتعلق بتصميم الوظائف وتنظيم العمل في مختلف القطاعات وترسيخ القواعد الثقافية المتعلقة بالإتاحة والالتزام. من هذا المنطلق، حددنا 3 عوامل مؤسسية أساسية تؤثر في ظاهرة العمل عند المرض:
1. عدم تساوي تأثير مرونة العمل بين الرجال والنساء.
بينت دراستنا أن عدد أيام العمل عند المرض لدى النساء اللواتي يشغلن وظائف منخفضة المرونة وتستدعي حضوراً دائماً، مثل التمريض والتدريس والدعم الإداري، أكبر بكثير منه لدى نظرائهن من الرجال. من المحتمل أن المخاوف بشأن الأمان الوظيفي والضغوط المالية والتداعيات المحتملة لأخذ الإجازات المرضية تجعل منح الأولوية للحفاظ على الصحة خلال المرض أصعب بالنسبة للنساء في هذه الوظائف.
في المقابل، بينت الدراسة أن عدد أيام العمل عند المرض لدى الرجال الذين يؤدون الأدوار الشديدة المرونة أكبر منه لدى النساء، ما يتناقض مع الافتراض الذي ينص على أن مرونة الوظيفة تزيد قدرة الموظفين على الاهتمام بصحتهم (على سبيل المثال، من خلال جدولة المواعيد مع الأطباء وتخصيص وقت للراحة). حتى في الوظائف الشديدة المرونة، قد يشعر بعض الموظفين، خاصة الرجال، بضغط يدفعهم لأن يكونوا متاحين دائماً، ما يرسخ القواعد الثقافية التي تنص على أن "الإتاحة الدائمة" تكافئ الالتزام والنجاح والتقدم الوظيفي.
2. العمل عند المرض يعكس الأدوار والضغوط الاجتماعية القائمة على النوع.
يعزز الفرز المهني بحسب النوع الاجتماعي ضغوط العمل هذه. تتمتع الوظائف في القطاعات التي تهيمن عليها الإناث، مثل التعليم والرعاية الصحية والخدمات الاجتماعية والأعمال الإدارية، بجداول مواعيد ومتطلبات حضور صارمة واستقلالية محدودة ونقص مزمن في عدد الموظفين، ما يزيد المعوقات المؤسسية التي تنفر الموظفين من الحصول على الإجازات المرضية. أما القطاعات التي يهيمن عليها الرجال، مثل الهندسة والماليات والتكنولوجيا، فتتميز بثقافة الإتاحة التي تكافئ الموظفين على الاستجابة السريعة على الرغم من مرونتها الكبيرة في جداول المواعيد الرسمية، ما يؤدي إلى زيادة معدل العمل عند المرض.
يبين تحليلنا أيضاً أن الأمان الوظيفي يعزز أنماط العمل عند المرض. في الحالات التي تصور فيها المشاركون أن أمانهم الوظيفي منخفض، كان عدد أيام التغيب عن العمل بين النساء أقل دوماً مقارنة بالرجال، ما يشير إلى أنهن يتعرضن لضغوط أكبر لإثبات الموثوقية في الظروف التي يسودها انعدام الأمان. مع ذلك، ازداد احتمال أن تطلب النساء الإجازات المرضية مع ازدياد الأمان الوظيفي، ما يشير إلى أن الاستقرار يساعد على تخفيف المخاوف المتعلقة بالتداعيات المهنية. على النقيض من ذلك، استمر الرجال في الإبلاغ عن أنهم يعملون عند المرض حتى مع زيادة الأمان الوظيفي، ما يشير إلى وجود معتقدات ثقافية راسخة حول الإتاحة المستمرة.
3. عندما تفوق المتطلبات الوظيفية الموارد، يعمل الموظفون أكثر عند المرض.
يشرح نموذج المتطلبات والموارد الوظيفية، الذي طوره المتخصصون في علم النفس التنظيمي، كيف تؤثر ظروف مكان العمل في صحة الموظف وإنتاجيته وأدائه المؤسسي. يصنف هذا الإطار بيئات العمل إلى فئتين:
- المتطلبات الوظيفية: المهام التي تتطلب مجهوداً بدنياً أو عقلياً أو عاطفياً مستمراً، مثل أعباء العمل الكبيرة وجداول المواعيد الصارمة والمواعيد النهائية الملحة والتوقعات المتعلقة بالإتاحة المستمرة.
- الموارد الوظيفية: العوامل التي تدعم الموظفين في التعامل مع هذه المتطلبات، مثل مرونة جدول المواعيد وموقع العمل والاستقلالية في اتخاذ القرارات والدعم الإداري الواضح والتوظيف الاحتياطي والتواصل المفتوح.
عندما تفوق المتطلبات الموارد باستمرار، ترتفع معدلات العمل عند المرض ومعدلات الاحتراق الوظيفي والتغيب عن العمل، وتقل الإنتاجية وينخفض الرضا الوظيفي. على العكس من ذلك، يعزز توازن المتطلبات والموارد التحفيز والإنتاجية وصحة القوى العاملة.
يساعد هذا الخلل الهيكلي الذي يتفاقم بسبب القواعد الاجتماعية والفرز المهني بحسب النوع الاجتماعي على تفسير قصور الآليات مثل توسيع نطاق الإجازات المرضية أو اللفتات الحسنة النية التي يبادر بها القادة مثل أخذ الإجازات أو تحديد قيود بشأن إرسال رسائل البريد الإلكتروني. ومن دون إعادة تصميم الوظائف بطريقة تحل المشكلات العميقة المتعلقة بالمرونة والاستقلالية والدعم، لن تنجح السياسات السطحية وحدها في خفض معدلات العمل عند المرض بدرجة مؤثرة.
نهج استراتيجي وهيكلي لكبار القادة
يستطيع المدراء التنفيذيون الذين يقيمون الهياكل التنظيمية ويعيدون تصميمها على نحو هادف أن يخفضوا معدلات العمل عند المرض بمقدار ليس بقليل ويعززوا رفاهة الموظفين والمرونة المؤسسية الطويلة المدى، وذلك من خلال تطبيق إطار عمل المتطلبات والموارد الوظيفية.
1. تخطيط المتطلبات والموارد الوظيفية في مختلف الأدوار لكشف الاختلالات.
ابدأ بعملية تقييم واسعة النطاق لتحديد الضغوط الأساسية وسبل الدعم في مختلف الأدوار الرئيسية. حدد درجة المتطلبات الوظيفية (مثل عبء العمل والجدولة وتوقعات الاستجابة) والموارد الوظيفية (مثل الاستقلالية والمرونة والتوظيف الاحتياطي والدعم الإداري) في مختلف الأدوار. استخدم إطار العمل التشخيصي هذا لتحديد الحالات التي يبرز الخلل فيها أكثر. فيما يلي بعض الاستراتيجيات لجمع هذه المعلومات:
- إجراء استقصاءات جس النبض السرية والمصنفة تبعاً للوظيفة والدور الوظيفي.
- إنشاء مجموعات تركيز يقودها المدراء للحصول على رؤى نوعية.
- إضافة الأسئلة إلى الاستقصاءات الحالية لتبسيط عملية جمع البيانات.
- استخدام أدوات التصوير المرئي للبيانات، مثل الخرائط الحرارية، لتحديد الأدوار ذات المتطلبات العالية والموارد المنخفضة باستمرار.
الأدوار التي ترتفع متطلباتها وتنخفض مواردها أكثر عرضة لأن تسبب الاحتراق الوظيفي لدى الموظفين وتدفعهم إلى العمل عند المرض. تحديد هذه الاختلالات هو نقطة انطلاق واضحة لاتخاذ الخطوات اللازمة مثل خفض المتطلبات الزائدة وتعزيز الموارد المتاحة أو مزيج من الاثنين.
يصف دليل عملي حول تطبيق هذا النموذج كيف استخدمت إحدى أكبر سلاسل الفنادق في هولندا، وهي سلسلة تشمل 22 فندقاً يعمل فيها أكثر من ألف موظف، أداة بوصلة الطاقة الاستقصائية عبر الإنترنت لتقييم المتطلبات والموارد الوظيفية. تركزت الإجراءات التدخلية في زيادة الموارد الوظيفية مثل الاستقلالية والدعم الاجتماعي وفرص التطوير المهني. بالنتيجة، أبلغت المؤسسة عن انخفاض قابل للقياس في معدلات الاحتراق الوظيفي وتحسن كبير في إدماج الموظف. توضح هذه الحالة كيف يؤدي التطبيق المنهجي لإطار العمل هذا إلى تحقيق مكاسب ملحوظة في رفاهة القوى العاملة والأداء المؤسسي.
2. تدريب المدراء على تحديد العلامات المبكرة على الإجهاد وميل الموظفين إلى العمل عند المرض.
احرص على تزويد المدراء بأدوات عملية لملاحظة العلامات المبكرة على الإجهاد والإفراط في العمل ومعالجتها على نحو استباقي. قد تظهر هذه العلامات عندما يعمل الموظفون وهم في حالة صحية سيئة أو عندما يرسلون رسائل البريد الإلكتروني في وقت متأخر من الليل أو عندما يترددون في أخذ الإجازات المرضية اللازمة. يمكن تدريب المدراء على اتخاذ الإجراءات المبكرة مثل إعادة توزيع المهام واعتماد جداول المواعيد المرنة مؤقتاً ووضع خطط تفويض واضحة لتخفيف عبء العمل.
اكتشف الباحثون في دراسة شاملة حللوا فيها بيانات أكثر من 7 آلاف شركة في المملكة المتحدة بين عامي 2020 و2023، أن المؤسسات التي تدرب المدراء المباشرين في مجال الوعي بالصحة النفسية كانت أقل عرضة للإبلاغ عن حالات العمل عند المرض بين موظفيها. ساعد المدراء الذين تعلموا ملاحظة علامات الإجهاد والتصرف في وقت مبكر على خفض معدلات الاحتراق الوظيفي وزيادة الرفاهة المؤسسية عموماً.
3. تطوير آليات مستمرة للتقييم والاستجابة.
في حين أن التقييمات الأولية تسلط الضوء على الاختلالات الهيكلية، تساعد حلقات الملاحظات المستمرة القادة على مراقبة التحولات التي تطرأ على المتطلبات والموارد الوظيفية بمرور الوقت، كما أنها تساعدهم على اتخاذ الإجراءات اللازمة قبل تفاقم المشكلة. احرص على إجراء استقصاءات موجزة ومتكررة لتتبع عبء العمل ودرجة المرونة والدعم المتصور في مختلف الفرق.
لا تقل الخطوة التالية أهمية؛ إذ يجب على القادة بعد ذلك أن يشاركوا نتائج الاستقصاءات بشفافية ويتخذوا إجراءات واضحة في الوقت المناسب، مثل تعديل الجداول الزمنية للمشروعات وإعادة توزيع المهام وتقديم الدعم المؤقت خلال فترات ذروة العمل. تخفض حلقات الملاحظات المستمرة هذه معدلات الاحتراق الوظيفي والعمل عند المرض، كما أنها تبني الثقة بين القادة والموظفين لأنها تظهر اهتمام القادة واستجابتهم لاحتياجات الموظفين باستمرار.
على سبيل المثال، أجرت شركة مايكروسوفت استقصاءات "جس النبض" اليومية للموظفين باستمرار خلال ذروة جائحة كوفيد-19 لتتبع رفاهتهم وأعباء العمل ومستويات الإجهاد في الوقت الحقيقي. راجع المدراء النتائج أسبوعياً واستجابوا من خلال تعديل الأولويات وتأخير مواعيد تسليم المشروعات والامتناع عن إجراء الاجتماعات في أيام محددة لخفض عبء العمل الزائد. يتيح هذا النوع من نظام الاستجابة السريعة لكبار القادة اتخاذ الإجراءات المبكرة قبل أن يسبب العمل عند المرض الاحتراق الوظيفي الطويل الأجل أو الاستنزاف، كما أنه يعزز ثقافة المساءلة والاستجابة والرعاية من خلال إبراز أهمية تقييمات الموظفين بالنسبة للقادة.
يتمتع المدراء التنفيذيون بنفوذ فريد من نوعه يتيح لهم إحداث أثر كبير في العوامل الهيكلية التي تدفع الموظفين للعمل وهم مرضى. بدلاً من إلقاء اللوم على الموظفين أو التعامل مع هذه الظاهرة على أنها مجرد قصور في سياسة الإجازات المرضية، يدرك القادة الفعالون أنها علامة على مشكلات أوسع نطاقاً تتعلق بالتصميم التنظيمي والقواعد الثقافية. من خلال التطبيق الاستراتيجي لإطار عمل المتطلبات والموارد الوظيفية، يستطيع القادة إنشاء أمكنة عمل صحية أكثر وتعزيز الإنتاجية ورضا الموظفين وزيادة المرونة المؤسسية على نحو ملحوظ.
الجميع معرضون للمرض، ولا تكتفي المؤسسات التي يتمتع قادتها بالقدرة على التفكير الاستشرافي بتشجع الموظفين على الاستفادة من الإجازات المرضية، بل إنها تدمج رفاهة الموظفين على نحو منهجي في التصميم التنظيمي والثقافة واستراتيجيات العمل.